Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач

Оглавление:

Одним из наиболее важных компонентов стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается области, средств и форм ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также положения организации в окружающей среде. Если цели организации определяют, к чему стремится организация, то стратегия дает ответ на вопрос, как, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях меняющейся среды.

В основе корпоративного управления лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и ее реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, направленный на укрепление рыночной позиции компании и обеспечивающий координацию усилий, привлечение и удовлетворение клиентов, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс разработки стратегии основан на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, рынков, которые будут осваиваться, потребностей, которые будут обслуживаться, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и бизнес-моделей. Другими словами, стратегия означает выбор пути развития компании, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, которая направлена на удовлетворение потребностей клиентов и достижение корпоративных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие бизнес-модели (бизнес-модели) — этот термин относится к способу получения прибыли от деятельности предприятий.

Формально бизнес-модель компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением оборот-затраты-прибыль, — с фактической и планируемой выручкой от реализации продукции компании, с конкурентной стратегией, со структурой затрат, уровнем дохода, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность ее стратегии с точки зрения получения прибыли.

Поэтому термин бизнес-модель является более узким, чем термин бизнес-стратегия. Стратегия определяет, как компания конкурирует и ведет бизнес (без ссылки на конкретные финансовые результаты и влияние конкуренции), а бизнес-модель, основанная на показателях прибыли и затрат, предусмотренных стратегией, обеспечивает жизнеспособность компании.

Долгосрочные результаты деятельности компании в своем сегменте бизнеса и стабильная, удовлетворительная прибыль свидетельствуют об успешной бизнес-модели и подтверждают прибыльность и жизнеспособность ее стратегии. Бизнес-модели убыточных компаний или новичков рынка (например, новых компаний по производству электроники) вызывают сомнения: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты, доказав тем самым жизнеспособность компаний и устойчивость их стратегий. Разработка, внедрение и реализация стратегии являются одними из приоритетных задач руководства, поэтому менеджеры, способные активно формировать будущее компании, всегда востребованы. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор бизнес-модели компании.

Стратегия создает контрольные показатели эффективности, видение конкурентных преимуществ и план действий для удовлетворения потребностей клиентов и достижения высоких результатов. Без четко определенной стратегии организация теряет свою цель, становится неконкурентоспособной, что приводит к внутреннему застою и низкой производительности. Кроме того, действия каждого отдела, подразделения, группы и менеджера должны составлять единое целое, поэтому высшее руководство должно координировать работу всех отделов компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, ИТ и финансов. Единая стратегия для всей компании является основой для объединения действий и решений различных организационных единиц в целенаправленные усилия. Если нет стратегии, руководство не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Основная цель управления

Из всех задач управления наиболее важной является разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкурентной борьбы и ведения бизнеса, а также осуществление всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы. Успешная стратегия и ее умелая реализация — верные признаки хорошего управления. Блестящая стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойной реализации, не приносит пользы, потому что она уничтожает все большие возможности, не обеспечивает должного уровня удовлетворенности клиентов и высокой производительности. Даже блестящее исполнение посредственной стратегии терпит неудачу. Во-первых, необходимо создать стратегию мирового класса, а во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его способностей.

Однако даже сочетание хорошей стратегии и успешного исполнения не защищает компанию от периодов низкой эффективности из-за неожиданных изменений на рынке, непредвиденных технологических сбоев и затрат. Иногда на разработку и внедрение правильной стратегии уходит больше года. Но ни неудачное стечение обстоятельств, ни давление времени не могут оправдать стабильно низкие показатели компании. Задача менеджмента — адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее спланированных действий и гибких изменений в методах ведения бизнеса. В целом, стратегия заключается в создании рыночной позиции и организации, обеспечивающей высокую производительность даже в непредвиденных условиях, жесткой конкуренции, вынужденных неудач и непредвиденных затрат. Таким образом, качество управления компанией определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

Формирование стратегического видения будущего компании, т.е. определение долгосрочной перспективы развития, формулирование будущего образа компании и целей организации.

Постановка целей; превращение стратегического видения в действие.

Разработка стратегии.

Оценивать результаты и корректировать стратегическое видение, глобальные цели, стратегию и ее реализацию в свете извлеченных уроков, меняющихся условий, новых идей и возможностей.

Вместе эти пять задач образуют то, что мы называем стратегическим управлением. Давайте рассмотрим эти задачи подробнее, прежде чем переходить к следующим главам.

Стратегическое управление — это процесс формирования через управление стратегического видения, постановки целей, разработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Разработайте стратегическое видение.

Прежде чем приступить к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать о том, каким они видят будущее своей компании, в каком направлении ей следует двигаться, как будут выглядеть ее будущие технологии, продукты и клиенты, и в каком положении компания должна находиться через пять лет. Чтобы ответить на эти вопросы, менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, изменятся ли потребности бизнеса в течение следующих пяти лет и далее, и если да, то как.

Видение менеджерами долгосрочного развития компании, выбранных технологий, продуктов, клиентов, направлений развития бизнеса формирует стратегическое видение компании. Таким образом, стратегическое видение — это идеальное видение менеджеров организации и компании, которое задает направление движения и показывает путь.

Стратегическое видение — это путь компании в будущее; оно определяет технологии, целевые группы, географические и продуктовые рынки, будущие возможности и образ компании, какой она должна быть в будущем.

Стратегическое видение и миссия.

В то время как стратегическое видение определяет будущий образ компании, миссия описывает текущую деятельность компании: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы ее технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают заявление о миссии в свои годовые отчеты и размещают его на своих веб-сайтах. В заявлении о миссии ничего не говорится о направлении деятельности компании, ее будущих действиях или бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разницу легко понять, если прочитать врезку «Примеры формулирования стратегического видения и миссии». Миссия компании обычно описывает текущий бизнес компании; миссия дает общее описание текущих возможностей организации, целевой аудитории, деятельности и структуры бизнеса.

Важность стратегического видения.

Миссия информирует о том, что компания делает в данный момент, в то время как видение задает направление и поэтому является более важным. Менеджер должен мыслить стратегически, учитывать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки — в общем, все внешние и внутренние факторы, которые необходимо учитывать при планировании на будущее. Стратегическое видение является неотъемлемой частью бизнеса. Четкое, хорошо продуманное направление бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в правильном направлении. Компании, руководители которых пренебрегают стратегическим мышлением, обречены на бесцельное дрейфование и никогда не станут лидерами отрасли.

Цель

Постановка целей переводит миссию организации в конкретные результаты и достижения, которых организация стремится достичь. Постановка целей и контроль их достижения помогают отслеживать прогресс организации. Руководители успешных организаций знают, что достижение целей требует напряженной работы и серьезных усилий от всех сотрудников. Организация должна быть изобретательной, настойчивой, решительной и сосредоточенной для достижения трудных целей. Трудные цели помогают избежать инерции и стагнации.

Цели — желаемые результаты и последствия для организации; критерии для оценки деятельности и развития организации.

В постановке целей должны участвовать все менеджеры компании. Каждому направлению деятельности компании необходимы конкретные, измеримые цели, достижение которых будет способствовать достижению глобальных целей компании. В компании должна быть создана атмосфера, ориентированная на результат. Для достижения этой цели устанавливаются общекорпоративные цели для каждого подразделения, а менеджеры всех уровней несут ответственность за их достижение. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непонимание того, как должны быть достигнуты цели. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждый отдел организации стремится достичь целей в своей сфере деятельности, тем самым внося вклад в достижение глобальных целей компании и реализацию стратегического видения.

В организации обычно используются два типа измерения эффективности — финансовые показатели и стратегические показатели, причем первые являются критически важными.

Реализация стратегического видения без достаточной прибыльности ставит под угрозу благополучие и существование компании.

Ни акционеры, ни инвесторы не будут вкладывать деньги в убыточную компанию. Сами по себе финансовые показатели важны, но их недостаточно.

Менеджеры должны внимательно следить за стратегической позицией компании — ее конкурентоспособностью и положением в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свои позиции на рынке, ее успехи и финансовая стабильность весьма сомнительны.

Чтобы достичь желаемого финансового и стратегического положения, менеджеры должны установить цели и для того, и для другого. Финансовые цели — это планируемые менеджерами финансовые результаты и итоги деятельности, а также рост продаж, доходность активов (или экономическая добавленная стоимость — EVA), рост дивидендов, рост цены акций (или рыночная добавленная стоимость — MVP), достаточный денежный поток и кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут быть сформулированы, например, следующим образом: Увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, обслуживанию клиентов, инновациям и стоимости; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; технологическое лидерство; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели помогает достичь хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это, как правило, текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров задуматься о том, какие действия необходимо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей предпочтение обычно отдается последним. Компания редко бывает успешной, если руководство ориентируется только на краткосрочные цели. Стратегические цели — это укрепление позиции организации в отрасли и ее конкурентоспособности; финансовые цели — это прогнозируемые финансовые показатели.

Разработка стратегии.

Корпоративная стратегия — это целенаправленный ответ менеджеров на ряд важных вопросов бизнеса: Следует ли нам диверсифицировать бизнес? Должны ли мы обслуживать максимальное количество клиентов или выбрать рыночную нишу? Должны ли мы расширить или сократить линейку продукции? Каким образом достигается конкурентное преимущество: снижением затрат, повышением качества продукции или организационными возможностями? Как мы реагируем на изменение предпочтений клиентов? Какие географические рынки нам следует изучить? Как мы реагируем на новые рынки и условия? Стратегия определяет, какие продукты, рынки, методы конкуренции и управление выбирает организация.

Стратегия компании — это способ конкуренции и ведения бизнеса, который руководство выбирает для удовлетворения потребностей клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Создавая стратегию, руководство должно ответить на еще один важный вопрос: Учитывая ситуацию и перспективы организации, как можно достичь поставленных целей? Задачи — это «цель», а стратегия — средство ее достижения. Достижение целей требует, во-первых, сознательных и целенаправленных действий; во-вторых, при необходимости, реакции на непредвиденные события, изменение рыночных условий и усиление конкуренции; в-третьих, постоянного коллективного обучения организации — одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно учиться и повышать свою конкурентоспособность». Как видите, стратегия — это нечто большее, чем хорошо продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Он адаптируется путем добавления одних параметров и исключения других в ответ на изменения на рынке, потребности и предпочтения потребителей, стратегические маневры конкурирующих фирм, накопленный опыт, новые возможности и угрозы, непредвиденные события и новые идеи. Будущие условия ведения бизнеса весьма неопределенны и непредсказуемы, поэтому не стоит планировать каждый шаг; лучше составить общий план и корректировать его по мере необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за пределы компетенции и конкурентных возможностей компании.

Стратегия является одновременно активной (т.е. продуманной и спланированной заранее) и адаптивной (т.е. по своей сути адаптивной).

Компоненты корпоративной стратегии

Как уже упоминалось выше, корпоративная стратегия — это набор ответов на такие вопросы, как. Эти вопросы различны для каждой компании и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса рыночные условия позволяют даже близким конкурентам избегать стратегий-близнецов: Одни решают сократить расходы, другие — дифференцировать продукты или услуги, третьи — обслуживать рыночные ниши или узкие потребности клиентов. Некоторые компании конкурируют на местном или региональном уровне, другие — на глобальном. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования себя, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным и отражать специфику конкретного бизнеса.

Поскольку запланированные мероприятия, а также новые инициативы осуществляются открыто, внешние наблюдатели могут выделить важные элементы стратегии компании. Однако существует еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только догадываться: секретные стратегические мероприятия, предназначенные для особых обстоятельств.

По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в секрете до тех пор, пока не придет время их реализовывать.

Создание стратегии — это в некотором роде интеллектуальный вызов: нужно придумать что-то новое или найти новое применение чему-то уже существующему. Чем быстрее меняется внешняя среда компании, тем важнее для менеджеров проявлять креативность как при создании, так и при адаптации стратегии. Например, сейчас для всех компаний опасно недооценивать распространенность электронной коммерции, а для розничных торговцев — игнорировать растущую популярность онлайн-покупок. Менеджеры должны постоянно следить за внешней средой, вовремя выявлять новые возможности и угрозы, тенденции рынка, запросы потребителей и технологические возможности, укреплять позиции компании на рынке и обеспечивать повышение конкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должны соответствовать текущим и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны быть изобретательными и творческими, чтобы корректировать курс компании в соответствии с новыми требованиями рынка и предпочтениями клиентов. Без изобретательности, без креативности невозможно разработать хорошую стратегию.

Разработка стратегии — это ориентированная на рынок и клиентов творческая деятельность, требующая таких качеств, как способность использовать рыночные возможности и потребности клиентов, чувство перспективных инноваций, готовность идти на соответствующий риск и интуитивное понимание того, что необходимо для роста и укрепления бизнеса.

Предпринимательский дух компании можно определить по ее быстроте адаптации к меняющимся условиям рынка, решимости использовать новые возможности, способности внедрять новые разработки быстрее, чем конкуренты, и постоянному повышению эффективности. Предприимчивые компании, как правило, либо лидируют, либо действуют на ранних этапах, быстро и творчески реагируя на новые перспективы развития и возможности укрепления своих позиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся инновационных стратегий. Сегодня наиболее предпринимательские фирмы являются примерами электронной коммерции. Напротив, компании, не обладающие достаточной предприимчивостью, избегают риска и неохотно отходят от проверенных методов ведения бизнеса, пока их не заставят это сделать. Такие компании либо избегают новых разработок, считая их бесперспективными, либо действуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к новым условиям. Неопытные компании считают, что в отставании есть свои преимущества, например, возможность избежать дорогостоящих ошибок, которые обязательно совершают первопроходцы. Им больше нравится постепенное изменение стратегии, чем быстрая перестройка. Компании, которые не торопятся внедрять электронную коммерцию, являются примером дефицита предпринимательства.

Причины изменения стратегии.

Очевидно, что рано или поздно каждая компания сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениям в отрасли и конкурентной среде, к предпочтениям и потребностям клиентов, к новым возможностям и угрозам, к технологическим разработкам и другим событиям. Иногда стратегию необходимо кардинально пересмотреть, например, когда появляется внезапная возможность для радикального изменения курса, когда конкуренты предпринимают решительные действия, требующие немедленного ответа, когда происходит технологический прорыв или наступает кризис в отрасли. Например, слияние AmericaOnline и TimeWarner потребовало радикального переосмысления стратегий обеих компаний. В некоторых случаях стратегия корректируется сначала на уровне только одного направления или функционального подразделения, а затем в масштабах всей компании.

Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих адаптацию стратегии, непрерывен, стратегия организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное или быстрое, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это норма, даже необходимость. Поэтому разработка стратегии — это непрерывный процесс, а не одноразовое действие. Менеджеры должны пересматривать и изменять стратегию так часто, как того требуют изменения во внешней и внутренней среде.

Постоянное изменение внутренней и внешней среды приводит к постоянному изменению и адаптации корпоративной стратегии, поэтому создание стратегии — это процесс, а не одноразовое действие.

Изменение стратегии также необходимо для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим рыночным условиям и конкуренции. Активность или адаптивность компании в подготовке к будущим рыночным условиям определяет характер и скорость изменения стратегии.

Показывает, какие стратегические позиции может занять компания, чтобы подготовиться к будущим рыночным условиям. В каждой отрасли есть компании-пионеры — активные первопроходцы, которые первыми пересматривают свои стратегии, и осторожные компании с консервативным менеджментом, которые действуют как поздние последователи. Каждая компания адаптирует свою стратегию и готовится к будущим рыночным условиям — каждая по-своему.

Однако слишком частые и радикальные изменения в стратегии и бизнес-модели вызывают подозрения. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение рынка или предпочтений клиентов, другие непредвиденные обстоятельства, но чаще всего это грубые просчеты в разработке стратегии, то есть ошибки менеджеров. Частые и радикальные изменения в стратегии вызывают ответную реакцию рынка, замешательство среди клиентов и сотрудников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, достаточно лишь адаптировать ее к изменяющимся обстоятельствам.

Стратегия и стратегический план

Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе формирует стратегический план развития отрасли с учетом существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и проблем, с которыми столкнется компания на пути к успеху.

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия достижения этих целей формируют стратегический план компании.

В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, они включают анализ экономической ситуации в отрасли, ключевые факторы успеха, источники изменений и план работы в этой внешней и внутренней среде.

В некоторых компаниях принято знакомить всех руководителей (и даже некоторых сотрудников) со стратегическим планом, описывая некоторые элементы лишь в общих чертах или вовсе опуская их, если их преждевременное раскрытие нежелательно. В других компаниях не принято распространять стратегический план в виде документа, он формулируется устно и выглядит как инструкция для менеджеров с плановыми показателями и сроками исполнения. Цели организации, являющиеся частью стратегического плана, обычно четко сформулированы и доведены до сведения руководителей и сотрудников. Некоторые компании сообщают о своих стратегических планах в годовых отчетах для акционеров или в пресс-релизах, в то время как другие (возможно, опасаясь потерять конкурентоспособность) предоставляют лишь общую информацию о своих стратегических планах, которые относятся к деятельности почти всех компаний.

Однако, как уже упоминалось ранее, в официальных письменных стратегических планах трудно предсказать все стратегически значимые события в ближайшие месяцы и годы. Непредсказуемые события, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров менять планы и прибегать к «незапланированным» действиям. Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что это «норма». Рекомендуется пересматривать стратегию всякий раз, когда для этого есть основания, и обязательно при возникновении непредвиденных обстоятельств. В эпоху Интернета экономическая среда меняется настолько быстро, что многие компании пересматривают стратегию на ежеквартальной, ежемесячной или даже еженедельной основе, иногда вообще отказываясь от годовых стратегических планов. Из-за динамичного характера современной экономики жизненный цикл стратегии все чаще измеряется месяцами и годами, а не десятилетиями или даже пятью годами.

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще следует пересматривать долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В Ingram-Micro, компании по производству и распространению компьютеров, скользящие (ориентировочные) финансовые прогнозы составляются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. BluefJy.com, интернет-магазин готовой одежды, еженедельно пересматривает свой бюджет, чтобы отразить ежедневные изменения в объеме продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев конкурентной борьбы, чтобы в нужный момент быстро вставить готовый сценарий.

Реализация и исполнение стратегии.

Реализация стратегии — воплощение теоретической стратегии в серию конкретных действий.

Реализация и исполнение стратегии требует выбора и выполнения конкретных действий для достижения запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач.

Создать организацию, способную эффективно реализовать выбранную стратегию.

Выделять корпоративные ресурсы на стратегически важные звенья цепочки создания стоимости, чтобы подразделения, ответственные за реализацию стратегически важных мероприятий и инициатив, имели достаточно персонала и финансов для выполнения своих задач.

Разработать политику и процедуры для поддержки стратегии.

Информировать сотрудников о пересмотре стратегии.

Создать условия для эффективного выполнения персоналом компании стратегических задач путем внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

Стимулируйте сотрудников к эффективной реализации стратегии; при необходимости измените должностные инструкции и рабочие процессы.

Увязка системы вознаграждения с достижением поставленных целей и эффективной реализацией стратегии.

Создание корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии.

Внедрять передовой опыт и политику непрерывного совершенствования.

Создать систему формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Эффективная реализация стратегии требует надлежащей внутренней организации бизнеса, деловой практики, организационных возможностей, систем компенсации и корпоративной культуры. Когда все это есть, компания легко достигает необходимых результатов.

Задача реализации и исполнения стратегии является самой сложной и трудоемкой во всем стратегическом управлении. Она затрагивает все аспекты управления и решается буквально во всех сферах деятельности компании. Работа над реализацией стратегии начинается с поиска областей, в которых можно повысить производительность. Каждый руководитель должен решить, что необходимо сделать в его или ее зоне ответственности для реализации общей стратегии и как лучше это сделать. Полная реализация стратегии может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по реализации стратегии: развитие компетенций и навыков организации, финансирование, разработка мер поддержки, мотивация сотрудников, создание организационной культуры, надлежащее управление.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: