Шаги определения стратегии - Сущность стратегического управления.

Оглавление:

Актуальность такой темы для исследовательской работы «Стратегическое управление», несомненно, велика. Это имеет большое значение, так как является относительно молодым, перспективным и необходимым в бизнес-направлении, активно используемым в западных странах в качестве основы управленческих процессов в организации в рыночных условиях. Эта область, которая постепенно внедряется в России, завоевала признание во всем деловом мире. А это значит, что менеджеры, которые его изучают, смогут лучше работать на рынке, правильно оценивать ситуацию и принимать необходимые меры для организации.

Цель и задача. Выбирая для написания курсовой работы тему «Теория управления», автор ставит перед собой цель достаточно обширную тему «Стратегическое управление»:

Провести исследования, изучив и проанализировав основные источники российских и зарубежных специалистов в области научного менеджмента, что даст возможность не только познакомиться, но и понять в такой не простой, но тем не менее очень интересной и актуальной на сегодняшний день области управления, как стратегическое управление.

При рассмотрении таких вопросов автор видит цели произведения, а именно:

как понять стратегическое управление,
какова его сущность и содержание;
какова стратегия компании и как она развивается;

Уровень увлеченности этой темой достаточно высок, но есть основания полагать, что развитие будет продолжаться, так как взлетов и падений в бизнесе избежать нельзя. И человечество старается, чтобы процессы управления были максимально простыми, но в то же время безопасными и финансово надежными.

Термин «стратегический менеджмент» был введен на рубеже 60-70-х годов XX века, чтобы отличить существующее управление на уровне производства от управления на высшем уровне. Развитие идей стратегического менеджмента отражено в работах таких авторов, как О.С. Виханский (Стратегический менеджмент 2003), И. Ансофф. (Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего предприятия 1985). А также таких известных западных ученых, как Шендель и Хаттен, Хиггенс, Пирс и Робинсон, Томпсон и Стрикленд, и многих других специалистов в области менеджмента.

Важно отметить, что ведущая идея, отражающая суть перехода от операционного к стратегическому управлению (1980-е годы), состояла в необходимости смещения акцентов высшего руководства в сторону окружающей среды, с тем чтобы адекватно и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения.

Сущность стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен на рубеже 60-70-х годов, чтобы отразить разницу между высшим руководством и текущим руководством на производственном уровне. Необходимость проведения такого разграничения была вызвана, прежде всего, изменениями в бизнес-среде. Ведущей идеей, отражающей суть перехода к стратегическому управлению от оперативного к оперативному, была идея о необходимости смещения акцентов высшего руководства в сторону окружающей среды, с тем чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в ней изменения, с тем чтобы своевременно реагировать на вызовы, создаваемые внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которая:

полагается на человеческий потенциал как основу организации,
ориентирует производственную деятельность на потребности потребителей
Осуществляет гибкое регулирование, своевременное внесение изменений в организацию для решения проблем, связанных с окружающей средой, и создания условий для достижения конкурентных преимуществ.

Это в совокупности позволяет организации выжить для достижения своей цели в долгосрочной перспективе.

Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический набор из пяти взаимосвязанных вопросов управления. Эти процессы логически следуют друг за другом. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное воздействие каждого процесса на других и на всю их совокупность. Это важная особенность системы стратегического управления.
Экологический анализ обычно рассматривается как начальный процесс стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей фирмы, а также для разработки поведенческих стратегий, которые позволят фирме достичь своей миссии и целей. Экологический анализ рассматривает три части окружающей среды:

1) Макросреда;

2) ближайшее окружение;

3) внутренняя среда.

Макроэкологический анализ включает в себя изучение влияния таких компонентов окружающей среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальные и культурные компоненты общества; научно-техническое развитие общества; инфраструктура и др.

Непосредственное окружение анализируется в соответствии со следующими основными компонентами: Клиенты; Поставщики; Конкуренты; Рынок труда.

Анализ внутренней среды выявляет внутренние возможности и потенциалы, на которые компания может рассчитывать для достижения своих целей, а также позволяет лучше сформулировать миссию и лучше понять цели организации. Чрезвычайно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и дает возможность своим членам существовать, давая им работу, предоставляя им долю прибыли, создавая для них социальные условия и т.д.

Внутренняя среда анализируется по следующим аспектам.

персонал компании, его потенциал, квалификация, интересы и т.д;
Управление-организация;
Производственные, в том числе организационные, эксплуатационные и технико-технологические особенности, НИОКР.
Финансы компании;
Маркетинг;
Организационная культура.

Постановка задач и целей, которая считается одним из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует обширной и чрезвычайно ответственной работы. Первый подпроцесс заключается в определении миссии компании, которая выражает смысл существования компании. Затем следует подпроцесс определения долгосрочных целей. Эта часть стратегического управления заканчивается определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы поясняет, почему она работает и на что она ориентирована. Как только вы это узнаете, вы сможете выбрать стратегию поведения.

После определения миссии и целей начинается этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцем стратегического управления. Используя специальные методы, организация определяет, как она будет достигать своих целей и выполнять свою миссию.

Реализация стратегии является критически важным процессом, поскольку именно она, в случае ее успешной реализации, приведет организацию к достижению поставленных целей. Очень часто бывают случаи, когда фирмы не в состоянии реализовать выбранную стратегию. Это происходит либо потому, что анализ был проведен неправильно и были сделаны неправильные выводы, либо потому, что произошли предсказуемые изменения во внешней среде. Однако часто стратегия терпит неудачу из-за того, что менеджмент не использует должным образом существующий потенциал компании для реализации стратегии. Особенно это касается использования трудового потенциала.

Шаги по определению стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы: понимание текущей стратегии; проведение анализа портфеля; выбор корпоративной стратегии; оценка выбранной стратегии.

Уточнение текущей стратегии очень важно, так как нельзя принимать решения о будущем, не имея четкого представления о том, где находится организация и какие стратегии она реализует. Для уточнения текущей стратегии могут быть использованы различные схемы. А. Томпсон и А. Стрикленд утверждают, что для понимания реализуемой стратегии необходимо оценить пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы: масштаб деятельности компании и степень разнообразия ее продуктов; диверсификация компании; общий характер и тип последних приобретений и отчуждений компании; структура и направление деятельности компании в последнее время; возможности, к которым компания адаптировалась в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели компании; критерии распределения ресурсов и установленная структура капитальных вложений по продуктам; отношение к финансовым рискам как со стороны руководства, так и в соответствии с реальными практиками, реализованными через финансовую политику; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии каждой функциональной области (маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, НИОКР).

Портфельный анализ является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Портфельный анализ дает четкое понимание того, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны, и что портфель в целом сильно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для бизнеса, чем состояние его отдельных частей. Портфельный анализ может сбалансировать такие важные факторы бизнеса, как риски, притоки, обновления и оттоки.

Для проведения портфельного анализа необходимо выполнить шесть этапов

Выбор уровней в организации для выполнения портфельного анализа. Должна быть определена иерархия уровней портфельного анализа, начиная с уровня отдельного продукта и заканчивая верхним уровнем организации.
Захват единиц анализа, называемых стратегическими бизнес-единицами (SEB), для использования при позиционировании в матрицах портфельного анализа. Очень часто SEB отделены от производственных подразделений. SEB могут охватывать один продукт, они могут охватывать несколько продуктов, которые отвечают сходным потребностям, некоторые фирмы рассматривают SEB как товарные сегменты рынка.
Определение параметров матриц анализа портфеля продуктов производится для того, чтобы иметь ясность в сборе необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым выполняется анализ портфеля. При изучении привлекательности отрасли такими переменными могут быть, например, размер рынка, защита от инфляции, рентабельность, темпы роста рынка, уровень проникновения на глобальный рынок.
Переменными, которые могут быть использованы для измерения силы компании, являются доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по сравнению с ведущим брендом, лидерство по качеству или другие характеристики, такие как стоимость, рентабельность по сравнению с лидером рынка. При определении размеров матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объема, норм сходимости, временных интервалов и т.д.

Выбор стратегии

Выбор стратегии компании осуществляется менеджментом на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании, с учетом результатов анализа продуктового портфеля, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться в первую очередь при выборе стратегии, являются следующие:

Отраслевые сильные стороны и сильные стороны компании часто могут играть решающую роль в выборе стратегии роста. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, вытекающих из их лидерского положения, и укреплять это положение. При этом важно искать возможности для бизнеса в новых отраслях с высоким потенциалом роста. Ведущим компаниям необходимо будет принять различные стратегии роста в зависимости от состояния отрасли. Например, если отрасль находится в состоянии упадка, следует применять стратегии диверсификации; если отрасль находится на подъеме, то в качестве стратегий роста следует применять стратегии концентрированного роста или комплексные стратегии роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если эти стратегии недоступны, они должны уйти из отрасли. Например, если стремление к более сильному росту в быстрорастущей отрасли с помощью концентрированных стратегий роста не приводит к желаемому состоянию, фирма должна принять одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикленд[6, p.83-84] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (соответствует росту отрасли) и конкурентной позиции компании.
Цели компании придают уникальность и оригинальность выбору стратегии по отношению к каждой конкретной компании. Цели отражают то, чего пытается достичь фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста фирмы, соответствующие стратегии роста не могут быть выбраны даже в том случае, если условия для такого роста существуют на рынке, в отрасли и в потенциале фирмы.

Интересы и позиции топ-менеджмента играют очень важную роль при выборе стратегии роста компании. Руководство может с удовольствием рисковать или, наоборот, любой ценой стараться избежать рисков. И такое отношение может иметь решающее значение при выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии менеджеров также могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы компании также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и вступление в новую отрасль промышленности, требуют больших финансовых затрат.

Возможности сотрудников, а также финансовые ресурсы являются сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития компании. Без достаточной информации о возможностях руководство не может сделать правильный выбор стратегии фирмы.

Приверженность фирмы предыдущим стратегиям создает некоторую инерцию в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех прежних обязательств, связанных с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать, что в течение некоторого времени сохраняются обязательства прошлых лет, которые, соответственно, ограничивают или корректируют возможность реализации новых стратегий.

Реализация стратегии

На первый взгляд может показаться, что реализация стратегии почти такая же, как и «нормальное» управление. Фактически, как только стратегия компании будет определена, должна начаться рутинная работа по ее реализации, что очень далеко от стратегического менеджмента. На самом деле, в таких рассуждениях кроется большая ошибка. Чтобы понять роль и характер фазы реализации стратегии, очень важно рассмотреть следующее. Исполнение стратегии не является пассивным средством реализации стратегии. Важной особенностью исполнения стратегии является то, что она может не только создавать трудности для организации из-за плохого исполнения хорошей стратегии, но и, если она выполняется хорошо, она может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки в формулировании стратегии. Хорошая реализация стратегии способна компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть при реализации стратегии из-за ее слабых сторон или в результате непредвиденных изменений в окружающей среде.

Этапы реализации стратегии

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач. Первое — это установление приоритетов среди административных задач, с тем чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет осуществлять организация. В основном это касается таких задач, как распределение ресурсов, выстраивание организационных отношений, создание систем поддержки и т.д. Во-вторых, речь идет об установлении соответствия между выбранной стратегией и внутренними организационными процессами, чтобы согласовать деятельность организации с реализацией выбранной стратегии. Соответствие должно достигаться с помощью таких характеристик организации, как структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, общие ценности и убеждения, квалификация сотрудников и руководителей и т.д. В-третьих, это предполагает выбор стиля руководства и управленческого подхода организации и его согласование со стратегией, которую предстоит реализовать. Все три задачи решаются путем изменения. Поэтому в основе реализации стратегии лежат именно изменения. И поэтому изменение, которое осуществляется в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Осуществление изменений в организации приводит к созданию в ней условий, необходимых для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и масштабы изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Существуют ситуации, в которых практически не требуется никаких изменений, а также ситуации, в которых осуществление стратегии будет сопряжено с очень глубокими изменениями. В зависимости от состояния основных факторов, определяющих необходимость и степень изменения, таких как промышленность, организация, продукт и условия рынка, можно выделить четыре типа изменений, которые являются достаточно последовательными и полными.

Области стратегических изменений

Стратегические изменения, когда они осуществляются должным образом, носят системный характер. Как таковые, они затрагивают все стороны организации. Тем не менее, можно выделить два среза организации, которые являются наиболее важными в стратегических изменениях. Первый кусочек — это организационная структура, второй — организационная культура.

Анализ организационной структуры с точки зрения процесса реализации стратегии направлен на то, чтобы ответить на следующие два вопроса. Во-первых, в какой степени существующая организационная структура может способствовать или препятствовать реализации выбранной стратегии. Во-вторых, на какие уровни в организационной структуре следует возложить конкретные задачи в процессе реализации стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от ряда факторов. Наиболее важными факторами с точки зрения значимости и степени являются: размер и степень разнообразия видов деятельности, присущих организации; географическое положение организации; технология; отношение руководителей и сотрудников организации к организации; динамика внешней среды; стратегия, осуществляемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не должна быть более сложной, чем это необходимо для размера организации. Как правило, влияние размеров организации на организационную структуру проявляется в увеличении количества уровней иерархии управления организацией. Когда организация маленькая и менеджер может контролировать деятельность сотрудников в одиночку, используется простая организационная структура. Когда количество сотрудников увеличивается до такого уровня, что одному руководителю трудно управлять ими, или когда возникает определенная специализированная деятельность, то в организации появляется промежуточный уровень управления и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в иерархии управления. В результате могут применяться такие организационные структуры, как подразделения или структура, отражающая формирование стратегических бизнес-единиц. Появление в организации потребности в осуществлении сложных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое положение организации, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению региональных департаментов в организационной структуре. Если права не очень велики, это приводит к увеличению количества ячеек в функциональной организационной структуре. Если территориальное подразделение получает статус относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизионной организационной структуре.

Влияние технологий на организационную структуру можно увидеть следующим образом. Во-первых, организационная структура связана с используемой в организации технологией. Количество структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависит от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть рассчитана на технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать появлению и распространению идей технологического развития и процессов технологического обновления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: