Для связи в whatsapp +905441085890

Система целей стратегического планирования — Элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование  — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

  • распределение ресурсов — это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
  • адаптация к внешней среде — охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
  • внутренняя координация —  включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
  • осознание организационных стратегий — это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия- это  детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса  стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

Система целей стратегического планирования - Элементы стратегического планирования

Элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

• готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

• научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси «75»; график прибыльности «Майсигмы» и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа «Деловая стратегия».

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе — акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты — организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Основные компоненты стратегического планирования

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;

• качественные цели;

• стратегические цели;

• тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;

• непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;

• правовое регулирование;

• политические процессы;

• природная среда и ресурсы;

• социальная и культурная составляющие общества;

• научно-технологический уровень;

• инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатель;

• поставщик;

• конкуренты;

• рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

• непредвиденные изменения во внешней среде;

• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

• определение системы контролируемых параметров;

• оценку состояния параметров контролируемого объекта;

• выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

• корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев разви­тия событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при приня­тии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк­турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышлен­ности развитых стран оно становится скорее правилом, чем ис­ключением.

Особенности стратегического планирования.

• должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

  1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
  2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
  3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
  4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Планирование прибыли организации

План по прибыли рекомендуется составлять: в ценах и условиях планируемого периода; в ценах и условиях, сопоставимых с предыдущим годом; в действующих ценах и условиях. Для полного и всестороннего учета влияния изменения цен, использования отчетных данных предыдущего года и обеспечения соответствия между перспективным и текущими планами предприятия расчеты прибыли первоначально должны выполняться в ценах и условиях предыдущего года, а для сопоставления с перспективным планом необходим расчет и в ценах, принятых в перспективном плане.

Одновременно целесообразно определить влияние изменения цен, тарифов, условий оплаты труда и других подобных факторов на издержки производства и прибыль.

Конечным финансовым результатом является балансовая прибыль. Она включает:

• прибыль от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг основного производства;

• прибыль от прочей реализации, в частности основных фондов и другого ненужного имущества предприятия;

• финансовые результаты от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции (услуг) целесообразно рассчитывать по отдельным видам хозяйственной деятельности раздельно. Такой подход обусловлен тем, что некоторые виды деятельности не облагаются налогами на прибыль и добавленную стоимость (НДС). Это повышает точность и объективность расчетов как налогооблагаемой базы, так и величины налогов и прибыли.

Расчет плановой суммы прибыли целесообразно вести методом прямого счета по каждому виду продукции (услуг) с последующим суммированием результата в целом по предприятию.

В остатки входит готовая продукция на складе, в неотфактурованных поставках (не оформленных транспортными и платежными документами), если такое имеет место, и на ответственном хранении у покупателей (клиентов). Сведения об остатках готовой продукции на начало планируемого года можно взять из данных бухгалтерского учета. Однако на момент составления финансового плана (за один-два квартала до окончания отчетного года) они, как правило, неизвестны. Поэтому остатки готовой продукции на конец отчетного года рассчитываются, исходя из прогнозных оценок факторов, влияющих на их уровень, например, изменения объемов реализации, формы безналичных расчетов, объема бартерных поставок, платежеспособного спроса.

Затем рассчитываются остатки нереализованной готовой продукции на конец планируемого года, так называемые выходные остатки. 

На основе изменения остатков готовой продукции на начало и конец планируемого года и объема товарной продукции, рассчитанных по полной себестоимости и в отпускных ценах, определяется объем реализованной продукции (по полной себестоимости и в отпускных ценах) и доход, полученный от реализации данного вида продукции. Величина дохода (Дв) рассчитывается как сумма дохода от реализации товарной продукции (Двт) и дохода в остатках готовой продукции на начало планируемого года (Двн) за минусом дохода в остатках на конец планируемого года (Двк).

В заключение рассчитывается плановый объем прибыли от реализации данного вида продукции (Пби).

Использование метода прямого счета при планировании прибыли предусматривает наличие на момент расчетов широкого круга различных данных. Однако динамизм внешней среды, неопределенность экономической ситуации иногда не позволяют прогнозировать некоторые экономические параметры, влияющие на финансовые результаты, с достаточной степенью достоверности. В этих случаях приходится довольствоваться оценочными расчетами прибыли, выполняемыми на базе достигнутого уровня прибыли и прогнозируемого процента инфляции.  

Эффективным средством прогнозирования прибыли, особенно в зарубежной практике управления, являются графики рентабельности, учитывающие сложные взаимосвязи между издержками, объемом реализации, прибылью и ценой. Они позволяют ответить наряд сложных вопросов: «Что случится с прибылью, если выпуск уменьшится?» «Что будет с прибылью, если цена увеличится, издержки снизятся, а объем реализации упадет?»

Балансовая прибыль предприятия, кроме прибыли от реализации продукции, включает также прибыль от прочей реализации, прибыль от внереализационных операций.

Под прибылью от прочей реализации понимается финансовый результат от реализации: основных фондов; сырья; материалов; нематериальных активов в виде лицензий, патентов, торговых марок; ценных бумаг; иностранной валюты и прочего имущества предприятия. Прибыль определяется в виде разницы между отпускной ценой и балансовой стоимостью имущества, расходами на реализацию, косвенными налогами и отчислениями во внебюджетные фонды, включаемыми в отпускную цену.

Внереализационные прибыли (убытки) характеризуют дополнительные возможности предприятия получать доходы в рыночных условиях. Перечень источников таких доходов достаточно широк. К ним можно отнести следующие:

• доходы от сдачи имущества в аренду и лизинг;

• доходы от краткосрочных и долгосрочных финансовых вложений (приобретение акций и долевое участие в деятельности других предприятий, покупка облигаций, предоставление займов другим хозяйствующим субъектам);

• сальдо уплаченных и полученных штрафов, пени, неустоек (кроме санкций в расчетах с госбюджетом и внебюджетными фондами);

• прочие доходы (прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном периоде; доходы от дооценки товаров; проценты по денежным средствам на расчетных и депозитных счетах предприятия).

При планировании внереализационных операций важно учесть не только прибыль, но и убытки, которые могут иметь место в плановом периоде.

Основные источники таких убытков:

• убытки по операциям прошлых лет, выявленные в отчетном году, которые необходимо погасить в планируемом периоде;

• убытки от уценки товаров;

• убытки от списания дебиторской задолженности, истребовать которую не представляется возможным;

• затраты по аннулированным заказам;

• судебные издержки.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Гуманитарное направление менеджмента
  2. Анализ ситуации в управленческих решениях
  3. Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте
  4. Направления консалтинга
  5. Оценка организационных изменений
  6. Управление инновационным научно-исследовательским проектом
  7. Формирование организационной структуры управления
  8. Законы управления рисками
  9. Политика управления денежными потоками
  10. Менеджмент риска термины и определения