Система стратегического управления

Оглавление:

Стратегическое управление организацией для российской экономики — новое, необычное направление. Необходимость в нем возникла в ходе политических и экономических преобразований, в результате которых произошел переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную экономическую самостоятельность.

До перехода к рыночной экономике целевые системы управления (интегрированные системы управления качеством продукции и т.д.) применялись в некоторых современных на тот момент организациях и предприятиях, в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и сферами деятельности. Он был дополнен стратегическим управлением развитием производства со стороны отраслевых министерств. Однако с обретением независимости экономические единицы оказались вне стратегического управления.

Стратегический менеджмент — это подсистема организационного менеджмента, которая выполняет целый комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке, внедрению и контролю организационной стратегии.

Стратегический менеджмент призван расширить горизонты предвидения, усилить предвидение и тем самым создать возможность своевременного реагирования организации на изменения, происходящие в ее внешней среде: на товарных и технологических рынках, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии — одна из функций менеджмента, то есть процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия служит не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации до достижения ее целей и задач, но и одновременно средством связи предприятия с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического менеджмента — значит поставить под угрозу существование организации, лишить ее способности прогнозировать и строить планы, обречь ее только на краткосрочные, иногда сиюминутные или запоздалые решения.

Концепция стратегического управления на предприятии

Стратегический менеджмент должен ответить на следующие три ключевых вопроса:

каковы цели нашей организации?
каков текущий и будущий профиль нашего бизнеса?
что нам нужно сделать, чтобы обеспечить достижение наших целей?

Основами стратегического менеджмента являются:

Анализ внешней среды организации;
Внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
Определение миссии и целей организации;
Разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий для конкретных подсистем организации.
Разработка и развитие корпоративной стратегии как программы конкретных действий.
Реализация стратегии;
Оценка результатов и обратная связь.

Современные западные специалисты имеют разные взгляды на сущность и природу стратегического менеджмента.

Игорь Ансофф, один из основателей стратегического менеджмента, в основном связывает первичную концепцию стратегического менеджмента с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: инкрементальным и предпринимательским.

Инкрементальный тип — это развитие организации с минимальными изменениями от традиционного поведения.

Предпринимательский тип — это целеустремленное стремление к изменениям, которые обеспечивают победу в конкурентной борьбе и максимальную прибыль.

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому управлению относится к постановке целей и задач организации. И более того, поддержание системы взаимоотношений между организацией и ее окружением, которая позволяет ей достигать своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет ей реагировать на внешние вызовы.

Первым конечным результатом стратегического управления является системная способность достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат — это структура организации и ее внутренние изменения, которые делают организацию чувствительной к изменениям во внешней среде и соответствующим образом адаптируются.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. утверждают, что стратегия — это подробный, всеобъемлющий, интегрированный план, который обеспечивает существование миссии и целей организации.

Хасби Д. в свою очередь утверждает, что стратегия — это общий курс действий, которому менеджер организации намерен следовать для достижения целей организации.

Определяя стратегию, некоторые авторы подчеркивают плановую, программную направленность деятельности. Например, Thompson A.A. и Strickland A.J. утверждают, что стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение клиентов и достижение целей.

Заслуживает внимания определение стратегии, данное Минцбергом Г., Альстрандом Б. и Лампелем Дж. По их мнению, стратегия — это набор из пяти определений, пяти «р»: стратегия — план, направление развития; стратегия — принцип поведения, следование определенной модели поведения; стратегия — позиция, расположение определенных товаров на определенных рынках; стратегия — перспектива, основной образ действий’ организации; стратегия — техника, специальные маневры, чтобы обмануть, запутать, перехитрить конкурентов.

Обобщая приведенные выше определения, мы можем прийти к следующему выводу: Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, согласовывает производственную деятельность с запросами потребителей, гибко реагирует и своевременно вносит изменения в организацию, которые отвечают на вызов со стороны внешней среды и позволяют достичь конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе при достижении своих целей.

В ряде работ по стратегическому менеджменту он понимается как переход в управлении организацией от тактики к стратегии. Стратегическое управление считается реализованным в организации, когда стратегические цели стоят на первом месте, а тактические — на втором. Стратегические цели, похоже, превалируют над тактическими.

Однако не имеет смысла противопоставлять стратегию и тактику, поскольку они являются разными фазами процесса управления организацией. Без эффективной тактики невозможно добиться успеха, так же как и без правильно сформулированных стратегических целей.

Организация может хорошо функционировать, если правильно определены как стратегические, так и тактические направления, и тем более, если тактика соответствует стратегии организации. Стратегия организации определяет глобальные, ориентированные на будущее цели организации, а тактика — это инструменты для их реализации.

При разработке управленческого решения необходимо учитывать его природу, особенно то, относится ли оно к достижению стратегических или тактических целей. Разработка, принятие и реализация важного тактического решения зачастую требует не меньшего профессионализма и не менее сложна, чем определение стратегического пути организации.

Иногда правильный тактический ход помогает сделать стратегический план осуществимым, в то время как тактические ошибки могут разрушить блестящие стратегические идеи.

Итак, вначале определяются стратегические цели, а затем разрабатываются их тактические решения, т.е. общие направления организационного развития диктуют пути их реализации. Поэтому важность стратегических решений не вызывает сомнений. Однако, принимая стратегию организационного развития, необходимо хотя бы в общих чертах представлять себе тактические решения, которые обеспечат достижение стратегических целей.

Основные принципы стратегического менеджмента

Первый — это принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для принятия стратегического решения недостаточно развить только желание и субъективное предвкушение.

Необходимо проанализировать предыдущую деятельность организации, общую ситуацию в сфере ее деятельности и динамику ее изменений. Также необходимо спрогнозировать развитие организации в ближайшем и отдаленном будущем и, возможно, разработать сценарии.

Выверенные и обоснованные стратегии могут быть разработаны только на основе тщательного анализа, выявляющего основные факторы, определяющие развитие организации и наиболее вероятные тенденции ее изменений, на основе определения основных сил и механизмов, которые могут оказать на нее существенное влияние.

Второй — принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов организационного развития. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принимаемые только на основе внешних факторов или только на основе внутренних факторов, неизбежно будут страдать от отсутствия последовательности, что, в свою очередь, приведет к неверным решениям. Однако стратегические решения должны быть точными и эффективными в силу их особой важности, ведь они определяют направления развития и последующие результаты не только отдельного человека, но и всей организации, от них зависят жизни многих сотрудников.

Отсутствие стратегического управления в организации можно также увидеть в том, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменные условия своего функционирования на протяжении всего периода планирования.

Планируя «на вечность» и полагаясь на экстраполяцию, то есть прогнозируя будущее только на основе тенденций и статистических данных о настоящем и прошлом, организация обрекает себя на высокую вероятность стратегической ошибки.

Третий — принцип соотношения стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение взаимосвязи между стратегией и организационной тактикой и их роли в обеспечении их успешного функционирования приводит к однозначному выводу: необходимы и продуманная стратегия, и эффективная тактика. Таким образом, успех возможен только тогда, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

В-четвертых, принцип приоритета человеческого фактора. При формулировании стратегии развития необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не воспринимаются как руководство к действию ее персоналом и, прежде всего, руководителями, которым доверено право принимать управленческие решения на вверенном им участке.

Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одной из основных задач менеджмента является подбор персонала, способного обеспечить выполнение управленческих решений, и организация эффективного управления человеческими ресурсами для реализации принятой стратегии.

Следует также отметить, что деятельность современной организации, как правило, должна быть направлена на удовлетворение рыночного спроса, сформированного потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритет человеческого фактора в деятельности современной организации.

Пятый — принцип определения стратегии и организации стратегического учета и контроля. Для того чтобы сотрудники четко понимали цели, поставленные стратегией управления, необходимо, чтобы стратегия была конкретно сформулирована и четко понята.

Неясные стратегические цели организации могут привести к неоднозначности их интерпретации различными частями организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие подготовленную руководством стратегию, могут не обеспечить достижение стратегических целей.

Известно, что практика управления организацией строится по принципу обратной связи и адекватности реакции руководства организации на возникающие отклонения в ходе выполнения принятых организацией планов действий.

Без эффективного учета и контроля стратегических решений в организации обратная связь невозможна. Такая система учета и контроля также возможна только в том случае, если четко сформулированы стратегические цели и решения.

Шестой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, компоненты, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д., то реализация стратегии становится частично или полностью невозможной, какой бы замечательной она ни была.

На этапе разработки стратегии не всегда можно точно оценить ресурсы, которые будут доступны организации в будущем. Тем не менее, крайне важно проводить прогнозные оценки. Только убедившись, что необходимые ресурсы будут доступны для достижения поставленных стратегических целей организации, можно начинать работать над их реализацией.

Седьмой — принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любых целей и реализация любых планов возможны только при наличии у организации технологий, с помощью которых можно последовательно решать определенные задачи, связанные со стратегической целью.

Указанные технологии включают не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии их продвижения на рынках сбыта и реализации. Он также включает в себя технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков и создания стабильной финансовой ситуации в компании.

Позволяет организации иметь необходимые ресурсы для достижения стратегической цели. Однако если нет возможностей, навыков, знаний или, другими словами, технологий, без которых ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации, не могут быть использованы для производства конечного продукта или услуги, то достижение стратегических целей, поставленных организацией, будет невозможно.

Классификация бизнес-стратегий

Деятельность современных организаций различается как по сферам деятельности, так и по целям, которые организация стремится достичь с помощью имеющихся ресурсов, используемых технологий и уровня управления.

В результате классификаторы, с помощью которых стратегии организации могут быть разделены на классы, также весьма разнообразны.

В практике управления существуют как четкие стратегии, которые четко сформулированы руководством организации, так и нечеткие, которые не имеют формы хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Эта классификация основана на уровне проработанности и осведомленности руководства о стратегии организации. Эффективные организации (фирмы, компании, предприятия, супермаркеты, банки и т.д.) руководствуются в своих действиях четкой, хорошо продуманной стратегией.

В то же время существуют организации, в которых стратегическая линия действий не до конца продумана и поэтому не сформулирована.

В зависимости от характера изменений в деятельности организации стратегии делятся на стратегии роста, ограниченного роста, сокращения и их комбинации.

Стратегия роста заложена в стратегических целях организации и может предполагать достижение более значительных объемов продукции или услуг, изменение сферы деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков, внедрение новых технологий, переоснащение компании, расширение производства, значительные изменения в структуре управления организацией и т.д.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже созданных организаций. Такие организации обычно обладают ресурсами, технологиями и менеджментом, достаточными для осуществления своей деятельности. Их стратегические цели формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Это более характерно для успешных организаций.

Стратегия сокращения штата используется в тех случаях, когда по различным причинам руководству организаций целесообразнее сократить объем производства или предоставляемых услуг, ограничить один из видов деятельности или ликвидировать организацию. Стратегия сокращения характеризуется снижением целевого уровня по сравнению с ранее установленными целями. Эта стратегия используется при общем экономическом спаде, при неблагоприятных обстоятельствах для конкретного вида деятельности или отдельной организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о перераспределении деятельности, изменении ассортимента продукции, выходе на новые рынки.

Часто целью стратегии сокращения штата является преодоление финансовых трудностей, необходимость поиска средств для создания новых производственных мощностей, а также инвестирование в новые виды деятельности.

Стратегии развития организаций также различаются в зависимости от их цели, уровня, на котором они должны использоваться.

Первый уровень разработки стратегии — это уровень разработки корпоративной стратегии, который используется для управления развитием организаций, работающих в нескольких сферах деятельности, компаний, работающих в нескольких областях бизнеса, и так далее.

Второй уровень разработки стратегии — это уровень разработки стратегии для организаций, которые занимаются одной сферой деятельности. Например, если фирма является частью крупной компании, которая работает в разных сферах бизнеса, при разработке стратегии следует учитывать корпоративную стратегию фирм.

Третий уровень разработки стратегии — это уровень разработки стратегии для функциональных подразделений организаций, которые занимаются обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. Например, этот уровень включает подготовку стратегии использования продукции, маркетинг, предоставление необходимых средств и т.д.

Четвертый уровень — линейный. Его разрабатывают руководители основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Стратегии организаций различаются по способу достижения конкурентного преимущества — глобальные стратегии; по способу управления различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные стратегии; по реакции на изменения внешних и внутренних условий деятельности организаций — функциональные стратегии.

Рассмотрим более подробно глобальные стратегии конкурентоспособности. К ним относятся стратегии фокусировки, дифференциации, инноваций и быстрого реагирования.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка называется стратегией фокусирования. С одной стороны, концентрируя усилия организации на более узкой сфере деятельности, можно добиться определенных конкурентных преимуществ за счет повышения специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволяет ей достичь необходимого уровня продаж продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается, с одной стороны, тем, что существует достаточно большая группа клиентов, которым нужны продукты или услуги, предлагаемые организацией, и, с другой стороны, тем, что нет достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить клиентам аналогичные продукты или услуги.

В отличие от стратегии фокусирования, стратегия дифференциации заключается в производстве расширенного ассортимента продукции или обновленного спектра услуг при сохранении общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличивает их контингент за счет большего разнообразия продуктов или услуг, предлагаемых потребителю.

Следует отметить, что существует как минимум два типа дифференциации — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукты или услуги остаются примерно одинаковыми, а меняются только их функциональные характеристики, например, цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация подразумевает изменение цен. Это может быть связано с большей разницей в функциональности предлагаемых продуктов или уровне и типе предоставляемых услуг. Конечно, при внедрении стратегии дифференциации необходимо оценить основные преимущества и недостатки, которые неизбежны при ее реализации.

Методы принятия стратегических управленческих решений

Принятие управленческих решений является одним из наиболее важных процессов управления. Успех компании во многом зависит от ее эффективности. Только профессиональный менеджер владеет технологиями принятия, совещания и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической среде практически невозможно.

Для организации цикл управления начинается либо с возникновением проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установленной периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Разработка управленческих решений, особенно стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и включает анализ макросреды, ближайшего окружения и внутренней среды.

К основным факторам, определяющим внешнюю среду, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальные и культурные составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д.

На управленческие решения напрямую влияет окружающая среда, включая потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов и рынок труда.

Факторы внутренней среды, влияющие на принятие решений в организации, включают человеческие ресурсы, систему управления, производство, финансы, маркетинг и организационную культуру.

Результаты экологического анализа используются как для выработки управленческих решений, так и для выбора наиболее предпочтительного альтернативного решения и руководства его реализацией.

Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут способствовать повышению эффективности деятельности организации, обеспечению ее устойчивого развития и успешной конкуренции.

При подготовке стратегических и тактических управленческих решений необходимо исходить из стратегических и тактических целей организации, их также можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние цели — это цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желаемого экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

Внутренние цели организации — это цели, позволяющие обеспечить достойные условия жизни для ее членов, как собственников, руководства, так и сотрудников. Организация является для них источником дохода, который обеспечивает им необходимые социальные условия, имидж и т.д.

Анализ внешней и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основой для разработки альтернативных вариантов стратегии организации, для принятия стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который станет стратегией организации в долгосрочной перспективе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: