Система управления персоналом торговой организации - Административные методы управления персоналом - Помощь студентам Система управления персоналом торговой организации - Административные методы управления персоналом

Оглавление:

Кадровая политика коммерческого предприятия определяет выбор методов ее реализации. Методы управления персоналом — это способы воздействия руководителя на коллектив в целом, его отдельные группы и отдельного работника, которые обеспечивают реализацию стратегии управления персоналом. В теории менеджмента существует несколько подходов к классификации методов управления персоналом.

По характеру воздействия методы различают прямое и косвенное воздействие. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение через действие четких правил. Их использование не позволяет исполнителю свободно выбирать свое поведение. Методы косвенного влияния дают такую свободу. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, которые заставляют агента действовать в интересах менеджера.

По сфере применения методы делятся на общие и частные. Частные методы разрабатываются с целью решения конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм реализации (например, метод «управления по целям»). Общие методы являются универсальными. Они применимы для выполнения нескольких задач (например, методы нормирования). С их помощью внедряются частные методы управления.
В зависимости от источника управляющего воздействия существуют централизованные и децентрализованные методы воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия, разработанные на более низких уровнях управления.
В зависимости от продолжительности воздействия методы делятся на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей соответственно.
При разработке управленческого воздействия проводится различие между индивидуальными, коллективными и совместными методами. Индивидуальные методы разрабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллективные методы разрабатываются группой должностных лиц, входящих в структурное подразделение и уполномоченных решать определенный круг специальных задач (например, Ревизионная комиссия, Координационный совет по закупкам, Комиссия по социальной сфере и быту). Коллективные методы разрабатываются всеми сотрудниками, образующими относительно обособленную структурную единицу (например, отдел, подразделение или предприятие в целом). Соотношение методов определяется стилем руководства, принятым в данной организации, и рабочей средой.
По организационным характеристикам воздействия можно выделить превентивные методы (направленные на предотвращение нежелательных действий, результатов), подавляющие методы (направленные на прекращение действия, изменение ситуации) и усиливающие или поддерживающие (направленные на ее сохранение).
По механизму и характеру воздействия на персонал выделяют три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы — это методы прямого воздействия. Основой для их применения является сила авторитета. Экономические методы — это методы косвенного воздействия. Механизм их действия основан на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей при свободе выбора поведения исполнителя. Социально-психологические методы представляют собой систему методов управления, обусловленных нематериальными потребностями человека — социальными и статусными потребностями, потребностями, связанными с творчеством, саморазвитием. Механизм их действия основан на знании психологических характеристик работника, ценностных ориентаций высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны. Эффективность управления персоналом достигается за счет их оптимального сочетания в соответствии с требованиями ситуации.

Административные методы управления персоналом

Формами реализации методов управления являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Эта группа методов особенно важна для решения организационных и координационных проблем в периоды становления и реорганизации организации. Административные методы обеспечивают работу системы в определенных параметрах и ее переход из одного состояния в другое. Регламентация содержания и времени выполнения позволяет координировать деятельность сотрудников, упрощает процедуру их оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, в критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого количества людей. Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов управления.

В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы делятся на организационно-стабилизирующие, административные и дисциплинарные.

Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение административного объекта. Они определяют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Эта группа методов реализуется в форме регулирования, нормирования и инструктирования.

Регулирование — это наиболее жесткий тип организационного воздействия. Это применение правил, определяющих сферу и порядок деятельности всей организации и ее отдельных частей. В соответствии с их назначением существуют следующие виды нормативных актов.

Нормативные акты корпоративного характера, которые определяют организационную обособленность и порядок деятельности организации в целом (законодательные акты, регулирующие деятельность коммерческих организаций, устав компании, учредительный договор);
Структуры, определяющие состав элементов системы (организационная структура предприятия, кадровый план);
Положения, определяющие организационный статус подразделения и порядок его работы (положения о линейных и функциональных подразделениях);
правила работы, определяющие место должности в структуре организации, функции, обязанности, права, ответственность, формы связи с другими должностями, ответственность за выполнение возложенных функций, показатели оценки труда, порядок назначения, замещения и освобождения от должности, состав должностей ответственности
Правила, определяющие направления, порядок и общие границы действий (внутренние регламенты, обслуживание клиентов, рабочие планы).
Рабочие инструкции, разработанные для регламентации выполнения определенных рабочих операций (инструкции при приеме на работу, инструкции по технике безопасности, выполнение наказаний).

Рационирование — это менее жесткий тип организационного и стабилизирующего воздействия. Она включает в себя установление стандартов для оценки количества и качества выполненной работы. Существуют типовые и местные стандарты. Типовые положения (междисциплинарные профессиональные стандарты) разрабатываются и утверждаются правительством РФ. Местные стандарты разрабатываются в основном специалистами компании или приглашенными внешними экспертами. При определении их величины можно ориентироваться на среднеотраслевые и российские отраслевые нормы (стандарты), а также на стандарты, используемые в трудовой практике зарубежных компаний. Нормы труда пересматриваются с учетом требований действующего законодательства. Стандарты могут быть количественными и качественными. В практике работы коммерческих предприятий используются: технологические, трудовые, финансовые, стоимостные нормативы.

Экономические методы управления персоналом

Экономические методы управления персоналом — это совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающих единство целей работодателя и работника. Они делятся на две основные группы — материальные стимулы и экономическая ответственность.

Под материальным стимулированием понимается воздействие на персонал посредством денежных выплат и предоставления других материальных прав, размер и характер которых способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации. Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной формах. Денежное стимулирование включает основную и дополнительную составляющие заработной платы (стимулирующие надбавки и компенсационные выплаты, предусмотренные законодательством РФ, служебными контрактами и внутренними нормативными документами), предпринимательский доход работников, а также иные льготы, не входящие в пакет вознаграждений.

Основная и дополнительная части заработной платы (стимулирующие и компенсационные выплаты, предусмотренные законодательством РФ и внутренними нормативными документами), предпринимательский доход работников и иные денежные выплаты, предусмотренные внутренними нормативными документами Компании. К неденежным материальным стимулам относятся неденежные формы оплаты труда и иные права и льготы материального характера, предоставляемые работнику государством и организацией в соответствии с действующим законодательством, трудовыми договорами, коллективными договорами и трудовыми договорами, а также иными внутренними нормативными актами организации. Формами неденежного материального стимулирования являются:

Выгоды в натуральной форме (товары, выданные в качестве выгоды в натуральной форме);
скидки на приобретение товаров, в том числе товаров из ассортимента, продаваемого в магазине)
Оплата услуг и различных льгот (за получение разрешений, оплата питания, жилья, обучения, транспорта, медицинских услуг)
Оплата медицинского страхования;
Материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников).
Материальное нефинансовое вознаграждение (крупные и мелкие подарки, сувениры)
Подарки на день рождения, свадьбу, рождение ребенка
Семейные подарки (праздничные продуктовые наборы, абонементы в медицинские и культурные учреждения, билеты в театр)
совместный досуг, организованный руководством (праздничные и юбилейные торжества, экскурсии, поездки, совместные обеды и корпоративные вечеринки).

Влияние не денежных выплат на поведение сотрудников двояко. С одной стороны, они повышают уровень потребления работника, с другой — служат средством морально-психологического стимулирования. Экономические методы могут применяться к отдельному сотруднику, группе сотрудников (например, корпоративным подразделениям) или трудовому коллективу в целом. Обеспечение функций денежного материального стимулирования достигается путем построения грамотной системы оплаты труда. Решение этой проблемы для российских коммерческих предприятий особенно актуально, поскольку используемое практиками методическое обеспечение разработки систем компенсаций зачастую не соответствует социально-экономическим условиям их функционирования. Это подтверждают результаты социологических опросов ремесленных предприятий, которые указывают на низкую эффективность материальных стимулов к труду.

Материальное стимулирование работников

При определении роли материальных стимулов в системе методов управления персоналом необходимо учитывать пределы их воздействия на работника. Использование материальных стимулов, особенно денег, эффективно при соблюдении следующих условий:

Размер поощрения должен быть значимым для работника. «Порог значимости денег» — это критическая сумма, ниже которой деньги перестают быть стимулом для человека. Выплаты ниже этого порога не являются стимулом для работника, а затраты на администрирование бесполезны. Индивидуальный порог значимости определяется уровнем потребления человека, его системой ценностей и рядом других факторов, которые требуют специального изучения. Мониторинг этих факторов позволит своевременно учесть изменения в величине порога значимости.
В команде должны преобладать люди с ярко выраженной прагматической мотивационной структурой или люди, которых деньги интересуют в силу жизненных обстоятельств. Следует учитывать, что для работников, ориентированных на нематериальную структуру ценностей, порог важности денег гораздо выше. Например, женщины с детьми дошкольного возраста часто отказываются от дополнительных компенсаций и отдают предпочтение более удобному графику работы. Чтобы изменить их отношение, требуется большая сумма дополнительной компенсации по сравнению с другими работниками.
Стимулирующая функция денег реализуется в условиях, когда размер выплат воспринимается работником как справедливый, в соответствии с его восприятием цены собственного труда (затраченных усилий, квалификации, вклада в общий результат) и оплаты за аналогичный труд других работников.
Стимулирующая роль денег возрастает, когда персонал чувствует свою причастность к судьбе организации и уверен, что размер оплаты за его труд соизмерим с возможностями организации.
Деньги оказывают стимулирующую роль, если в организации формируется доверие персонала к руководству, а вознаграждение выплачивается вовремя и в полном объеме в соответствии с договоренностями.
Деньги стимулируют персонал, если в коллективе сформирован здоровый морально-психологический климат, ориентирующий персонал на зарабатывание, а не на получение денег. Наличие неформальных групп или отдельных работников, чьи ценностные ориентации не связаны с честным трудом, деморализует весь коллектив. Увеличение выплат в такой ситуации все равно не приведет к повышению эффективности труда.

7.Сила воздействия денежных стимулов снижается из-за неблагоприятного рабочего климата, связанного с непрофессиональной и недобросовестной работой администрации. Это наличие в коллективе «людей» администрации, чьи заслуги не зависят от результатов их работы, либеральное отношение к фактам нарушения правил торговли (мошенничество, хищение товаров и денег), обман деловых партнеров и т.д.Неэффективная система оплаты труда, основанная на «эгалитаризме», снижает материальные стимулы к труду. Использование необоснованных критериев оплаты труда формирует безразличие работников к результатам собственной деятельности.

Интерес к деньгам возрастает, когда в регионе есть рынок с разнообразными товарами и услугами по доступным ценам. Широкий выбор товаров побуждает работника зарабатывать дополнительные деньги, что обеспечивает доступность материальных благ. «Экономика дефицита» снижает значимость денег как инструмента распределения.

Стимулирующая функция денег возрастает, когда размер выплат связан с удовлетворением других человеческих потребностей, например, статуса. Это такие формы выплат, как выплаты процентов персоналу, владеющему долями капитала организации, публичные премии за заслуги, выплаты по результатам работы группы и другие.

Построение системы материального стимулирования с учетом прогноза влияния денежного вознаграждения на поведение работника обеспечивает эффективность оплаты труда персонала (плановая норма дохода на рубль затрат).

Социально-психологические методы управления персоналом

Эффективность этой группы методов обеспечивается оптимальным сочетанием с рассмотренными ранее методами управления персоналом. Социально-психологические методы управления — это методы и приемы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы в трудовом коллективе. Механизм реализации этой группы методов основан на знании психофизиологических характеристик работника. Его реализация предполагает всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение уровня зрелости, трудовой активности персонала, создание удовлетворительных условий труда и взаимодействия работников. Эта группа методов формирует благоприятный психологический климат в коллективе и направлена на удовлетворение социальных потребностей сотрудников. Ощущение стабильности, надежности должности, приверженность делу и компании, стремление к самосовершенствованию и творчеству рассматриваются как факторы, непосредственно влияющие на эффективность организационной работы.

По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: Методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуальных и личностных особенностей, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющего собой единый социальный организм. Различают методы воздействия:

Методы, учитывающие психологию индивидуального поведения;
методы формирования социального взаимодействия в коллективе;
Методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.

Эффективное влияние руководителя предусматривает принятие решений на основе анализа личностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. В основном это касается выбора и распределения функций между сотрудниками. Понятие профессиональной пригодности, применительно к торговле, включает в себя набор психологических качеств, необходимых для делового общения, установления и развития партнерских отношений, сохранения денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно разделить на следующие группы:

психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление).
психические состояния (усталость, истощение, апатия, стресс, тревога, депрессия).

Эмоциональные состояния (сдержанность, эффективность, безразличие).

Волевые черты (настойчивость, постоянство, импульсивность).
Личностные характеристики (темперамент, уровень интеллекта, способность влиять на людей, склонность к независимости, креативность, стремление к саморазвитию).
Черты характера (аккуратность, пунктуальность, трудолюбие, общительность, манеры).

Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (менеджеры торгового зала, продавцы, кассиры), требуются такие профессиональные качества, как концентрация, внимательность, эмпатия, терпение, самоконтроль. Использование нормативных профилей должностей при отборе персонала позволяет оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.

Применение социально-психологических методов основано на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют характер мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятием, организационная культура должны рассматриваться как внутренние факторы конкурентоспособности предприятия. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения задания. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и влияния руководителя на процесс их формирования. В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика — это область менеджмента, которая занимается характеристиками, развитием и управлением внутригрупповыми взаимодействиями. В практической деятельности менеджера широко используются методы, формирования эффективных групп, их сборки, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия основаны на применении определенных норм, и, прежде всего, социальных норм. Их целенаправленное формирование высшим руководством является важной задачей менеджмента.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: