Самоменеджмент руководителя - Природа и принципы самоменеджмента

Оглавление:

Менеджер и его личные характеристики оказывают сильное влияние на процесс управления и его эффективность, которая в основном обеспечивается сочетанием пяти факторов производства: Капитал, Информация, Материал, Человек и Организация, из которых человек является самым важным. В этом контексте необходимо разработать общую модель современного менеджера.

Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный лидер (лидер + власть + стиль работы + карьера). Менеджер должен обладать широким кругозором и систематическим нестандартным мышлением по вопросам внутренних взаимоотношений, факторов компании и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен обладать высокими человеческими качествами и психологическими навыками, уметь принимать уместные и сбалансированные риски, уметь проводить бизнес-планирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план. Он/она должны уметь проводить маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занимать новые инновационные ниши в организации.

Самоменеджмент — это организация собственной деятельности руководителем. Этот процесс требует четкого планирования своего рабочего и свободного времени.

В первую очередь займитесь важными и срочными делами, а затем распределите остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные; важные, но не срочные; не срочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными. В этом случае руководитель может оставить за собой только те задачи, с которыми не могут справиться его сотрудники.

Постановка целей. Для самоменеджмента важно осознавать, куда мы хотим идти и куда не хотим, а также не идти туда, куда хотят другие. Если у лидера есть осознанная цель, то все бессознательные энергии лидера также будут направлены туда, т.е. цель будет достигнута путем концентрации энергии в важных областях. «Случайные успехи — это хорошо, но редко. Запланированные успехи лучше, потому что они управляемы и происходят чаще».

Повседневное решение различных типов задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые имеют определенную взаимозависимость и обычно выполняются в определенном порядке. Процесс самоменеджмента с точки зрения последовательности выполнения конкретных функций включает шесть этапов:

Целеполагание — анализ и формирование личных целей;
Планирование — разработка планов и альтернатив для собственной деятельности;
Решение принимается в каждом конкретном случае;
Организация и выполнение — Составление ежедневного плана и организация личного рабочего процесса для выполнения составленных задач;
Контроль — самонаблюдение и контроль результата (при необходимости — корректировка целей);
Информация и коммуникация — этап, присущий в той или иной степени всем функциям, поскольку и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех этапах самоменеджмента.

Отдельные функции не обязательно должны строго следовать друг за другом, но могут быть взаимосвязаны.

Природа и принципы самоменеджмента

Самоменеджмент — это прежде всего самоорганизация, способность управлять собой, управлять процессом управления в самом широком смысле этого слова — во времени, пространстве, коммуникации, деловом мире. Такая формулировка означает последовательное и целенаправленное применение проверенных методов и приемов в повседневной практике для наилучшего использования временных ресурсов. Менеджер должен уметь организовать свою работу так, чтобы она была максимально эффективной.

Первым шагом к эффективному управлению помо является делегирование полномочий: задачи, поставленные перед руководителем, требуют определенного распределения работы между ним и его подчиненным.

Делегирование полномочий — это постановка цели перед руководителем и одновременно делегирование прав и обязанностей в его сфере деятельности

Для того чтобы делегирование прав было эффективным, оно должно быть конкретизировано:

Зона контроля — определенное количество сотрудников, которые подчиняются менеджеру.
Фиксированная ответственность — Делегирование ответственности подчиненному не освобождает руководителя от этой ответственности. Она просто делится: подчиненный отвечает перед своим начальником, а начальник отвечает перед тем, кто делегировал ему задачу.
Соответствие прав и обязанностей — объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Без прав, соответствующих обязанностям, работа обречена на провал.
Делегируйте ответственность за работу на как можно более низкий уровень управления. Любая задача должна быть делегирована на самый низкий уровень управления. Высшие должностные лица должны заниматься «своими» вопросами и не выполнять работу, которую можно делегировать подчиненным.
Сообщение об отклонениях — Сотрудники должны сообщать своему руководителю только о значительных отклонениях, негативных или позитивных, от намеченного или произошедшего плана.

При успешном делегировании руководитель освобождается от большей части работы по оперативному управлению производственной и деловой деятельностью. Что следует делегировать:

программная работа
специализированная деятельность
Частные вопросы
Подготовительная работа

Каждый руководитель должен различать задачи, которые нельзя делегировать подчиненным. Эти задачи включают:

Ставить цели, принимать решения по разработке политики компании, контролировать результаты.
Лидерство сотрудников, их мотивация
Задачи особой важности
Задачи с высоким риском
Необычные, экстраординарные случаи
Текущие, неотложные дела
Задачи строго фидуциарного характера.

Проблема нехватки времени — одна из самых важных в работе менеджера. Исследования показывают, что большинство менеджеров страдают от нехватки рабочего времени. Эксперт по рационализации труда А. Маккензи в ходе своей консультационной работы обследовал тысячи менеджеров и пришел к выводу, что из ста менеджеров:

Только у одного достаточно времени;
10 занимает на 10% больше времени;
сорока менеджерам требуется на 25% больше времени;
остальным не хватает 50% времени.

Стиль работы менеджера, которому не хватает времени на стратегическое управление и принятие решений, характеризуется следующими чертами:

Нервозность и растерянность в действиях;
Нетерпение по отношению к сверстникам в решении проблем в соответствии с рангом начальникам и подчиненным;
желание обращаться к вышестоящему руководству даже в случае незначительных трудностей в отношениях с коллегами. В таких условиях менеджер становится оперативным работником, который постоянно решает возникающие текущие проблемы.

Работа по улучшению использования времени руководителя рекомендуется в трех аспектах:

обучение рабочим навыкам
оценка управления временем
Составьте план использования времени и выполняйте его.

Обучение трудовым навыкам

У каждого человека вырабатываются привычки, которых он придерживается, не задумываясь о том, хороши они или нет. Чтобы получить четкое представление о рабочих привычках, необходимо вести учет затраченного времени. Виды продуктивного использования времени снова классифицируются следующим образом: Отсутствие опыта, уровня образования, классификации и неорганизованность.

Вне нашего контроля: излишние встречи, звонки руководству, ожидание назначений, ненужные отчеты, выполнение несущественных функций.

В качестве первого шага к тому, чтобы стать более организованным, неплохо было бы сделать селфи своего рабочего дня — записать, какие задачи вы выполняете и сколько времени на них тратите. Если вы суммируете время, проведенное в течение дня, то, скорее всего, вам не хватает нескольких часов.

Ежедневный график, в котором фиксируются все решенные и нерешенные проблемы, позволяет менеджеру экономить время. Он служит инструментом при выполнении служебных обязанностей. Для этого можно создать две папки, одна из которых будет содержать непросмотренные вечером документы, а другая — просмотренные. В каждой папке должен быть пронумерованный список документов, который регулярно обновляется по мере их рассмотрения. Также указаны лица и должности, на которых он распространяется.

Оценка управления временем.

При сборе фактических данных об использовании рабочего времени можно выявить различные виды работ и определить их долю в общих затратах.

Основная цель персонального менеджмента — максимально использовать свои способности, сознательно контролировать (самоопределять) течение своей жизни и легче справляться с внешними обстоятельствами в своей профессиональной и личной жизни.

Ежедневная обработка различных задач и проблем может быть представлена как ряд различных функций, которые являются взаимозависимыми и обычно выполняются в определенном порядке. Такой процесс самоменеджмента можно представить в виде «контура управления», который показывает связи между отдельными функциями самоменеджмента. В свою очередь, «контур управления» состоит из внешнего и внутреннего кругов. Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:

ставить цели. Анализ и формирование личных целей.
планирование. Разработка планов и различных вариантов свою деятельность.
принятие решений. Принятие решений по незавершенным делам.
внедрение и организация. Составление ежедневного плана и организация личного рабочего процесса для выполнения поставленных задач.
контроль. Самонаблюдение и контроль результатов (корректировка целей при необходимости). Во внутреннем круге существует дополняющая функция.
информация и коммуникация. Остальные функции «вращаются», так сказать, вокруг шестой функции, потому что общение как обмен информацией необходимо на всех этапах процесса самоменеджмента.

Также можно будет определить, сколько времени тратится на повторяющиеся задачи, а сколько — на разовые, решительные действия. Анализ ежедневной повторяющейся работы позволяет найти дополнительное время для профессионального развития, передав часть задач подчиненным.

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно определить по факторам. Деятельность характеризуется двумя факторами: Срочность и важность.

Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то, что можно обозначить словом «сейчас». Важное имеет отношение к результатам; оно способствует вашей миссии, вашим ценностям и вашим самым важным целям.

Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем срочные, которые просто «подталкивают» вас: «Сделай это!». Когда у вас нет представления о том, что важно, о результатах, которых вы хотите достичь в жизни, легко перейти к реагированию на срочное.

В зависимости от срочности и важности дела (задачи) существует четыре варианта его оценки и выполнения:

Это срочное, важное дело, которое нужно решить немедленно, и вы должны сделать это сами;
Поспешные, менее важные дела, здесь есть опасность впасть в «тиранию» спешки, и, следовательно, полностью отдаться выполнению конкретной задачи, потому что она срочная.
Если она менее важна, то ее все равно следует делегировать, так как она не требует особых качеств;
Не срочные, важные дела, они не требуют срочного рассмотрения, они обычно могут «подождать». Поэтому рекомендуется: пересмотреть степень важности и попытаться полностью или частично переложить такие вопросы на сотрудников. Вы можете не только разгрузить себя, но и повысить мотивацию и навыки своих подчиненных, поручая им важные задания;
Не срочные, менее важные дела, очень часто эти дела складываются на столе, который и так захламлен бумагами.

Если вы вдруг начнете заниматься ими и забудете о срочных, важных делах, не стоит жаловаться на перегрузку работой. Ваши подчиненные тоже не должны заниматься такими вещами.

Задачи, которые не относятся к делу и не являются срочными, следует отбросить! Независимо от того, чем занимается менеджер, у него более широкий круг задач, чем узкая профессиональная сфера. Сотни мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных задач постоянно находятся в поле его зрения.

Так что же делает способ экономии времени более эффективным? Один из способов сэкономить время — ограничить так называемую политику открытых дверей. Часто есть менеджеры, с которыми советуются по каждому вопросу, что приводит к напрасной трате рабочего времени. Следует придерживаться правила держать дверь открытой для обсуждения срочных вопросов и решать текущие проблемы в установленные рабочие часы.

Подготовка маршрутов

Планирование — Это основа любой производственной деятельности. Планирование включает в себя ряд операций и действий, а именно: различные исследования, анализ результатов, тесты, сравнения, консультации, разработка плана и доведение его до сведения руководителей. В практике управления различают планирование:

Долгосрочные планы работы, которые охватывают период в один год, но включают задачи, на выполнение которых потребуется несколько лет.
Планы работы по основным задачам на период от трех до шести месяцев с учетом долгосрочных планов.
Ежемесячные или еженедельные ежедневные графики, включающие планы работ на каждый день.

Первые два типа — это личные рабочие планы руководителя. Они содержат только те вопросы, на которых менеджер концентрирует свое внимание. Третий тип отражает план работы организации.

Реализация плана. На этом этапе принимаются решения. Все особые случаи делятся на две категории.

Первая категория — это задачи индивидуального уровня, которые предполагают личную свободу менеджера.

Вторая категория — это дела, в которых задействовано несколько операций и других людей. Эти задачи, с их возрастающей сложностью, имеют важный общий результат. В любом случае, задачи этих двух категорий так или иначе переплетаются и связаны с планированием.

Мониторинг и контроль. Вся работа должна быть проверена с точки зрения ее выполнения и достижения оптимальных результатов. Верификация может быть простой или очень сложной и включать в себя множество дополнительных операций.

Взаимодействие с другими людьми . Менеджеры тратят 50-90% своего времени на общение, менеджер должен активно участвовать в межличностных отношениях и принятии решений, а также выполнять лидерские задачи: Планирование, организация, мотивация, координация, регулирование и контроль. Общий практический опыт показывает, что больше времени на планирование приводит к общей экономии времени.

Менеджер должен уметь анализировать свою деятельность и время, затрачиваемое на нее, составлять личный рабочий план, учитывающий все выполняемые им работы, и уметь ранжировать их в порядке важности.

Чтобы избежать ненужной траты времени, можно составить ежедневный график, который поможет отслеживать, на что менеджер тратит свое время. Анализируя расписание, вы можете определить, на что вы можете тратить меньше времени, а чем не хотите заниматься. Лучше составить расписание на весь день, а не только на рабочие часы. После создания такого плана менеджер начинает пересматривать и переставлять порядок задач.

В течение рабочего дня вы должны делать перерывы, когда они вам нужны, а не когда появляется возможность, чтобы не истощать себя до такой степени, чтобы потерять значительно больше времени.

В конце каждого периода планирования результаты периода определяются путем сравнения плана и факта и могут быть учтены для корректировки планирования на следующий период.

При планировании рабочего дня необходимо учитывать расположение часовых поясов, чтобы, например, планирование второстепенной работы не попадало в часовые пояса основной работы, которая с наименьшей вероятностью будет нарушена.

Руководитель должен быть в состоянии ежедневно ухаживать за собой,

После завершения дня проверьте, был ли выполнен план на день, составьте новый план подготовки к работе на следующий день.

Проверенный «альпийский» метод: планировать время так, чтобы в каждом часе 15 минут были свободны для подготовки каких-либо дел, телефонных звонков, визитов к документам, незапланированной работы и даже для отдыха.

Составление ежедневного плана по методу Альпа занимает в среднем не более 10 минут. Метод включает в себя пять этапов:

написать задание.
оценка продолжительности акций.
резервирование времени (соотношение 60 : 40).
принимать решения о приоритетах и перераспределении средств.
контроль (запись того, что не было сделано).

Личное время руководителя необходимо для подготовки к решению будущих вопросов и принятия решений, анализа текущих дел, требующих особого подхода. Во время личной работы руководитель может иметь контакты с сотрудниками, но они должны быть только по инициативе самого руководителя.

В реальном мире возникают ситуации, которые так или иначе приводят к отклонениям от запланированного графика. Требование гибкости означает возможность адаптации к конкретным условиям.

Формирование стиля руководства руководителя

Отличительной особенностью современного взгляда на менеджера как на лидера команды является то, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, главный инициатор последовательных изменений в организации. Основные характеристики современного лидера:

Профессионализм;
способность руководить командой;
Стремиться к созданию и поддержанию оптимального психологического климата и т.д.

Самоменеджмент способствует эффективности органических функций руководителя и адаптации стиля управления к ситуации в компании.

Изучение органических функций лидера для определения эффективного стиля руководства началось еще в древние времена. Однако на систематической основе исследования начались в 30-х и 40-х годах XX века и сформировали четыре научных подхода:

личный;
поведенческий;
ситуационный;
Всеобъемлющий.

Существует несколько определений стиля руководства в менеджменте. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный способ поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, особенно немецкая, рассматривает стиль руководства как существенный компонент управленческой деятельности и предполагает, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников и ситуация.

Российские эксперты сегодня определяют стиль руководства как устойчивую систему форм, инструментов и методов взаимодействия лидера и команды, направленную на достижение миссии организации и зависящую от объективных и субъективных факторов процесса управления.

Методы лидерства существуют объективно и не зависят от человека, в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными качествами лидера. Личные качества лидера в его стиле работы преломляются через призму окружающей обстановки, потребностей руководимого коллектива, задач управления производством и так далее.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две основные группы:

«одномерный» — обусловленный только одним фактором;
«многомерный» — набор взаимодополняющих подходов, каждый из которых не зависит от других и может осуществляться наряду с ними.
«Одномерные» стили руководства
Авторитарный — Авторитарный стиль руководства и его «эксплуататорский» и «благожелательный» варианты основаны на хорошо известном

Теории «X» и «Y» Дугласа МакГрегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, решает и берет ответственность за все один, только дает указания подчиненным и стимулирует их работу наказанием, что создает условия для развития трудового конфликта.

В более мягком «доброжелательном» варианте авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется в процессе принятия решений их мнением, хотя может действовать по-своему, несмотря на его обоснованность (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, хотя и в ограниченных пределах. Наказание редко используется в этом стиле руководства.

Организации, в которых преобладает демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием среды, в которой выполнение заданий является для них привлекательным, а наградой служит чувство причастности к успеху.

На практике существуют различные варианты демократического стиля:

консультация;
партисипативный.

При консультативном стиле руководитель в значительной степени доверяет своим подчиненным, советуется с ними и стремится получить от них лучшее, что они могут предложить.

В стимулирующих мерах преобладают поощрения, а наказания используются только в исключительных случаях. Сотрудники в целом довольны такой системой управления, хотя большинство решений подсказывается им сверху, и они обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и моральную поддержку в необходимых случаях.

Партисипативный вариант демократического стиля подразумевает, что менеджеры полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда выслушивают их и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен исчерпывающей информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролируют их выполнение.

Для того чтобы оценить эффективность того или иного стиля руководства, американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение суммы либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя, которое определяется на основе экспертизы. По его словам, оптимальное значение этого коэффициента в современных условиях составляет 1,9. Другими словами, для достижения эффективных результатов менеджеры должны адаптировать свой стиль руководства к деловой ситуации и использовать в два раза больше убеждения, чем принуждения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: