Роль управленческого решения - Определение управленческого решения

Оглавление:

Существование человечества неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Они заставляют людей не только создавать величайшие духовные и материальные ценности, но и проявляться в варварстве. Только в двадцатом веке были истреблены сотни миллионов людей на планете и уничтожены многие из самых ценных и древних культурных ценностей. Кто принимал решения, приведшие к таким последствиям, и, что не менее важно, почему они были реализованы сотнями миллионов людей?

Содержание и качество жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее каждого зависит от того, кто и как организует свою и чужую деятельность в системе деловых решений. Роль управленческих решений возросла в условиях научно-технического прогресса, который значительно расширяет возможности людей, с одной стороны, в достижении своих целей, а с другой — в научном обосновании решения, его оптимизации и практической эффективности.

Многие учебники содержат разделы, посвященные социальной ответственности лиц, принимающих решения. Однако существующие системы управления организациями, соответствующие принципам и целям правящей элиты, а также отсутствие системы управления планетарными процессами, соответствующей общечеловеческим ценностям, создают объективные возможности для принятия менеджерами решений в интересах конкретных лиц.

Как показывает практика, для научной обоснованности управленческого решения необходим комплексный взгляд на реальность, знания о человеке, который принимает и реализует решения. Однако науки, развивающиеся в рамках определенных предметов, не могут обеспечить необходимой полноты, что требует поиска новых методологических подходов. Теория управления и передовая практика основаны на предположении, что человек находится в центре вселенной. Как биосоциальная и духовная система, принимающая решения в своих интересах, он должен обеспечить системную гармонию в биологической, социальной и духовной сферах жизни и действия.

Управление в XX веке характеризовалось массовыми психотехнологическими воздействиями на миллионы людей, которые изменили их сознание и превратили в массу, исполняющую произвольные управленческие решения. Это определяет особенности системы не только информационного, программного, лингвистического, финансового и кадрового обеспечения управленческих решений, но и организационно-правового обеспечения на всех уровнях управленческой иерархии.

Понятие «теория принятия решений». Теория — философская категория, обозначающая разработку системы знаний, достоверно и адекватно отражающих сущность и закономерности явлений определенной сферы объективной реальности и дающих руководство для практических действий. По аналогии с этим определением, теорию принятия решений следует понимать как систему знаний, отражающую суть понятий «закономерность» и «решение». Решения разрабатываются, принимаются и реализуются с учетом закономерностей. Основными особенностями теории являются

принятия решений являются объективная истина, логическая целостность, формальная последовательность, эволюционируемость, относительная автономия и активное влияние на практику.

Объективным в теории является проверка содержания ее законов и принципов практикой, субъективным — форма выражения соответствующих теоретических положений. Необходимым условием формирования теории решений как составной теории менеджмента является точное определение ее предмета, границ и областей изучения, форм и методов исследования. В настоящее время ряд теоретических положений теории менеджмента подвергается критическому пересмотру. Она обогащается достижениями теории и практики передовых школ менеджмента; находит оптимальные сочетания новых и уже устоявшихся взглядов на разработку, принятие и реализацию управленческих решений. Характерной особенностью теории принятия решений является ее интеграция с другими независимыми теориями, границы которых становятся все более точно определенными. Теория принятия решений интенсивно развивается в рамках теории управления. Наиболее развитыми ее частями являются теория оптимальных решений и психологическая теория решений.

Принятие решений занимает центральное место в науке и практике управления. Результаты реализации управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства менеджера. Для него лично достигнутые результаты являются источником удовлетворения (или неудовлетворения) его работой.

Приведенный ниже материал поможет вооружить будущего менеджера проверенными методами принятия решений. Такие решения, которые принесут наилучшие результаты для организации, уважение и удовлетворение — его руководителю.

Определение управленческого решения

В некотором смысле можно сказать, что существует столько же определений управленческого решения, сколько специалистов в области управления. В этой шкале есть определения с разной степенью полноты — от самого короткого: «Решение — это выбор альтернативы» до такого: «Решение в процессе управления — это сложный умственный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий».

Оба определения верны. Однако, чтобы лучше понять суть, рекомендуется по возможности использовать краткие определения. Поэтому за основу возьмем следующие определения:

Принятие управленческих решений — это процесс выбора разумной альтернативы для решения проблемы.

Управленческое решение — это конкретное управленческое действие, выраженное в письменной или устной форме и осуществляемое для решения проблемы.

Неопределенность в процессе принятия управленческих решений. Прежде всего, давайте сделаем два замечания. Во-первых, в процессе принятия управленческого решения необходимо, прежде всего, увидеть и определить возможные альтернативы решения проблемы. Иногда это требует больших навыков логического, причинно-следственного анализа проблем.

Во-вторых, выбор и реализация альтернатив для решения проблем, возникающих в менеджменте, гораздо сложнее, чем выбор альтернатив, например, покупки товара на прилавке у вас на глазах. Дело в том, что менеджер сталкивается с проблемами, анализирует их и выбирает альтернативы в настоящем. И он или она признает приемлемую альтернативу этого решения в будущем. В то же время он или она никогда не может с уверенностью сказать, какими были бы результаты, если бы была выбрана другая альтернатива. Такая неизбежная неопределенность всегда усложняет работу менеджера.

Разные менеджеры реагируют на неопределенность по-разному. Некоторые испытывают замешательство, «паралич» воли и интеллекта. Другие имеют репутацию «решительных» менеджеров, «пожимающих плечами» при принятии решения, независимо от реальной сложности проблемы и неопределенности последствий решения. Другие же узнают, что решительность и решительность — это не одно и то же. Они способны анализировать проблемы, определять и выбирать альтернативы. Они принимают оптимальные решения, минимизируя неопределенность их последствий. Тогда последствия будут максимально приближены к желаемым результатам. На мой взгляд, именно третья категория менеджеров является достойным примером для подражания.

Разнообразие управленческих решений

Управленческие решения принимаются в различных сферах человеческой деятельности — отсюда их разнообразие, ведь даже в рамках одной организации, то есть в одной и той же сфере деятельности, они могут быть очень разными и классифицироваться по перечисленным ниже признакам.

В зависимости от длительности реализации управленческие решения делятся на: стратегические (долгосрочные): плановые (текущие); тактические (краткосрочные, оперативные).

В зависимости от объекта воздействия решения делятся на внешние, которые влияют на отношения организации с внешней средой; внутренние, которые влияют только на саму организацию; смешанные, которые влияют как на организацию, так и на внешнюю среду.

В зависимости от функций управления решения делятся на общие, затрагивающие все стороны производственно-хозяйственной деятельности организации, функционирование управляемой системы, и частные, направленные на отдельные элементы системы или стороны организации.

Форма выражения — письменные и устные решения.

В зависимости от уровня информированности руководителя (полноты предоставления информации) управленческие решения делятся на решения, принимаемые при следующих условиях: Определенность; неполная определенность (риск); полная неопределенность.

Индивидуальные и групповые решения. Приведенная выше классификация основана на очевидных, «внешних» отличительных признаках и не является исчерпывающей. Она рассматривает управленческое решение как завершенный, фиксированный акт. Однако принятие управленческого решения — это сложный процесс, который начинается с анализа ситуации, проблемы, задачи, требующей принятия решения. Анализ проблемы и выработка решения могут осуществляться руководителем в одиночку (одиночное решение). В зависимости от характера проблемы и заявленного стиля работы могут быть разработаны групповые решения (коллегиальные, коллективные). В этом случае руководитель привлекает коллег, специалистов из своей и других организаций. Используются специальные методы группового принятия решений, такие как мозговой штурм, синтез, привлекаются специалисты из других областей знаний.

Бинарные и многоальтернативные ситуации и решения. Анализ проблемы позволяет определить возможные альтернативы ее решения. Конечно, если анализ проблемы проводится крайне поверхностно, это приведет лишь к двум конкурирующим, диаметрально противоположным альтернативам. Это альтернативы, которые заставляют сделать выбор типа «ДА/НЕТ», «ИЛИ/ИЛИ», «ДО/НЕ ДО». Это так называемые бинарные выборы, отражающие неестественное, нежелательное положение вещей, поскольку при решении большинства проблем выбор альтернатив богаче. Причины бинарных ситуаций, наряду с поверхностным анализом проблемы, могут включать:

Передача решения руководителям (при этом лица, представляющие решение на рассмотрение, могут намеренно представить его в двоичной форме, чтобы повлиять на решение);
Отсутствие времени для разработки других альтернатив.

Другая крайность — слишком подробный анализ проблемы. Такой анализ опасен тем, что может привести к появлению множества альтернатив, причем «бесконечного» числа альтернатив. Искусство менеджера заключается в том, что анализ решаемой проблемы должен соответствовать глубине и широте ее сложности. Этот анализ позволяет, во-первых, получить разумное количество альтернативных решений. Во-вторых, определить, какой тип решения требуется для рассматриваемой проблемы. В-третьих, определить механизм принятия решений.

Обобщенная классификация управленческих решений. Различные источники по-разному классифицируют управленческие решения в зависимости от их видов и механизма их принятия. В то же время для определения схожих по сути понятий используется разная терминология.

Характеристики различных типов решений

Запрограммированные решения. Программированные (рутинные, стандартные) решения, например, очень распространены в практике управления дорожным движением, особенно на базе управления. Это связано с тем, что практически все технологические процессы на транспорте строго регламентированы. В запрограммированном решении менеджер следует определенной процедуре, установленным правилам и алгоритмам.

Рассмотрим конкретную ситуацию. Согласно правилам перевозок грузов «норма времени остановки вагонов на погрузку и выгрузку механизированным способом для всей группы вагонов, содержащихся на фронте, в суммарное время не должна превышать, установленную для немеханизированного способа погрузки или выгрузки вагона данного груза». 5 вагонов подаются под разгрузку на подъездной путь предприятия. Согласно правилам, продолжительность разгрузки вагона немеханизированным способом составляет 2 ч 15 мин = 2,25 ч, а механизированным способом — 1,62 ч. Начальник транспортного цеха должен принять решение о выделении необходимого количества механизированных бригад для разгрузки поданных вагонов. Его решение в данном случае четко «запрограммировано» положениями правил: необходимо выделить 5*1,62: 2,25=3,6, то есть 4 бригады.

Незапрограммированные (творческие, инновационные) решения требуются, когда менеджеры сталкиваются с новыми ситуациями. В таких ситуациях нет очевидных альтернатив и готовых процедур решения проблем. Например, железные дороги работают прибыльно на протяжении десятилетий, но при этом испытывают дефицит вагонов, пропускной способности и перерабатывающих мощностей. Однако в последние годы ситуация изменилась — и потребовались творческие, инновационные решения.

Компромиссные решения. Такие решения основаны на осознании того, что практически невозможно принять решение, которое не имело бы негативных последствий.

В качестве компромисса можно считать, что в последние годы количество рабочих мест на транспорте не сокращалось теми же темпами, что и объем перевозок. Несмотря на финансовые проблемы, такой компромисс позволяет сохранить самый ценный и труднодоступный ресурс транспорта — квалифицированные кадры.

Интуитивные решения. Интуитивное решение — это решение, которое принимается исключительно на основе ощущения, что данное решение является правильным. Таинственная природа интуиции, или «шестого чувства», по-видимому, не поддается полному объяснению. Тем не менее, интуиция успешно используется менеджерами, особенно топ-менеджерами. Один из них даже заявляет, что почти все его успешные решения интуитивны; и наоборот — те, о которых ему пришлось пожалеть, не были основаны на интуиции.

Однако, на наш взгляд, пример этого успешного американского менеджера, полагающегося на свою интуицию, отражен в литературе именно потому, что он является скорее исключением, чем правилом.

Следующий пример показывает, насколько опасно полагаться только на интуитивный выбор. Интуитивный выбор лучшей из N альтернатив, когда последствия каждой из этих альтернатив одинаково неопределенны, может быть сделан с вероятностью P1 =1/N. Обратите внимание, что вы можете ошибаться в самооценке своего интуитивного дара. Предположим, что вы не ошибаетесь с вероятностью P2, близкой к единице. Допустим, ваша интуиция очень развита и «работает» достаточно последовательно, чтобы сделать правильный выбор. Выразим ее через вероятность P3, которая также близка к единице. При описанных условиях вероятность того, что вы сделаете правильный выбор, если будете полагаться только на свою интуицию, равна произведению этих величин: P=P1*P2*P3.

Осуждающие решения. Принятие таких решений — это в первую очередь «привилегия» менеджеров, имеющих опыт и знание того, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает менеджеру, какие решения принимались в аналогичных ситуациях в прошлом и к каким последствиям они привели. Достоинства оценочного решения (или здравого смысла) в том, что оно быстрое и дешевое. Однако такое решение будет верным только в том случае, если решаемая проблема действительно похожа на ту, которая уже возникала в прошлом (или в другой организации). Однако часто бывает так, что проблема только внешне похожа, а на самом деле это проблема совершенно иного характера или гораздо сложнее, чем та, которая была решена ранее.

Существует также определенная опасность в решениях, основанных на суждениях самого руководителя. Слишком доверяя своим суждениям и опыту, он постепенно становится их «рабом». Он бессознательно теряет способность мыслить нестандартно и избегает поиска новых альтернатив. И это не хорошо ни для него, ни для всей организации.

Рациональные решения. Рациональные решения образуют особую группу. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности в анализе и разработке альтернатив к большей уверенности в их выборе и достижении желаемого результата. Также важно отметить, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Она также не требует внезапных озарений, которых от интуиции следует ожидать как благодати. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для менеджера, как в начале, так и на протяжении всей его карьеры.

В практике управления сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наиболее важна централизация принятия решений. Это означает, что большинство решений в организации принимается на уровне высшего руководства и обычно одним или небольшой группой менеджеров. То есть, при централизованном подходе акцент делается на принятии решений высшим руководством.

При групповом подходе к принятию решений руководитель на каждом уровне управления привлекает сотрудников. В этом случае топ-менеджер, ответственный за принятие конкретного решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решений) на самый низкий уровень управления. Такой подход защищает топ-менеджеров от увязания в мелких повседневных проблемах. Основным преимуществом данного подхода является то, что ответственность и полномочия делегируются сотрудникам на более низких уровнях управления, что повышает эффективность принимаемых решений, поскольку они напрямую затрагивают их интересы.

Алгоритм стандартного процесса разработки и реализации управленческого решения

Специалисты в области менеджмента осознают практическую важность четкой «алгоритмизации» процесса принятия и реализации решений в управлении. Такие алгоритмы позволят решать различные проблемы, в совершенно разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни одна серьезная работа в области менеджмента не игнорирует этот вопрос.

Разные авторы обычно дают схожие, но во многом различные интерпретации процесса разработки и реализации управленческого решения. Знакомство с различными взглядами на один и тот же предмет только способствует лучшему пониманию.

Авторы согласны с тем, что процесс принятия и реализации решений состоит из пяти этапов. В интерпретации Планкетта и Хейла последние два шага не указаны, но по ходу материала эти шаги описаны, и их содержание вполне соответствует взглядам других авторов.

Названия основных пяти этапов процесса (отмечены звездочками) совпадают в своих «ключевых» словах. И хотя сам процесс называется разными авторами по-разному, они придерживаются в основном схожих взглядов на его содержание.

Определите цель решения (диагностика проблемы). Любой процесс принятия решения должен начинаться с четкого анализа необходимости этого решения. Поэтому на первом этапе менеджер должен ответить на три вопроса:

какой выбор я пытаюсь сделать (т.е. какое решение я пытаюсь принять)?
почему это решение необходимо (т.е. можно ли рассмотреть другое решение, которое привело бы к желаемому результату)?
какое последнее решение было принято (т.е. какое решение могло или не могло решить проблему, которую я пытаюсь решить)?

Интересно, что Мескон, Альберт и Хедоури используют медицинский термин «диагноз» при определении первого шага и, вместе с Келленом, используют медицинский термин «симптом» для обозначения содержания этого шага. Келлен утверждает, что менеджеры часто видят проблемы там, где их нет. Они путают с проблемой только внешние признаки, симптомы — и, возможно, совершенно другую проблему. Келлен дает ценные советы о том, как правильно увидеть и глубоко понять проблему:

Изложите проблему в письменном виде и конкретно; если вы не можете этого сделать, значит, вы не поняли проблему;
Посмотрите на то, что вы считаете симптомом, а не проблемой, и спросите себя: «Что вызывает этот симптом?». — пока не доберетесь до настоящей проблемы;
если вы убедили себя, что честно пытались до конца решить проблему, но не смогли этого сделать, попросите помощи у друзей, коллег.

Разработка альтернатив. На втором этапе рационального решения проблемы менеджер должен пройти между Сциллой бинарного решения и Харибдой многоальтернативного решения. Если на первом этапе вы действительно вникли в суть проблемы, то на втором этапе у вас, как правило, уже есть представление о возможных решениях. Если вы чувствуете, что видение недостаточно ясно, или количество альтернатив недостаточно, значит, у вас нет достаточной информации, фактов, чтобы разработать альтернативы. Однако к сбору дополнительной информации следует подходить взвешенно. Мескон, Альберт и Хедоури призывают учиться отличать релевантную (уместную) информацию от нерелевантной. Келлен предостерегает от попыток собрать все факты, потому что у вас может не хватить времени на разработку альтернативных вариантов. Его рекомендация — собрать как можно больше фактов за отведенное время. Еще один способ разработать больше альтернатив — это мозговой штурм, один или с другими. При проведении мозгового штурма запрещается критиковать все, даже самые маловероятные, решения и альтернативы. Чтобы избежать чрезмерного количества альтернатив, между первым и вторым этапами используются такие приемы, как формулировка ограничений и разделение критериев.

Выберите лучшую альтернативу. На третьем этапе сравниваются рассматриваемые альтернативы и выбирается лучшая — это и есть желаемое решение проблемы. Сравнение альтернатив основано на принципе взвешивания и сопоставления (взвешивания) их последствий. Для этого были разработаны достаточно точные методы количественной оценки (балльные системы желательности, серьезности и риска). Эти методы разработаны в основном Планкеттом и Хейлом. Обычно для оценок используется десятибалльная шкала. По этой шкале оценивается важность каждой желательной характеристики — определяется ее «балл важности». Затем каждый из альтернативных вариантов оценивается, также по десятибалльной шкале, с точки зрения того, насколько хорошо удовлетворяется каждая характеристика. Например: 10 баллов — полностью последовательный, 0 — полностью непоследовательный. Для каждой альтернативы рейтинг важности характеристики умножается на полученный ею балл, и эти произведения складываются. Это дает «взвешенный балл» альтернативы, в соответствии с которым оцениваются ее достоинства (чем выше взвешенный балл, тем больше достоинств).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: