Системная теория лидерства - Отечественные теории происхождения лидерства - Помощь студентам Системная теория лидерства - Отечественные теории происхождения лидерства

Оглавление:

Согласно этой теории лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы, хотя и структура личности лидеров при этом не должна сбрасываться со счетов. Рекомендуют учитывать и другие переменные, относящиеся к жизни группы, например длительность ее существования. В этом смысле системная теория имеет, конечно, ряд преимуществ. Они очевидны, когда речь заходит не просто о лидерстве, но о руководстве: особенно популярной является так называемая вероятностная модель эффективности руководства, предложенная Ф.Фидлером.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумеваются лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства авторитарный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководства ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнительны, склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства буде больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Отечественные теории происхождения лидерства

В советской социально-психологической литературе в течение нескольких десятилетий – с конца 20-х практически до середины 60-х годов – проблема лидерства не поднималась вообще. Совершенно ясно, что принятое в отечественной социальной психологии понимание лидерства как свойственного лишь малой группе было обусловлено не столько теоретическими позициями разных исследователей, сколько идеологическими и политическими заказами и запретами недавнего прошлого, когда недопустимо было даже теоретически предположить, что руководители партии и государства – не лидеры. Главой государства в течение десятилетий оказывались руководители, назначаемые на этот пост и не проходящие сложной процедуры выборов, присущей феномену политического лидерства.

В разрабатывавшейся у нас теории социальной психологии, как и в других областях психологии, в качестве основы изучения проблемы лидерства был взят деятельностный подход, предложенный А.Н.Леонтьевым.

Деятельностный подход А.Н.Лнонтьева

До некоторой степени этот подход пересекается с американскими ситуативными теориями лидерства. Общее между ними – в том, что оба подхода направлены на выявление связи и зависимости между явлением и институтом лидерства, с одной стороны, и той средой, в которой это лидерство осуществляется. Разница состоит в том, что ситуативные теории учитывают черты, характерные для среды лидерства: время, место, обстоятельства групповых действий, т.е. внешние параметры, относящиеся и к лидеру, и к возглавляемой им группе в целом. Деятельностный же подход акцентирует внимание на таких внутренних характеристиках группы, как цели, задачи, состав группы, а также кто станет лидером и какой стиль лидерства окажется наиболее эффективным.

Естественно, в советский период исследования феномена лидерства проводились исключительно с точки зрения деятельностного подхода и в русле проблематики малых групп. Основным акцентом в этих исследованиях было создание методик для выявления лидера в группе, определения его стиля.

Б.Д.Парыгин – руководство и лидерство

По мнению Б.Д.Парыгина, лидерство по своей природе является результатом одновременно как объективных (интересы, цели, потребности и задачи группы в конкретной ситуации), так и субъективных (индивидуально-типологические особенности лидера как инициатора и организатора групповой деятельности) факторов. Он предлагает модель типологии лидерства, построенную на трех различных основаниях: содержание, стиль и характер деятельности лидера. В данном случае можно говорить о следующих видах дифференциации лидерства.

По содержанию деятельности: лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы; лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и организатором.

По стилю руководства: авторитарный, демократический, совмещающий в себе элементы того и другого стилей.

По характеру деятельности: универсальный, т.е. постоянно проявляющий свои качества лидера; ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определенной, специализированной ситуации.

Таким образом, лидерство, по Парыгину, является результатом как объективных, так и субъективных факторов.

Р.Л.Кричевский – концепция ценностного обмена

По мнению Р.Л.Кричевского, М.М.Рыжак, в основе механизма межличностного взаимодействия лежит ценностный обмен, имеющий следствием выдвижение индивида в позицию лидера группы.

Схематически это выглядит так: ценностный обмен межличностное взаимодействие процесс лидерства. Психологический путь ценностного обмена в данном случае состоит в следующем. Ценностные характеристики индивидов (значимые свойства личности, ее направленность, умения, опыт), актуализируемые ими в ходе групповых деятельностей с пользой для партнеров и группы в целом, как бы обмениваются на авторитет и признание – ключевые компоненты статуса – в группе (коллективе), также являющиеся важными человеческими ценностями. Лидером рассматривается тот, в ком в наиболее в полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для групповой деятельности, т.е. являющиеся для группы ценностями.

Отсюда лидерство рассматривается как «процесс межличностного влияния, обусловленный реализацией ценностей, присущих членам группы и направленный на достижение стоящих перед группой целей. Лидер – это член группы, обладающий наибольшим ценностным потенциалом, обеспечивающим ему ведущее влияние в группе (коллективе)».

Л.И.Уманский – лидерство как качество группы

Л.И.Уманский в своей работе «Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов» рассматривает лидерство как одно из общих качеств группы и дает ему следующее рабочее определение: «Лидерство – степень влияния личности на членов группы и на группу в целом». При этом он представляет группу как «структуру параметров, которые следует осмыслить в качестве основных психологических подструктур» и выделяет шесть таких подструктур:

социальная направленность,
подготовленность,
организованность,
интеллектуальная коммуникативность,
эмоциональная коммуникативность,
волевая коммуникативность.

Отсюда и лидерство, по Уманскому, определяется по виду каждой подструктуры:

Лидерство по направленности – это когда моральное и этическое поведение лидера служит примером для сотрудников (лидер – совесть группы);
Лидерство по подготовленности – это профессиональная компетентность лидера (лидер-умелец);
Лидерство по организованности – это эффективность лидера в качестве руководителя группы (лидер-организатор);
Лидерство по интеллектуальной коммуникативности – интеллектуальное влияние лидера на группу, его способность пробудить инициативу в сотрудниках;
Лидерство по эмоциональной коммуникативности – это эмоциональное лидерство (лидер – генератор эмоционального настроя);
Лидерство по волевой коммуникативности – активизация всех качеств лидера в кризисных условиях.

С учетом многообразия ситуаций жизни группы и выдвигаемых задач выступают разные лидерские роли.

Структурный аспект лидерства

В лабораторных экспериментах, проведенных еще в 50-е годы Р.Бейлзом, Л.Картером с сотрудниками было отчетливо показано, что выдвижение в лидерскую позицию обусловлено, в конечном счете, эффективностью вклада члена группы в решение групповой задачи. Исследование заключалось в том, что перед 30 группами по 5 человек в каждой ставилась проблема, касающаяся человеческих отношений, которую было необходимо обсудить в течение четырех заседаний и прийти к единому решению. Причем это решение должно было быть приемлемым для всех участников эксперимента.

После каждого из четырех заседаний, каждого участника просили распределить участников его дискуссионной группы по четырем признакам:

кто выдвигал наилучшие идеи,

2. кто больше всех делал для руководства дискуссией,

3. кто вам больше всех нравится,

4. кто не нравится.

В результате отмечено, что после первого заседания участник, которому больше всего симпатизировали, оказывался также и тем, кому приписывали наилучшие идеи, а также тем лицом, которое руководит дискуссией. Однако к концу четвертого заседания эти показатели значительно снизились.

В то же время получившие наибольшее количество выборов по признакам «наилучшие идеи» и «руководство» оказались не нравящимися. «Самый нравящийся» был на втором-третьем месте по признакам «наилучшие идеи» и «руководство».

Бейлз делает вывод, что группа обычно выдвигает в качестве руководителя не одного, а двух взаимно дополняющих лидеров.

Р. Бейлз и Ф.Слейтер выявили, что этот вклад может быть реализован в двух сферах:

Сфера инструментальной активности группы, непосредственно связанная с решением групповой задачи;
Сфера эмоциональной активности группы, имеющая к решению хотя и весьма существенное, но до известной степени опосредованное отношение.

Соответственно указанным сферам рассматривались две лидерские роли:

инструментальный (деловой) лидер и
экспрессивный (эмоциональный) лидер.

Деловой лидер выбирается вследствие того, что он имеет наилучшие идеи и делает больше других для руководства дискуссией. Он концентрирует внимание и действия на задании группы, играя агрессивно-побудительную роль в движении группы к решению задачи. По этой причине он вызывает к себе недружелюбное отношение участников.

Одновременно выдвигается человек, нравящийся большинству; он оказывается избранником потому, что проявляет стремление к разрешению эмоциональных конфликтов, снятию напряжения в целях сохранения единства группы; он обеспечивает выживание группы, стремясь к взаимозависимости участников.

Стили лидерства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, о позднее употреблялось в значении «почерк». Сегодня существует множество определений стилей руководства.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны.

В основе выделения стилей руководства К. Левиным лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Авторитарный стиль руководства.

Он считается универсальным, особенно на высшем уровне управления. Характерными его чертами являются:

централизация всех полномочий в руках руководителя и принятии им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителем;
Дистанцирование руководителя от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
Отдача исполнителем в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
Широкое использование администрирования, наказаний.

В результате, в организации формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля в организации:

автократический,
патерналистский.

В последнем случае организация рассматривается как одна семья, а руководитель – ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять благодарность, верность, беспрекословное подчинение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

высокой ответственности,
строгого самоконтроля,
широкого предвидения,
развитой способности принятия решений,
хороших организаторских качеств.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него,
правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтных группах.

Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля: ограничение возможности мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.

При этом стиле руководства мотивация подчиненных ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказания порождает в них страх.

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей в выборе средств их достижения.

Демократический стиль руководства.

Выделяют две разновидности демократического стиля:

Консультативный – руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых условиях.
Партисипативный – руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Демократический стиль руководства имеет ряд отличительных черт:

Взаимовлияние руководителя и сотрудников;
Многосторонние информационные и коммуникативные отношения;
Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов;
Ориентация на группу;
Доверие как основа сотрудничества;
Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
Ориентация на цели и результаты;
Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Использование демократического стиля предъявляет к руководителю ряд требований:

1.Открытость;

2. Доверие к сотрудникам;

Отказ от личных привилегий;
Способность и желание делегировать полномочия;
Контроль по результатам.

Требования к сотрудникам:

Желание брать на себя ответственность;
Готовность отвечать за свои действия;
Самоконтроль;
Наличие контрольных прав.

Преимущества демократического стиля:

принятие квалифицированных решений;
высокая мотивация сотрудников;
разгрузка руководителя.

Недостатки:

связаны со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности.

Попустительский стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые условия для их работы. Подчиненные на основе обсуждения самостояте6льно принимают решения и ищут пути их реализации. В результате возникает «управляемая автономия» отдельных структурных единиц, что особенно важно при создании новшеств. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений.

В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Функции лидерства и руководства

В советской социальной психологии было принято разводить эти понятия. Под лидерством обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе «по-вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирования и подчинения. Понятие же «руководство» относится к организации деятельности группы, к процессу управления ею. Выделяемые различия между этими понятиями наиболее полно отражены в работе Б.Д.Парыгина «Основы социально-психологической теории».

Лидер, в основном, призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как некоторой социальной организации.
Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений.
Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.
Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель – явление более стабильное.
Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет.
Процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.
Сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Зарубежные подходы к рассмотрению функций лидерства и руководства.

В зарубежных исследованиях функций руководства и лидерства известна Классическая или административная школа. У истоков этого направления стоял руководитель крупной французской угледобывающей компании Анри Файоль. Анри Файоль, француз по происхождению, был по образованию горным инженером и занимал различные должности во французском горно-металлургическом синдикате, в том числе тридцать лет в должности директора синдиката. Его часто называют отцом современного менеджмента за вклад, внесенный в развитие науки управления.

Классическая школа менеджмента разрабатывала проблемы, касающиеся работы всей организации как единого целого, а также идеи, относительно лидерских качеств хорошо подготовленных администраторов.

В своей теории он выделяет следующие пять функций руководителя:

Предвидение и планирование – «изучение плана будущего и набросок плана действия».
Организация: «выстраивание структуры предпринимательства как материальной, так и человеческой».
Распоряжение: «поддержание активности в среде персонала».
Координация: «работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя».
Контроль: «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями».

При хорошей организации управления руководитель должен знать все, но делать всего он сам не может, его функции и функции персонала четко распределены.

Что касается условий осуществления организационного лидерства, то Файоль подчеркивал значение власти и единоначалия. Более того, Файоль четко разделяет формальную власть, связанную с занимаемой должностью и не обязательно обеспечивающую лидерский авторитет. И власть, основанную на лидерских качествах: «В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу».

Файоль был сторонником авторитарных методов принятия решений и лидерства. Он считал, что руководитель должен в полной мере обладать авторитарной властью и нести персональную ответственность за свои решения.

Благодаря Анри Файолю управление стало признаваться самостоятельной и специфической деятельностью людей, в итоге возникла новая отрасль науки – «психология управления».

Проблемы менеджмента получили серьезное развитие в работах немецких исследователей В.Зигерта и Л.Ланга. Они во главу угла ставят гуманистические критерии определения эффективности управления организацией, и рассматривают функцию управления как задачу развития личности. «Руководить – значит приводить сотрудников к успехам и самореализации».

По их мнению, если люди научатся понимать, признавать друг друга и сотрудничать, то такое развитие организации приведет к действительной гуманизации труда.

В.Зигерт и Л.Ланг посвящают в работе большое внимание функциям руководства, среди которых отмечают следующие:

подбор людей в организации,
мотивация и стимулирование труда,
установление порядка проведения деловых совещаний, групповых обсуждений и дискуссий,
организация информационных каналов на предприятии,
профилактика конфликтов, снятие напряжения,
организация взаимодействия и сотрудничества,
организация рабочего времени управленческих кадров и др.

Чтобы можно было осуществлять эффективное и качественное руководство коллективом без серьезных помех, психологические факторы должны постепенно находиться в поле зрения и внимания руководителей.

В Зигерт и Л. Ланг уделяют большое внимание психологической подготовке руководителей, в частности формированию их практического психологического мышления. Отсюда вытекает важнейшая задача психологической подготовки руководителей – формировать внутреннюю готовность (установку) к поиску и решению психологических вопросов в коллективе. Психологическая готовность оказывает регулирующее влияние на поведение и деятельность руководителя. Поэтому формирование социальных установое личности относится к числу важнейших задач и конкретных требований в системе психологической подготовки руководителей.

Для управления важны и руководство и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей.

Теория управления, предложенная Зигертом и Лангом, должна в большей степени быть ориентирована на человека.

«Правила» новой теории управления звучат так:

Принимать и уважать человека во всем его единстве,
Ответственность предпринимателей и руководителей за благополучие сотрудников должна быть не на словах, а на деле.

Новая теория управления оказывает ощутимое влияние на конкретные сферы управления. А развитие организации всегда предполагает развитие человека вместе с целью развития предприятия.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: