Роль женщины в управлении корпорацией - Типы и формы корпоративной культуры

Оглавление:

Каждый волен выбирать наиболее удобное для него определение корпоративной культуры, но очевидно, что общий смысл одинаков во всех определениях: культура — это большая область материальной и духовной жизни коллектива: господствующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, сложившиеся с момента создания организации и разделяемые большинством сотрудников.

Благодаря приобретению индивидуального и личного опыта сотрудники формируют, поддерживают и изменяют свои системы координат, которые отражают их отношение к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству работы и т.д. Такие рамки отсчета не очевидны и редко полностью совпадают с заявленными целями, но очень часто они определяют поведение в большей степени, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или другой член организации, во многом зависит от его или ее восприятия окружающего мира. В крайних случаях эти системы координат работают против целей организации и, расширяя или сужая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей сотрудников, снижают эффективность коллективных действий.

Корпоративная культура сосредоточена на внутренней среде и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Это устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных отношений; дисциплина и культура их исполнения; динамичность и адаптивность к инновациям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль руководства, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в предпринимательском поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между организационной культурой и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура компании призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает компании выжить, победить в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки и успешно развиваться. Но в то же время основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимная координация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративная культура компании определяется по формуле: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — хорошее организационное поведение. Подобно тому, как культура в целом базируется на общепринятых ценностях и общепринятых нормах поведения (правилах), корпоративная культура в компании формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения в данном коллективе и организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть разработана и внедрена. Его нельзя даже одолжить. Только некоторые структуры и механизмы взаимоотношений, отраженные в организационных проектах, могут быть приняты. Пересадка способа предпринимательского поведения с одной почвы на другую обычно не приносит успеха. Каждая команда уникальна: возрастно-половой состав, профессиональная и квалификационная структура персонала, отраслевые и географические характеристики и т.д. — Все это оставляет свое впечатление. Большое значение имеет история становления компании, формирование самого коллектива и выросшие традиции. В некоторых компаниях в качестве основы для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания сотрудников в этом смысле провозглашается так называемое кредо компании.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, активно влияющей на сотрудников и модифицирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, составляющими ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения определенных типов сотрудников и стимулирования определенного поведения. Культура, имидж компании укрепляются или ослабляются ее репутацией.

Корпоративная культура, таким образом, обеспечивает систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует так, а не иначе. Она в значительной степени помогает смягчить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации путем формирования общего культурного пространства, которое включает в себя ценности, нормы и модели поведения, разделяемые всеми сотрудниками.

Типы и формы корпоративной культуры

Корпоративная культура создается в любой структурированной группе людей. И она становится тем мощнее, чем дольше существует эта структура.

Корпоративная культура обычно возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», через личный пример и устные наставления «бывалых». Наибольший вклад вносят самые харизматичные личности. Именно их привычки и правила поведения начинают копировать, пусть даже неосознанно, другие сотрудники.

Когда у руля организации стоит сильный харизматичный лидер, он или она, естественно, будет иметь наибольшее влияние на формирование корпоративной культуры. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, не может быть достигнута главная цель, а именно самосохранение и саморазвитие организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий объединить все отделы и отдельных сотрудников вокруг общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

Конкретные культурные ценности организации могут относиться к следующему:

Цель организации и ее «лицо» (превосходство, лидерство в своей отрасли, дух первопроходчества);
Старшинство и авторитет (авторитет, присущий должности или человеку, уважение к старшинству и авторитету)
Важность различных управленческих должностей и функций (авторитет отдела кадров, важность различных должностей вице-президентов, роли различных отделов);
Работа с людьми (забота о людях и их потребностях, уважение индивидуальных прав, возможности обучения и развития, справедливость в оплате труда, мотивация людей)
роль женщин на руководящих и других должностях;
Критерии отбора на руководящие и супервизорские должности;
Организация и дисциплина труда;
Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или кооперативный стиль, использование комитетов и рабочих групп);
Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем советуются)
Распространение и передача информации (персонал хорошо или плохо информирован);
тип контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контакта с руководством);
тип социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, например, отдельная столовая и т.д.)
Способы разрешения конфликта (готовность избегать конфликта или идти на компромисс, участие руководства);
Оценка работы (тайная или открытая, кем, как используются результаты);
Идентификация с организацией (лояльность и честность, чувство принадлежности, удовольствие от работы в организации);

Типы корпоративных культур.

«Культура власти». — В этой организационной культуре лидеру, его личным качествам и способностям отводится особая роль. Как источник власти, занимает видное место среди ресурсов, имеющихся в распоряжении того или иного лидера. Организации с таким типом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Наем сотрудников и их продвижение по иерархии часто основывается на критерии личной преданности. Пример культуры власти часто встречается в небольших предпринимательских организациях, в компаниях, которые занимаются имуществом, торговлей и финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется центральными волнами. Контроль осуществляется централизованно отобранными для этой цели лицами, при соблюдении некоторых правил и методов и небольшого количества бюрократии. Проблемы решаются в основном на основе влияния, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но в значительной степени зависят от решений людей, находящихся в центре. Они будут привлекать людей, склонных к политике, ориентированных на власть, рискующих, а также тех, кто придает мало значения безопасности. Основой власти в этой культуре является власть ресурсов, в центре которой находятся некоторые элементы личной власти. Размер является проблемой для властных культур: трудно совмещать слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Таким организациям удается создать организации с более высокой степенью независимости при сохранении контроля над финансами.

Чтобы хорошо работать в культуре власти, сотрудник должен быть ориентирован на власть, интересоваться политикой и не бояться рисковать в неопределенных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, ориентироваться на результат и быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура» — характеризуется строгими функциональными ролями и специализацией областей. Данный тип организации действует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, которое человек занимает в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде. Воплощением ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется наличием строго функциональных и специализированных подразделений, таких как финансовый отдел и отдел продаж (его столпы), которые координируются жестким, объединяющим контролем сверху. Степень формализации и стандартизации высокая; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, которые определяют распределение работы и власти, средства коммуникации и разрешение конфликтов между функциональными областями. В ролевой культуре основным источником власти является власть положения. Для этой роли отбираются отдельные люди, индивидуальная власть не одобряется, а профессиональная власть ценится только на своем месте. Власть регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных людей. Этот тип организации с наибольшей вероятностью добьется успеха в стабильной среде, со стабильным рынком, который предсказуем и контролируем, и где «жизнь» продукта продолжительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, слабо «осознает» необходимость перемен и медленно реагирует на них. Ролевая организация встречается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости услуг.

Ролевая культура

Ролевая культура отдельного сотрудника обеспечивает безопасность и возможность развиться в компетентного специалиста; результаты работы вознаграждаются, в определенных пределах, соответствующими уровнями оплаты и, возможно, продвижением по службе в рамках функциональной области. Но эта культура разрушительна для амбициозных, ориентированных на власть людей, которые хотят управлять своей работой, которых больше интересуют результаты, чем методы. Такие люди будут удовлетворены только в том случае, если они входят в команду высшего руководства. Ролевая культура, похоже, подходит для менеджеров, которые любят определенность и предсказуемость, которые хотят достичь целей, выполняя роли, а не внося выдающийся личный вклад, и для тех, кто заинтересован в умелом применении принятой методологии, а не в конечном результате.

«Культура задач» — этот тип культуры в первую очередь ориентирован на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. В таких организациях больше власти у тех, кто на данный момент является экспертом в ведущей сфере деятельности и обладает максимальным объемом информации. Эта культура эффективна, когда ситуативные требования рынка определяют деятельность организации. Эта культура ориентирована на проект или миссию, ее структуру лучше всего представить в виде решетки, где одни нити толще и сильнее других, а власть и влияние находятся там, где эта решетка пересекается, в узлах. Организация с «матричной структурой» является примером культуры задач. В этой культуре основное внимание уделяется быстрому выполнению работы. Организация с такой культурой старается подключить нужные ресурсы и нужных людей на нужном уровне и наделить их полномочиями для качественного выполнения работы. Культура задач зависит от способности команды повышать эффективность работы и связывать личные цели сотрудника с целями организации. Это командная культура, в которой результат команды важнее индивидуальных целей, различий в положении и стиле. Влияние основывается на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении человека. Влияние здесь шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура выполнения задания хорошо адаптирована. Команды, проектные группы или специальные комитеты формируются для конкретных целей и могут быть повторно сформированы, расформированы или оставлены. Организация может быстро реагировать, поскольку каждая команда в идеале содержит все необходимые элементы для принятия решений. Люди находят, что эта культура характеризуется высокой степенью автономии, оценкой по результатам работы и легкими рабочими отношениями в группе, при этом взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или должности. Поэтому культура задач подходит там, где жизнь продукта быстротечна и где важно быстрое реагирование. Эти преимущества компенсируются трудностями управления большой гибкой организацией, трудностями создания рациональной структуры и трудностями достижения профессионализма. Управление в таких организациях затруднено. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы и практически не контролирует повседневную деятельность, не нарушая культуру. Это хорошо работает в благоприятной среде и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, когда они становятся менее доступными, руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а лидеры групп могут начать бороться за эти ресурсы с помощью политического влияния. Моральный дух в коллективе падает, работа приносит меньше удовлетворения, а сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать показатели работы. Таким образом, культура задач имеет тенденцию переходить в ролевую или властную культуру, когда ресурсов не хватает или компания работает плохо.

Большинство руководителей, особенно среднего и низшего звена, предпочли бы работать в организации с культурой задач, в которой особое внимание уделяется командам, специализированным (экспертным) навыкам, вознаграждениям по результатам работы и сочетанию личных и групповых целей. Это хорошо вписывается в современные тенденции изменений и адаптации, индивидуальной свободы и низкого статусного различия, но эта культура не подходит для всех ситуаций. Лидер в этой культуре должен быть гибким и уверенным в себе при работе с нестабильной и, возможно, краткосрочной работой. Он должен быть готов к тому, чтобы его оценивали по результатам, и он должен чувствовать себя вправе координировать работу коллег, каждый из которых может быть более компетентен, чем менеджер, в каком-то аспекте задачи. Каждый в группе может рассчитывать на то, что он будет контролировать свою деятельность. Считается, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» — организация с такой культурой объединяет людей не для решения каких-то проблем, а для того, чтобы они могли достичь своих собственных целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и умении вести переговоры. Власть и контроль по своей природе координируют друг друга. Этот тип культуры необычен. Она встречается не везде, но многие люди придерживаются некоторых ее принципов. В этой культуре в центре внимания находится отдельный человек; если и существует структура и организация, то она существует только для того, чтобы служить и помогать отдельным людям в этой организации реализовывать свои собственные интересы, без какой-либо цели. Эту культуру можно представить как рой пчел или «галактику звезд». Очевидно, что немногие организации могут существовать с таким типом культуры, поскольку организации, как правило, имеют некую корпоративную цель, которая выше личных целей членов организации. Более того, контроль или даже иерархическое управление невозможны для этой культуры, кроме как по взаимному согласию. Организация подчинена человеку и обязана ему своим существованием. Человек может покинуть организацию, но у организации редко есть возможность «выселить» человека. Влияние распределяется равномерно, а основой власти, если она необходима, обычно является власть отдельного человека: Человек делает то, что у него хорошо получается, поэтому к нему прислушиваются.

Юридические фирмы, архитектурные ассоциации и небольшие консалтинговые фирмы часто сосредоточены на «личности». Кооператив может стремиться к культуре личности в своей организационной форме, но по мере развития он приходит в лучшем случае к культуре задач, но гораздо чаще к культуре ролей или власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно встретить личностей, для которых личные интересы являются приоритетными и которые соответствуют этому типу культуры, но работают в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей компании и рассматривают ее как место, где они могут заниматься своими делами с некоторой выгодой для своего работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Будучи экспертом, им легко найти другую работу; сила позиции, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают власть экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. Более того, они обычно не подвержены влиянию групповых норм и отношений со сверстниками, которые могли бы умерить их личные амбиции.

Пожалуй, ни один руководитель не хотел бы работать в организации с культурой личности. Эти «личности» кажутся буквально неуправляемыми, но даже в культуре личностей людям нужны ресурсы для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим ресурсам, может оказывать определенное давление и настаивать на ответственности за использование этих ресурсов.

Однако следует повторить, что в одной организации могут существовать две или более этих культур, а также субкультуры, все из которых усложняют жизнь организации и являются источниками беспокойства, радости, разочарования и возможностей для тех, кто в ней работает.

Мы живем в эпоху растущего давления извне — давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса — и изнутри — давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. Там, где жизнь переживает кризис, где культура фрагментирована и в значительной степени дискредитирована, она больше не может служить надежным связующим звеном между людьми, которым необходимо думать и действовать сообща.

Опрос сотрудников различных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций рассматривает предпринимательство как источник процветания фирмы.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры, среди прочих.

Доминирующая культура выражает (основные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, которая выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники, или опыт их решения. Они развиваются географически или путем деления, вертикально или горизонтально. Если производственный отдел в конгломерате имеет уникальную культуру, отличную от других отделов организации, то это вертикальная субкультура. Если в определенном функциональном отделе (например, бухгалтерии или отделе продаж) существуют общие понятия, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, но большинство субкультур определяются (отдельной) структурной организацией отдела или географического подразделения. Он содержит основные ценности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, которые являются уникальными для членов данного подразделения.

Элементы корпоративной культуры

Стало общепринятой практикой различать три уровня корпоративной культуры:

Поверхностный (символический) уровень — это все, что человек может увидеть и потрогать: Символика компании, логотип, календарь компании, флаг компании, гимн компании, особая архитектура здания и т.д. К символическому уровню также относятся мифы, легенды и истории, связанные с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются из уст в уста. На этом уровне вещи и явления легко найти, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать с точки зрения корпоративной культуры.
Нижний уровень — объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации, которые должны служить руководством для повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в противовес установке о главенстве производителя в советский период. В частности, сохранение старой ценности примата производителя все еще препятствует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, рассматриваются с точки зрения того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений происходит сознательно и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет почти непреодолимые трудности.
Фундаментальный (глубинный) уровень — базовые предположения, возникающие у членов организации в силу личных паттернов, поддерживаемые или изменяемые успешным опытом совместных действий, и в большинстве случаев не осознаваемые, своего рода «воздух» корпоративной культуры, без запаха и вкуса, которым все дышат, но не замечают в обычном состоянии. Эти основополагающие предположения даже трудно осознать членам самой организации, если они специально не занимаются этим вопросом. Эти скрытые и принятые на веру предположения направляют поведение людей и помогают им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более детальную структуру организационной культуры, выделяя следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, человеческой природе и обществе, которые направляют поведение членов организации и определяют характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными убеждениями. Существенные различия в мировоззрении сотрудников значительно осложняют сотрудничество. В этом случае возникает причина для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. В то же время очень важно понимать, что кардинально изменить взгляды людей очень сложно и что для достижения определенного взаимопонимания и принятия позиций людей с разными взглядами требуются значительные усилия. Мировоззрение человека трудно выразить четкими словами, и не каждый может объяснить фундаментальные принципы, лежащие в основе его поведения. И понимание чьего-то мировоззрения иногда требует много усилий и времени, чтобы помочь ему сформулировать основные координаты его мировоззрения.

Корпоративные ценности, то есть объекты и явления организационной жизни, принципиально важные, значимые для духовной жизни сотрудников. Ценности выступают в качестве связующего звена между культурой организации и духовным миром человека, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые также включают широкий спектр социальных ценностей, признаваемых индивидом, но не всегда принимаемых им в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, недостаточное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться даже при значительных кадровых изменениях в организации. В то же время может произойти некоторое изменение ценностей, что также влияет на поведение членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, которая выражается в системе историй, мифов и даже анекдотов, содержащих некую достойную уважения характеристику члена организации, отличающую его от многих других.

Стили поведения, характерные для сотрудников конкретной организации. Сюда также входят определенные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, и символы, имеющие особое значение для членов этой организации. Важным элементом может быть персонаж, который обладает качествами, очень ценными для культуры, и служит образцом для подражания для сотрудников. Поведение сотрудников может быть успешно скорректировано с помощью различных мер обучения и контроля, но только в том случае, если новое поведение не противоречит компонентам корпоративной культуры, описанным выше.

Стандарты — это набор формальных и неформальных требований, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Они могут быть общими и конкретными, императивными и индикативными, и направлены на поддержание и развитие структуры и функций организации. Нормы включают в себя так называемые правила игры, которые новичок должен выучить в процессе членства в организации.

Психологический климат в организации, с которым человек сталкивается при взаимодействии с коллегами. Психологический климат — это преобладающая и относительно стабильная психическая атмосфера, определяющая отношение членов коллектива друг к другу и к работе.

Контент-анализ

Ни один из этих компонентов не может быть отождествлен с культурой организации в отдельности. Однако, взятые вместе, они могут дать достаточно полное представление о культуре организации. Многие из компонентов культуры трудно определить постороннему человеку. Можно провести несколько недель в организации и так и не понять основные принципы культуры, которые управляют действиями людей. Каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, изучая месяц за месяцем все мельчайшие нюансы, которые в совокупности составляют корпоративную культуру.

Существует множество подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять сущностных характеристик, присущих любой корпоративной культуре:

Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры подчеркивают сдержанность и сокрытие внутренних настроений и проблем сотрудника, другие поощряют открытость, эмоциональную поддержку и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, в других — через индивидуализм);
система коммуникации и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости общения варьируется от организации к организации; технический жаргон, аббревиатуры, язык жестов характерны для организаций различных отраслей, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Внешний вид, одежда и самовыражение на работе (различная униформа, деловой стиль, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.д.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
Привычки и традиции, связанные с приемом и выбором пищи: как организовано питание сотрудников внутри организации, включая наличие или отсутствие столовых и кафетериев; участие организации в оплате питания; частота и продолжительность приема пищи; совместное или раздельное питание для сотрудников с разным организационным статусом и т.д;
Осознание, отношение и использование времени: восприятие времени как важного ресурса или как пустой траты времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
Межличностные отношения: влияние таких характеристик, как возраст, пол, этническая принадлежность, статус, объем власти, образование, опыт, знания на межличностные отношения. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемая поддержка, используемые формы разрешения конфликтов;
Ценности и нормы — первые — это представления о том, что хорошо и что плохо; вторые — это предположения и ожидания относительно определенного поведения;
Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, силу, лидерство; отношение к взаимопомощи, этичному или недостойному поведению, вера в наказуемость зла и торжество добра и т.д;
Развитие сотрудников и самоактуализация: бездумное или намеренное выполнение работы; опора на интеллект или власть; свободный или ограниченный поток информации в организации; признание или отрицание рациональности в сознании и поведении людей; творческая среда или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенциале роста;
Рабочая этика и мотивация: отношение к работе как к ценности или долгу; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своей работе. Качество трудовой жизни; достойные и вредные привычки на работе; справедливое соотношение между вкладом работника и его вознаграждением; планирование карьеры работника в организации.

Вышеупомянутые характеристики культуры организации, взятые в целом, отражают и наполняют смыслом понятие корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реальности для каждой характеристики, а тем, как они соотносятся друг с другом и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритет формирующих ее базовых характеристик, указывающих, какие принципы должны иметь приоритет в случае конфликта между различными ее составляющими. В этом контексте мы не можем говорить о корпоративной культуре как об однородном явлении. В любой организации потенциально существует множество субкультур. Фактически, каждая из этих субкультур может стать доминирующей, то есть собственно корпоративной культурой, если она сознательно поддерживается организационной властью и используется как инструмент консолидации индивидуальных целей для достижения общей организационной цели.

В организации также могут существовать такие субкультуры, которые категорически не приемлют то, чего пытается достичь организация в целом. Среди этих корпоративных контркультур можно выделить следующие типы:

в прямом противоречии с ценностями преобладающей корпоративной культуры;
Оппозиция к структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
в оппозиции к моделям отношения и взаимодействия, поддерживаемым доминирующей культурой.

Контркультуры в организации обычно возникают, когда отдельные люди или группы оказываются в обстоятельствах, которые, по их мнению, не могут обеспечить им удовлетворение потребностей, к которым они привыкли или желают. В некотором смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Такая ситуация особенно часто возникает во время организационного кризиса или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать весьма влиятельными или даже доминирующими.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: