Системная мотивация - Управление мотивационными факторами и его роль в стратегии и тактике управления человеческими ресурсами - Помощь студентам Системная мотивация - Управление мотивационными факторами и его роль в стратегии и тактике управления человеческими ресурсами

Оглавление:

Из-за специфики работы софтверных компаний, где большая часть результатов деятельности сотрудников не проявляется в виде четких, материально осязаемых форм, достаточно непростой задачей является организация эффективного управления персоналом, четкого контроля за его работой. Свои особенности вносит еще и, как правило, проектная организация софтверных фирм. Когда сотрудники компании, помимо принадлежности к отделу управлению или департаменту относятся и активно принимают деятельность в работах по какому-либо проекту, а зачастую и нескольких проектах. Чтобы добиться результата, нужно сделать так, чтобы человек соотносил свои желания (а зачастую и поступался ими) с требованиями производства, прилагал свои усилия к достижению поставленных перед ним целей, двигался в нужном направлении. Эффективно управлять человеком — означает задавать ему правильное направление деятельности и добиваться от него нужного результата. В случае проектного устройства компании, у большинства сотрудников стоят несколько задач и целей, зачастую конкурирующих между собой по времени, месту и различным ресурсам. В данной ситуации задача эффективного управления конкретным сотрудником и подразделениями становится весьма нетривиальной. Выходом, облегчающим задачу управления, является разработка и внедрения в компании эффективной системы мотивации сотрудника.

По определению Абрахама Маслоу — известного теоретика в области мотивации, мотивация — это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые определяют поведение человека. Мотивы — основные движущие силы поведения человека. Задача управления в компании сильно упрощается, когда налажена четкая и ясная система мотивации, понятная сотруднику и поощряющая его добиваться целей, поставленных перед ним.

Первая задача и самая важная — ориентировать сотрудника на достижение поставленных перед ним целей. Как уже писалось выше, целей у сотрудника в проектной компании всегда несколько. В случае включенности сотрудника в проекты, линий мотивации должно быть как минимум две. Первая, направленная на стимулирование достижения сотрудником проектных целей, вторая, направленная на решение им задач того подразделения, к которому он относится. Обе линии должны давать сотруднику ощущение сопричастности к общему делу, поощрять вклад каждого сотрудника в достижение результатов и соответственно поощрять увеличение значимости этого вклада.

Вторая задача — заинтересовать сотрудника в постоянной работе по повышению собственного профессионализма, увеличению производительности и качества труда. В данном случае в компании должны быть механизмы поощряющие стремление сотрудников к увеличению эффективности своей работы, получению сотрудником новых, полезных для компании знаний и навыков.

Так же каждый сотрудник должен быть заинтересован в коммерческом успехе компании. Поэтому в системе мотивации желательно предусмотреть выделение части прибыли компании для этих целей. Заинтересованность сотрудника в увеличении прибыли компании это третья задача мотивационной системы. Здесь придается нацеленность сотруднику кроме вклада в получении дохода еще и стремление к экономии ресурсов компании.

Четвертой, но немаловажной задачей мотивационной системы должно быть создание и поддержание лояльности сотрудников к компании. Здесь применимы такие варианты мотивирования как корпоративный соцпакет, забота о близких людях сотрудника и прочие воздействия направленные на заинтересованность сотрудников работать именно в данной компании, ощущать себя ее неотъемлемой частью.

Так же важно, чтобы система мотивации предусматривала вознаграждение сотрудникам, занимающимся продвижением товаров или услуг компании на рынке. Возможно, что даже и не только профессиональных менеджеров по продажам. В зависимости от величины компании и специфики ее бизнеса, иногда полезно заинтересовывать весь персонал компании в привлечении новых клиентов и увеличения количества продаж.

В данной статье намеренно не обсуждался вопрос “чем мотивировать сотрудников?”. Хотелось только отметить, что мотивация должна быть не только в виде денежного поощрения. Вариантов здесь может быть сколько угодно. Необходимо, чтобы система мотивации была простой и доступной для понимания всеми сотрудниками. Осведомленность сотрудников о существующей в компании системе мотивации важное и необходимое условие для успешного внедрения системы. Также очень важно, чтобы руководство компании обеспечило и стояло на страже не избирательности действия системы. Имеется ввиду, что система мотивации должна быть применима для всех сотрудников компании без исключения, и не зависимо от симпатий или антипатий руководства и любых других факторов.

Система мотивации должна быть ключевым фактором, способствующей повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью. А так как человек является центральным и главным элементом в софтверных компаниях, то от эффективности системы мотивации напрямую зависит успешное функционирование и конкурентоспособность предприятия.

Управление мотивационными факторами и его роль в стратегии и тактике управления человеческими ресурсами

Классическая теория Ф. Тейлора. Ее сущность состоит в том, что работники будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с уровнем производительности труда. Чтобы решить проблему мотивации, Ф. Тейлор внес два магических (на его взгляд) новшества: хронометр и систему премиальной оплаты сдельной работы. Хронометр был призван количественно определить время выполнения каждого задания, чтобы обеспечить четкие требования к работе. Ф. Тейлор научно определил временные границы для выполнения каждого задания и установил ожидаемую производительность для каждого вида работ, т.е. определил квоты производительности.

На этой основе он ввел новую систему вознаграждения за работу сверх требований квоты. Основа классической теории мотивации состоит в предположении, что лучший мотиватор — деньги. Денежная мотивация — важный элемент организации стимулирования высокопроизводительного труда, но в данном случае не стимулируется творческая активность работника, его осознанный вклад в общее дело. Следовательно, классическая теория не выявляет те побудительные мотивы, которые составляют сущность индивидуальной мотивации к работе, что требует принимать во внимание психологию работника, так как на производительность индивидуального труда влияют социальное взаимодействие и групповое поведение.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В наибольшей мере требованиям практиков соответствовала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы А. Маслоу. Он был одним из первых представителей теории бихевиоризма и рассматривал человеческие потребности как сложный механизм, включающий первичные потребности (по своей сути они физиологические и, как правило, врожденные), а также вторичные потребности (по своей природе —

Созданная им иерархия потребностей показала, что удовлетворение одной потребности подвигает человека к последующей. Психологи же, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория иерархии потребностей по А. Маслоу стала теорией мотивации.

По теории А. Маслоу мотивы более высокой мотивационной ступени инициируют действие человека тогда (и только тогда), когда удовлетворительно выполнены мотивы более низкой ступени. Если расположенные ниже, уже удовлетворенные потребности из-за изменения ситуации больше не выполняются, то они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила исходит от самой нижней, не удовлетворенной потребности,

Эта нижняя ступень с неудовлетворенными потребностями может быть использована для корректировки политики стимулов на производстве. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то следует рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе. Поэтому в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Но, чтобы потребность следующего уровня стала более мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня, хотя она может быть удовлетворена и не полностью. Другими словами, в каждой данный момент одна из потребностей будет доминирующей, но деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Из сказанного следует, что иерархия потребностей (пирамида мотивов) не является чем-то «жестким», иерархические ступени имеют различную значимость для разных работников.

Для руководителя организации овладение данной теорией является весьма важным для создания эффективной системы управления мотивационными факторами, организации стимулирования труда. Следовательно, руководитель должен знать, какие потребности движут подчиненными, какие потребности со временем станут более активными. Следует помнить, что потребности со временем меняются, что нельзя рассчитывать на то, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. Главный недостаток данной теории в том, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей, а если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен знать и чувствовать их индивидуальные потребности

Теория потребностей Мак-Клелланда также основана на удовлетворении потребностей работников, однако упор сделан на потребности трех внешних уровней: соучастия, властвования, успеха.

Мотивация на основе потребности в соучастии схожа с мотивацией на основе удовлетворения социальных потребностей по А. Маслоу. Мотивировать работников на основе удовлетворения названной потребности — значит привлекать их к работе, дающей обширные возможности социального общения, так как такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, создании атмосферы межличностных контактов. Руководителю целесообразно уделять таким людям больше внимания и периодически собирать их отдельной группой.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, что согласуется с потребностями уважения и самовыражения теории А. Маслоу. Работники с ярко выраженной потребностью власти не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова, чаще они проявляют себя как энергичные и откровенные люди, не боящиеся конфронтации, умеющие отстаивать свои позиции. Управление, как правило, привлекает людей с потребностью к власти, так как дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Особенность потребности в успехе состоит в том, что люди, обладающие ей, получают удовлетворение не от собственного успеха, а от процесса доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, могут положительно проявить себя в ситуациях, где на себя можно взять личную ответственность, а также быть поощренным конкретно за достигнутые результаты.

Менеджеры по кадрам, руководители должны знать, что мотивировать людей с потребностью успеха — это ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи; делегировать им такие полномочия, которые бы обеспечивали им возможность инициативного подхода к решению задач; регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Теория двух факторов Ф. Герцберга возникла во второй половине 50-х годов XX века и также основана на создании модели мотивации в результате удовлетворения потребностей.

Согласно теории Ф.Герцберга все мотивы к труду делятся на факторы здоровья или поддерживающие факторы, связанные с окружающей средой, где осуществляется работа, и мотивирующие факторы.

К первой группе факторов создатель теории отнес следующие:

— политика компании и стиль управления;

— техническое руководство;

— межличностные отношения с коллегами;

— межличностные отношения с подчиненными;

— заработная плата;

— гарантия занятости;

— частная жизнь;

— условия труда;

— статус.

Мотивирующие факторы, относящиеся ко второй группе, связаны с самим характером и сущностью работы, к ним относится то, что может действительно выработать у работника преданность своему делу.

Ф. Герцберг считал истинно мотивирующими (или удовлетворяющими) шесть факторов:

— личный успех;

— признание;

— продвижение;

— работа сама по себе;

— возможность роста;

— ответственность.

По этой теории эффективность мотивации может быть обеспечена только при взаимодействии обеих групп факторов. Так, например, отсутствие или недостаточность наличия факторов здоровья вызывает у человека неудовлетворенность работой. Однако, при их достаточном уровне они сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Ф. Герцбергу присуще использование понятия «сама работа», котороеестало символизировать смысл его теории: если вы хотите мотивировать работника, не надо сооружать дополнительный фонтан, обеспечьте большее участие самой работе.

Таким образом, использование двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга должно предотвратить появление у работников чувства неудовлетворенности, т.е. обеспечить наличие как факторов здоровья, так и мотивирующих факторов. На практике это, как правило, связано с разработкой и осуществлением программы «обобщения» труда, которая нацелена на изменение содержательного характера работы, осуществляемой при достаточных факторах здоровья, приносящих удовлетворение и вознаграждение исполнителю.

М. Скотт Майерс, являвшийся руководителем исследований по персоналу для компании «Тексас Инструменте Инкорпорэйтед» (Техас Instruments Incorporated), используя методы Ф. Герцберга, предложил три обобщающих вопроса, которые рекомендуется запомнить каждому руководителю, менеджеру, связанному с ответственностью за мотивацию подчиненных:

1. Что побуждает работников работать эффективно?

Работа, ставшая и дающая возможность решать проблемы; позволяющая почувствовать достижение, ответственность, рост, продвижение, радость от выполнения работы; заслуженное признание.

2. Что не удовлетворяет работников?

В основном факторы, относящиеся к периферии работы: правила, касающиеся работы, условия работы (освещение, возможность устроить перерыв на кофе и т.д.); звания, определенные права старейшин; оплата, сопутствующие льготы и т.п.

3. Когда работники испытывают неудовлетворенность?

Когда устраняются возможности для существенных достижений, продвижения по службе, повышения заработка, работники становятся сверхчувствительными к своему окружению и начинают в нем выискивать недостатки. Эффективное использование теории Ф Герцберга предполагает составление полного перечня факторов здоровья и, особенно, мотивирующих факторов. При этом сотрудники имеют возможность получить и указать то, что они предпочитают.

Согласно теории Ф. Герцберга факторы здоровья не мотивируют работников непосредственно, они лишь предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой. Поэтому руководитель должен сделать упор на четкое выявление и рациональное использование мотивирующих факторов. Реализация этих теоретических выводов нашла выражение в проведении программы «обогащение» труда на ряде фирм («Ай ТИ энд Ти»; «Тексас Инструменте» и т.д.).

Осуществление данной программы было связано со структурированием трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать каждому исполнителю сложность и значимость порученного дела, возможность выбора решений и независимость в их принятии, отсутствие монотонности и рутинных операций; конкретную ответственность за выполнение задания; ощущение, что человек выполняет работу совершенно самостоятельно. Цель применяемой программы «Обогащение» состояла в том, чтобы устранить негативные последствия утомления и тем самым обеспечить рост производительности труда. Кроме того, Ф. Герцберг полагал, что существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Методы мотивации

Методы мотивации – это приемы управленческих воздействий на работников в целях побуждения их к выполнению целей, задач, осуществлению определенных действий.

Существует множество классификаций методов мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д. Синком, можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников:

– стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления;

– регулирование поведения посредством постановки целей;

– проектирование (дизайн) работ и обогащение труда;

– партисипативность: вовлечение работников в управление.

Использование каждого из этих методов сможет привести к различным результатам. Например, согласно Э. Локку, оптимальным является денежное вознаграждение (медианное значение прироста производительности 30 %), менее эффективным оказалось использование партисипативных методов (медианное значение прироста производительности 0,5 %).

Полученные Э. Локком результаты не означают, что вовлечение работников в управление является неэффективным методом мотивации – этот метод является более сложным и требует определенного уровня развития сотрудников. Отрицательные результаты при его использовании могут быть получены, например, при попытке мотивировать работников, относящихся к люмпенизированному типу.

Медиана – это число, которое является серединой множества чисел, т. е. половина чисел имеют значения большие, чем медиана, а половина чисел имеют значения меньшие, чем медиана.

Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать к потребностям низких уровней. На определенном этапе развития появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации.

Стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основана на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать) и позитивные (их будут повторять).

Согласно Скиннеру, существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное, негативное подкрепление, гашение и наказание.

Позитивное подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, премия, продвижение по службе), повышающее шанс повторения этого поведения сотрудником в будущем.

Негативное подкрепление вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения.

Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.

Наказание – это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т. п.

Процесс научения желательному поведению облегчается благодаря использованию позитивного подкрепления. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89 % случаев, а наказание – в 11 %, и в 11 % – ухудшает; угрозы же на 99 % игнорируются и, кроме того, они унизительны для обеих сторон.

Выделяют непрерывное и частичное подкрепление. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления поощрение происходит лишь в определенных случаях.

Можно говорить о четырех режимах частичного подкрепления:

1) режим подкрепления с постоянным соотношением : подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения. На таком режиме подкрепления основана сдельная оплата труда (например, оплата переводчика за количество переведенных знаков или машинистки за напечатанный материал);

2) режим подкрепления с постоянным интервалом : подкрепление производится только в том случае, когда твердо установленный, фиксированный временной интервал истек. Пример – ежемесячная, понедельная, почасовая оплата, отдых после жестко установленного времени физической или умственной работы;

3) режим подкрепления с вариативным соотношением : в этом случае подкрепление производится через разное, непредсказуемое для работников число повторов желаемого поведения, например через 5, 10 или 20 «правильных» поступков. Пример – азартная игра: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но в действительности это число носит переменный характер. Неопределенность результата и ожидание большого выигрыша приводят к очень медленному угасанию поведения;

4) режим подкрепления с вариативным интервалом : подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход рабочих мест директором предприятия, во время которого он лично благодарит наиболее усердных работников.

Более полный перечень стимулирующих систем в организации выглядит следующим образом:

– заработная плата;

– бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (годовой, полугодовой, рождественский бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой заработной платы);

– участие в прибылях;

– системы распределения доходов (Ракера, Скэнлона,);

– планы дополнительных выплат – субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только сотрудника, но и его супруга/супруги и т. д.);

– стимулирование свободным временем (предоставление дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска, гибкий график работы);

– трудовое или организационное стимулирование (наличие творческих элементов в процессе труда, возможность продвижения по службе);

– стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания – вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград;

– оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

– сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);

– организация питания;

– продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру по льготным ценам;

– стипендиальные программы (выделение средств на образование);

– программы обучения организации;

– программы медицинского обслуживания;

– консультативные службы;

– программы жилищного строительства;

– программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

– гибкие социальные выплаты – работник, в пределах установленных сумм имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг;

– страхование жизни;

– программы выплат по временной нетрудоспособности;

– медицинское страхование;

– отчисления в негосударственный пенсионный фонд;

– получение льготных кредитов;

– другие.

В целях индивидуализации стимулирования возможно использовать так называемую «систему кафетерия» (метод «кафе»). Основу метода составляет своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора наборы определенных социальных выплат и льгот (бенефитов) в качестве вознаграждения за труд за счет бюджета фирмы. Работники составляют своеобразное «меню» и периодически обновляют его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).

Основные этапы формирования стратегии мотивации

В становлении системы стратегического управления персоналом можно выделить четыре основные фазы:

I. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

II. стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

III. управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

IV. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, приводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

— степень требуемых физических и психических усилий,

— степень вредности работы для здоровья,

— месторасположение рабочих мест,

— продолжительность и структурированность работы,

— взаимодействие с другими людьми во время работы,

— степень свободы при решении задач,

— понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

— максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

— обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

— получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Потребность личности как системная реакция

Первое положение заключается в том, что потребность тесно связана с нуждой, понимаемой в широком плане как нужность, желанность чего-то, а не только как дефицит чего-то. Однако прямая аналогия потребности с нуждой недопустима вследствие того, что нужда организма отражает объективное состояние, а потребность личности связана с осознанием и пониманием нужды, т. е. имеет и субъективную сторону. Второе положение заключается в том, что из потребности личности нельзя исключить потребностное состояние, отражающее возникновение нужды и служащее сигналом для человека о необходимости удовлетворения возникшего желания. Это состояние является реакцией организма и личности на воздействия внешней и внутренней среды, приобретающие для человека (в силу необходимости, привлекательности) личную значимость. Третье непреложное положение состоит в том, что возникновение потребности личности является механизмом, запускающим активность человека на поиск и достижение цели, которая может удовлетворить эту потребность. Таким образом, потребность является необходимым звеном в процессе самосохранения и развития организма и личности. Четвертое положение заключается в необходимости разделения понятий «потребность организма» и «потребность личности».

Потребностное состояние связано:

— с возбуждением определенных чувствительных центров, реагирующих на воздействие того или иного раздражителя (назовем это специфическим возбуждением);

— с возбуждением центров эмоций — например, удовольствия или неудовольствия (назовем это возбуждение частично специфическим, поскольку эмоции можно испытывать по поводу воздействия разных по модальности раздражителей);

— с возбуждением, равно как и напряжением, отражающим возникновение временного доминантного очага и требующего своего разрешения (назовем это неспецифическим возбуждением, поскольку в этом могут принимать участие неспецифические системы возбуждения — ретикулярная формация и гипоталамус).

Если потребность долго не удовлетворяется, то напряжение может перерастать в психическую напряженность.

С психологической точки зрения биологическая потребность представляет отражение в сознании этих видов возбуждения: специфическое возбуждение отражается в виде ощущения возникшего отклонения от гомеостаза (например, ощущение голода), частично специфическое — в виде переживания приятного или неприятного (комфорта или дискомфорта), а неспецифическое возбуждение — в виде внутреннего напряжения и стремления (желания) усилить или устранить переживание.

Психическая компонента биологической потребности имеется не только у человека, что доказывается экспериментом с животным, которому давали раствор сахарина. Так как у животного появлялись ощущения сладости, в дальнейшем уменьшалось потребление им сахара, из-за нехватки которого, собственно, и возникла потребность, хотя сахарин как источник энергии не заменяет его. С другой стороны, при сравнении эффекта приема пищи нормальным путем и через желудочную фистулу было замечено, что последнее поступление пищи должно быть более значительным, чтобы вызвать равный эффект насыщения (А. Пьерон, 1970). Следовательно, при удовлетворении потребности нужно получать и соответствующие вкусовые ощущения, которые частично снимают напряжение и связанное с ним побуждение.

В возникновении потребностей личности участвует и интеллектуальная компонента, так как происходит ментализация потребности (Е. Клапаред [Е. Claparede, 1930]). Она связана с пониманием того, чем вызвано появившееся ощущение, переживание, желание (о чем сигнализирует возникшее потребностное состояние), осознанием значимости и актуальности потребности в данный момент. Из изложенного выше становится очевидной одна из функций потребности личности — сигнализация о появлении дефицита, нужности чего-то, отражения этого в сознании человека.

Итак, на основании вышеизложенного можно дать следующее определение потребности личности, объединяя в нем различные рациональные моменты, высказанные разными авторами: это отражение в сознании нужды (нужности, желанности чего-то в данный момент), часто переживаемое как внутреннее напряжение (потребностное состояние) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.

Раскрывая и уточняя данное определение, напомним, что нужда понимается нами не только как дефицит чего-то, но и как желание обладать привлекательным, нужным, необходимым для достижения цели объектом или как желание устранить неприятное ощущение или переживание (либо усилить их, если они приятны). Таким образом, данное определение потребности не основывается только на дефиците, не рассматривает потребность лишь как отрицательный феномен, связанный только с неприятными переживаниями человека. Потребность может быть связана и с положительными эмоциональными переживаниями.

Поэтому желанием человека может быть не исчезновение данной потребности, а ее продолжение («Я хочу, чтобы лето не кончалось…»). Вспомним опыты Д. Олдса (1958) с самораздражением крыс при вживлении им электродов в «центры удовольствия». Такие же «нескончаемые желания» наблюдались в клинике Н. М. Бехтеревой у больных, которым по медицинским показаниям вживлялись в мозг электроды и проводилась электростимуляция. Больные потом преследовали врачей и просили «пораздражать их еще» (из рассказа сотрудника этой клиники В. М. Смирнова).

Второе пояснение состоит в том, что в данном определении потребности говорится о побуждении психической активности, а не о побуждении действий, деятельности, поступков. Эта психическая активность направлена на понимание сущности возникшей потребности и на формирование цели (абстрактной или конкретной), т. е. на представления объектов и действий, могущих удовлетворить данную потребность. Это уточнение необходимо потому, что имеются потребности пассивные, недейственные в обычном понимании, не приводящие к каким-либо результативным действиям и поступкам: желание, чтобы важное для меня событие свершилось (например, выиграла моя любимая футбольная команда), желание кому-то понравиться, потребность в уважении и любви со стороны других людей (я хочу, чтобы это было, но сам для этого не предпринимаю никаких шагов, хотя бы потому, что от меня ничего в данной ситуации может и не зависеть). Но эти пассивные потребности тоже вызывают психическую активность человека (переживания, рефлексию, раздумья, мечты).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: