Сетевая организационная структура - Особенности сетевых структур - Помощь студентам Сетевая организационная структура

Оглавление:

Сетевая организационная структура управления — это гибридное решение, сочетающее дивизиональную и матричную структуры и объединяющее преимущества обеих.

Типичные примеры включают сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но опять же с определенной степенью автономии, которая позволяет каждому из ресторанов адаптироваться к окружающей среде.

Сети могут быть объединены по бренду, фирменному стилю, информационной системе, поставщикам, линейке продукции, программам обучения сотрудников и т.д.

Необходимым условием для сети является централизованное управление, централизованное разделение функций в важных вопросах деятельности. (Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя компании меньшего размера и поручает им различные специализированные задачи. Группа (сеть) компаний схожего размера, большинство из которых (юридически) независимы, но поддерживают стабильность остальных).

Особенности сетевых структур

Основное преимущество сетевой структуры — конкурентоспособность в глобальном масштабе. Исследователи структур нового типа говорят о значительных преимуществах таких компаний. Перечислим положительные стороны сетевых структур:

Адаптивность компаний к меняющимся условиям, быстрое реагирование на изменения в экономике;
концентрация деятельности компании на приоритетных направлениях специализации, уникальных процессах;
значительное сокращение затрат, их рациональная структура и увеличение доходов;
низкий уровень занятости, устранение дублирования квалифицированных работников.
Привлечение лучших партнеров к совместной деятельности в рамках сети; исключение второсортных исполнителей.

Глобальное сетевое предприятие позволяет использовать огромный ресурсный потенциал и добиться высочайшего качества товаров и приемлемых цен, чтобы предлагать товары по всему миру. Широкий спектр трудовых ресурсов и преимущество повышенной гибкости компании предопределяют возможность закупать только необходимые в данный момент услуги и заключать контракты с новыми поставщиками. Сетевая организация развивает максимальную скорость адаптации к новым продуктам и рыночным возможностям. Увеличивается разнообразие рабочих задач постоянных сотрудников компании и, соответственно, растет их удовлетворенность работой.

В сетевых организациях снижается потребность в управленческом персонале, устраняется вспомогательный персонал и администрация. Сетевая структура является плоской, горизонтальной и обычно состоит из 2-3 уровней иерархии, в отличие от традиционных многоуровневых бюрократических структур.

Автор связывает два основных фактора — компетентность и эффективность организационной сети — с шансами на успех сетевой организации.

Компетентность относится к тому, что для решения определенных задач привлекаются лучшие партнеры — исполнители. Элитарный принцип формирования компетенций, присущий сетевой организации, исключает использование второсортных исполнителей. Сетевые структуры являются идеальной школой для повышения компетентности членов организации.

Эффективность сетевых организаций обеспечивается низкой занятостью и рациональной структурой затрат. Сети позволяют избежать дублирования компетентной рабочей силы и потенциала в разных местах. Это позволяет избежать высоких общих затрат на производство конечной продукции или внутрифирменный обмен услугами. Предпосылками для конфигурации сети без избыточной работы является глубокая сегментация всех членов сетевой организации. Тем не менее, сеть в целом имеет резервный потенциал, особенно за счет создания новых конфигураций или приобретения дополнительных партнеров.

Кроме того, сети характеризуются благоприятной структурой затрат. Анализ стоимости жизненного цикла показывает, что относительно легко минимизировать затраты до присуждения контракта. Использование информационных технологий положительно влияет на взаимосвязь между производственными затратами и «непроизводственными» транзакционными издержками. Минимизация затрат также связана с тем, что сетевые структуры не обременены накладными расходами на политические подразделения (наблюдательные советы, экологические инспекторы, арбитражные комиссии и т.д.). В отличие от обычных компаний, они ориентированы на достижение целей и гораздо меньше ориентированы на решение проблем.

Каковы же недостатки сетевых структур? Основные из них, по мнению уже цитировавшихся авторов, следующие:

— при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля. По нашему мнению, этот недостаток (специализация сегментов) как раз и повышает эффективность сети, а многоплановая квалификация, очевидно, характеризует подготовленность исполнителей в сегментах;

— существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети. Думается, что этот недостаток может быть преодолен эффективным менеджментом стержневой компании в сети, призванным регулировать организационные, экономические и правовые аспекты деятельности всех участников сети;

— при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава. Возрастают риски, связанные с текучестью кадров. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений. С этим недостатком, наверное, можно бороться посредством эффективной мотивации и сильной позитивной культуры сети;

— отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Принципы сети тормозят развитие предпринимательства, т.к. предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей, входящих в сеть.

Дефицит автаркии связан с усилением зависимости сегментов сети: специализация и ограниченная занятость резко снижают самостоятельность членов сети. Кроме того, возрастает ресурсная зависимость в тех случаях, когда сетевая компания наряду с собственными мощностями и персоналом использует на договорных условиях необходимые здания, сооружения, транспорт и персонал других компаний.

Дефицит мотивации в сетевых компаниях отмечают многие исследователи. Действительно, «разброс» исполнителей в сети может привести к низкой лояльности сотрудников, к отсутствию возможности непосредственного контроля за их деятельностью.

Для возмещения упраздненных традиционных принципов менеджмента появляются новые специфические принципы. Основные из них: сетевая культура, принцип взаимности и доверие.

Формирование корпоративной культуры – длительное дорогостоящее занятие. Сетевые компании, которые могут создаваться и создаются как временные организационные формы, не имеют времени на развитие собственной культуры. Поэтому может иметь место «импорт» культуры через глобальные связи единого хозяйственного пространства, всемирные нормативные сообщества, такие как ИСО, «Интернет».

Типичным для сетей рискам чрезмерной зависимости от центра могут противостоять взаимные связи, симметричное влияние и обоюдное сближение сегментов сети. Под взаимностью автор [37] понимает испытанный и надежный способ кооперации, служащий инструментом достижения равновесия между стимулами и вкладами партнеров в рамках двусторонних кооперационных связей. Сложность реализации этого принципа связана с обилием связей в сети, открытостью сетей и неясностью членства (кто-то еще в составе сети, а кто-то уже выбыл из сети).

Виртуальное управление в сети и функционирование сетевой компании нуждается в климате доверия. На чем основывается доверие? Очевидно, на традиционных системах и институтах сохранения коммерческих секретов сети и на корпоративной культуре.

Принципиальная организационная структура управления

В общем случае структура FPG может быть представлена следующими блоками:

Управленческий блок (центральная компания группы, консалтинговая фирма);
Кредитно-финансовый блок (коммерческий банк, фирма по ценным бумагам, страховая компания, пенсионный фонд, лизинговая компания);
Промышленно-строительный блок (промышленные предприятия, конструкторские бюро и научно-исследовательские институты);

Торгово-транспортный блок (торговый дом, транспортная компания).
В соответствии со статьей 10 Федерального закона Российской Федерации «О финансово-промышленных группах» высшим органом управления ФПГ является Совет управляющих ФПГ, в который, как правило, входят руководители членов ФПГ.

Полномочия Совета управляющих закреплены в Договоре о создании Финансово-промышленной группы. В каждой ФПГ полномочия индивидуальны, но их можно свести к общим:

утверждение стратегического направления деятельности группы и инвестиционных и иных проектов и программ для достижения ее целей, определение объема и источников финансирования этих проектов и программ, назначение их руководителей.
утверждение финансово-экономической схемы взаимодействия между участниками Группы.
надзор за деятельностью Центрального общества по отношению к ФПГ.
допуск и исключение участников.
принятие решений о создании новых компаний в рамках ФПГ.
обоснование мер государственной поддержки (льготы, гарантии и т.д.), необходимых для данной группы, и проведение работы, необходимой для их получения.
утверждение консолидированных отчетов и балансов ФПГ.
внесение изменений и дополнений в вышеуказанное соглашение.
принятие решений о реорганизации или ликвидации Группы.

Существенное значение имеет регулирование отношений между Советом управляющих и центральной компанией Группы, которая часто рассматривается как исполнительный орган первой. С этой точки зрения, в компетенцию Совета управляющих входят:

a) Одобрение договоров, в которых Центральная компания действует от имени ФПГ, и важных сделок Центральной компании;

б) Утверждение сметы на оборудование Центрального общества в его деятельности, связанной с ФПГ;

в) Выбор независимого аудитора Центрального общества;

d) Принятие решений о неудовлетворительной работе Центрального общества и выработка необходимых действий в такой ситуации.

Для центральной компании как акционерного общества высшим органом является общее собрание акционеров, и одним из подходов к согласованию этого факта с необходимостью подчинения центральной компании совету управляющих ФПГ является формирование последнего в качестве совета директоров (наблюдательного совета) этой компании. Однако этот подход имеет свои недостатки. Это связано с тем, что Центральное общество является публичной компанией, и если один из его участников выйдет из ФПГ, не исключено, что его акции могут быть проданы сторонним инвесторам. А некоторые группы намерены выпустить акции самой центральной компании и не обязательно размещать их только среди членов группы. В любом случае, в совет директоров центральной компании могут входить не только члены ФПГ, и это поднимает вопрос о балансе влияния совета директоров центральной компании и совета директоров группы. Выход — договорное закрепление обязательств центральной компании перед ФПГ и ее правлением (наиболее подходящим документом для закрепления этих обязательств является соглашение о создании финансово-промышленной группы).

Уровни, направления и формы корпоративной социальной ответственности

Уровни, области и формы корпоративной социальной ответственности

Корпоративная социальная ответственность — это добровольное решение компаний участвовать в улучшении общества и окружающей среды (определение Европейской комиссии). Содержание КСО, механизмы ее создания и реализации занимают сегодня как теоретиков, так и практиков.

уровень корпоративной социальной ответственности включает сферы ответственности организации

государству, работникам, потребителям, инвесторам и акционерам, населению, обществу в целом.

Уровень корпоративной социальной ответственности включает сферы ответственности менеджеров перед собственниками, акционерами и работниками организации:

Для стратегического управления человеческими ресурсами;
Социальные программы;
развитие социального партнерства внутри и вне компании;
регулярные опросы удовлетворенности сотрудников;
Корпоративное обучение.

уровень профессиональной ответственности — добровольное следование принципам уважения, доверия, справедливости, честности, лояльности, профессиональной компетентности и принятия ответственности.
уровень личной ответственности включает области ответственности перед собой и другими.

Основными направлениями корпоративной социальной ответственности являются:

надлежащая деловая практика
охрана окружающей среды и сохранение ресурсов
охрана здоровья и безопасные условия труда
развитие сообщества
развитие человеческих ресурсов

Формы реализации корпоративной социальной ответственности. Давайте рассмотрим некоторые из них:

1) в отношении персонала.

2) по отношению к партнерам:

честная реклама;

3) по отношению к местному сообществу:

4) по отношению к государству:

5) по отношению к обществу в целом:

Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие организации

Основной задачей корпоративной социальной ответственности является достижение целей устойчивого развития общества, что означает удовлетворение потребностей нынешнего поколения без ущерба для потребностей будущих поколений.

Успешная политика корпоративной социальной ответственности учитывает интересы и способствует улучшению качества жизни основных заинтересованных сторон предприятий, к которым относятся сотрудники, акционеры, инвесторы, органы государственной власти, клиенты, деловые партнеры, профессиональные сообщества, общество в целом и т.д. В то же время компании должны развивать постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами, чтобы учитывать их мнения и ожидания в процессе принятия и реализации решений.

Согласованная и эффективно функционирующая система КСО позволяет компаниям не только вносить позитивный вклад в социальное благополучие и экологическую стабильность, но и повышать эффективность бизнеса и устойчивость.

Таким образом, прямая связь между внедрением КСО и устойчивым развитием компании очевидна.

Устойчивое развитие предприятия — это не только отчетность, но и новая философия управления, когда каждое управленческое решение принимается с учетом экономических, социальных и экологических последствий. Корпоративная ответственность является основой эффективной бизнес-стратегии, которая способствует устойчивому развитию бизнеса, повышает конкурентоспособность, является эффективной и отвечает целям социального развития.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: