Социально-психологические основы принятия управленческих решений

Оглавление:

Предмет: Психология

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: Критерии эффективности рынка выходят на первый план, а требования к гибкости управления возрастают. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выходят вопросы эффективности организационной деятельности, напрямую связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность освоения теоретических знаний и практических навыков разработки управленческих решений любым специалистом в области управления.

В настоящее время одной из основных функций менеджмента является принятие решений. Лица, принимающие решения, должны полагаться на максимум информации, которую они могут получить. Обычно им легче справиться с проблемой, если они следуют рациональным процедурам поиска ее решения. Однако всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенность, поэтому управленческие решения не всегда идеальны, а принятое решение необходимо контролировать.

Наиболее важным резервом повышения эффективности работы HRSA является повышение качества принимаемых решений, что достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает менеджер для формирования и достижения целей. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих задач. Улучшение процесса принятия обоснованных, объективных решений в ситуациях чрезвычайной сложности достигается за счет использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определите природу и принципы принятия управленческих решений;
Рассмотрите основные типы управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;
Опишите основные этапы принятия рационального решения;
Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их применение в домашней экономике;
Определите критерии эффективности принятия решений менеджерами.

Природа и принципы принятия управленческих решений

Разработка эффективных управленческих решений — необходимое условие для обеспечения конкурентоспособности продукции и организаций на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем случае решение руководства (индивидуально или в группе) определяет программу действий коллектива для эффективного решения текущей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения отличаются от всех других решений:

Голы. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение не исходя из собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации;
Последствия. Частное решение, принятое человеком, влияет на его собственную жизнь и может затронуть немногих близких ему людей. Руководитель, особенно высокого ранга, принимает решения не только за себя, но и за организацию в целом и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация крупная и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социальноэкономическую ситуацию целых регионов. Например, решение о закрытии нерентабельной организации может значительно увеличить безработицу.
Разделение работы. Если в частной жизни человек, принимающий решение, обычно сам его выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни сотрудники (менеджеры) занимаются решением проблем и принятием решений, а другие (руководители) реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В личной жизни каждый человек принимает решения самостоятельно, основываясь на своем опыте. В организациях принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только те, кто обладает определенным опытом и навыками, уполномочен самостоятельно принимать те или иные решения.

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, сделанный лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его официальных полномочий и компетенции для достижения целей организации.

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения определенной цели системы управления.

Принятие решения — это сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив курса действий, который позволяет преодолеть разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Этот процесс включает в себя множество различных элементов, но в нем обязательно присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Этот процесс является ядром организационного планирования, поскольку план представляет собой набор решений о распределении ресурсов и направлении их использования для достижения целей организации.

В организационном управлении принятие решений осуществляется менеджерами на разных уровнях и является достаточно формализованным, поскольку решение затрагивает не отдельного человека, а подразделение или организацию в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, а для этого менеджеры соответствующего уровня должны быть наделены полномочиями и нести ответственность за состояние контролируемого объекта. Очень важным условием положительного влияния решения на работу организации является его согласование с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали.

Сформулируем основные принципы принятия решений менеджерами.

принцип последовательности. Многие компании работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, демотивацию сотрудников. И все потому, что принятые решения не были оптимальными, или решения были правильными, но их реализация столкнулась с трудностями, потому что что-то важное было «забыто». Принцип систематизации направлен именно на всесторонний учет существенных факторов.
принцип стандартизации (стандартные управленческие ситуации и решения). Его суть заключается в том, что большинство реальных управленческих ситуаций можно свести к набору так называемых стандартных или базовых ситуаций. Процедуры принятия и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций разработаны достаточно подробно, а действия менеджера в таких случаях хорошо известны из практики.
В случаях, когда управленческая ситуация не вписывается в стандарт, изучается возможность разделить ее на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации требуется специальный анализ, чтобы найти особое, специфическое для конкретного случая решение.
принцип оптимального осознания. Рациональные управленческие решения достижимы только в том случае, если они соответствуют достаточной информационной базе. И для каждого из уровней управления существует оптимальный размер информационной базы, который определяется рядом факторов.
принцип автоматизма реализации управленческих решений. Этот принцип подразумевает, что «решение», принятое руководителем, должно быть автоматически (то есть обязательно и в кратчайшие сроки и в неискаженном виде) доведено до необходимого уровня и стать практическим руководством к действию.
Для реализации этого принципа необходима система хорошо скоординированных и взаимосвязанных механизмов управления. При отсутствии таких механизмов или их неадекватности в целом любое, даже самое лучшее решение, может остаться нереализованным или его реализация будет неоправданно затянута.
принцип взвешивания вероятных последствий. Рациональное управленческое решение требует рассмотрения вероятных последствий его реализации.
принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, об эффективном решении можно только мечтать. На начальника, который связывает подчиненного «по рукам и ногам», не позволяет ему сделать самостоятельный шаг, нельзя рассчитывать в принятии эффективных решений.
принцип подотчетности. Лицо, принимающее решение, несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это относится и к коллегиальному решению. Следует отметить, что решение отдельного человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу зависимых от руководителя лиц, как это характерно для решений, непосредственно затрагивающих этих лиц (хотя в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта также оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).
принцип соразмерности прав и обязанностей. Самые худшие решения принимаются тогда, когда тот, кто имеет право принимать решения, не несет за них ответственности, и когда тот, кто несет ответственность, не имеет права принимать решения.
Этот принцип подразумевает оптимальное распределение задач и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, то есть уровень ответственности и уровень компетентности лица, принимающего решения, должен соответствовать содержанию и уровню его функциональных задач.
принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас это важная ценность, и ее значение, скорее всего, будет расти. Особенно творческий подход необходим, когда существующим решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за рамки привычного, чтобы поставить под сомнение основополагающие предположения.
В процессе творческого решения проблем выделены и описаны пять этапов: 1) изучение проблемы; 2) генерация идей; 3) отбор применяемых идей; 4) планирование инноваций; 5) обратная связь и анализ.
принцип своевременности. Он сосредоточен на выборе наилучшего времени для принятия решения. Решение не будет иметь ожидаемого эффекта, если оно преждевременно, и тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь так же эффективен, как и запоздалый.
Единоначалие и коллегиальность Единоначалие и коллегиальность на первый взгляд кажутся взаимоисключающими понятиями. Первое подразумевает личную ответственность за решение и соответствующее право; второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле их можно успешно сочетать. Например, при подготовке решения руководитель активно советуется со своими подчиненными (коллегиальность) и принимает решение с учетом их мнения, беря на себя всю ответственность (единоначалие). В этом случае коллегиальность выражается в неявной форме, хотя она может проявляться и более явно (например, при совместном обсуждении альтернативных предложений).
принцип соучастия. Она подразумевает активное и непосредственное участие в принятии решений тех, кого она касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть простыми исполнителями и считают, что в их обязанности не входит участие в решении производственных проблем. Такой подход формирует и укрепляет знакомый стереотип мышления: «Наша компания маленькая, пусть за нас думает начальство». У этого клише есть и трагическая сторона: сотрудники могут выполнять работу, даже зная, что она приведет к ошибочным результатам.

Типы принятия управленческих решений

Типология, то есть классификация, управленческих решений необходима для того, чтобы четко определить характеристики решений, принимаемых на разных уровнях организации, и на этой основе сформулировать требования к сотрудникам, принимающим решения, и к информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается множество решений с различными характеристиками. Тем не менее, есть некоторые общие черты, которые позволяют классифицировать эту множественность определенным образом

Существует три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный исключительно на основе ощущения, что он правильный. Человек, принимающий решение, не занимается сознательным взвешиванием плюсов и минусов каждой альтернативы и даже не обязан понимать ситуацию. С точки зрения статистики, шансы сделать правильный выбор при чисто интуитивном подходе невелики.

Суждения иногда кажутся интуитивными, потому что их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что происходило в подобных ситуациях ранее, чтобы предсказать результат альтернативных вариантов в текущей ситуации. Полагаясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая доказала свою успешность в прошлом. Решение, основанное на ценности, имеет то большое преимущество, что его можно принять быстро и дешево. К недостаткам можно отнести то, что этот подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логический выбор. Поскольку суждения всегда основаны на опыте, чрезмерная зависимость от опыта смещает решения в направлениях, знакомых менеджерам по их прошлым действиям. Из-за этой предвзятости менеджер может упустить из виду новую альтернативу, которая должна быть более эффективной, чем известные варианты.

Во многих случаях менеджер может значительно повысить вероятность правильного выбора, приняв рациональное решение.

Главное отличие рационального решения от решения, основанного на суждениях, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом

В отечественной и зарубежной литературе были предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения на основе различных обоснований. Построение схемы классификации управленческих решений начинается с определения классификационных признаков. Классификационный признак — это отличительная черта определенной группы решений, их основная характеристика.

Дадим краткую характеристику тех типов решений, которые наиболее характерны для управленческой практики в сфере материального производства.

Учитывая, что подготовка и принятие экономических решений является основной задачей любого руководителя, а к принятию решений часто привлекаются и другие категории работников, целесообразно начать с классификации управленческих решений по субъектам управления. Различают решения, принимаемые единоличным руководителем, коллегиальным органом и коллективные решения. Однако такая классификация не должна рассматриваться как абсолютная. В промышленном менеджменте, конечно, применяется принцип единоначалия, когда отдельный менеджер несет личную ответственность за все решения. Однако есть решения, которые затрагивают интересы и деятельность всей производственной команды. Поэтому они обычно разрабатываются при широком участии всех сотрудников организации. Такие решения называются коллективными (например, разработка и утверждение коллективного договора).

Решения, в разработке и утверждении которых участвует определенный орган (совет директоров, рабочее совещание, технический консультативный комитет), являются коллегиальными. Эти решения принимаются по наиболее важным перспективным вопросам технической политики, экономики и организации, требующим компетентного обсуждения в совете директоров или на заседании консультативного органа

Наконец, менеджер несет ответственность за ряд ключевых тактических, но предварительных решений, ориентированных на будущее, которые

Менеджер должен уметь самостоятельно принимать решения. Как правило, он/она оставляет за собой наиболее важные, центральные решения, а не частные и местные.

В зависимости от формы принятия решения, оно может быть индивидуальным, групповым, организационным и межорганизационным.

Решения также различаются в зависимости от объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта существуют общие, частные и местные решения.

Общие (глобальные) решения касаются всей управляемой системы. Такие решения требуют глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы Частные решения касаются отдельных аспектов деятельности объекта Как правило, они не требуют предварительного серьезного анализа всего объекта Локальные решения отличаются от частных тем, что касаются конкретного элемента системного объекта (например, магазина в организации)

В зависимости от продолжительности, масштаба и характера целей решения делятся на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения носят масштабный характер и рассчитаны на длительный период времени. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для реализации частных и местных задач.

По содержанию решения делятся на количественные (например, инвестировать определенную сумму денег в модернизацию или маркетинг) и неколичественные (например, нанять сотрудника или перевести его на другую должность).

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Организации — это сложные образования, а они, в свою очередь, являются частями еще более сложного целого. Поскольку организованные действия по своей природе сложны, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, в процессе принятия решений необходимо учитывать множество факторов. Ниже мы рассмотрим некоторые важнейшие вопросы, которые непосредственно влияют на то, как принимаются решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личные суждения менеджера, степень риска, время и изменяющиеся условия, информационные и поведенческие ограничения, негативные последствия и взаимозависимость решений.

1. личные оценки руководителя . Личные оценки содержат субъективную оценку важности той или иной черты характера или качества. С точки зрения принятия решений, оценки действуют как компас, указывая человеку желаемое направление при выборе между альтернативными вариантами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этикой, строятся на фундаменте системы ценностей человека.

У каждого человека есть своя система ценностей, которая направляет его действия и влияет на его решения. Например, вы можете считать, что неправильно скрывать информацию, которую коллега мог бы использовать для улучшения проекта, над которым он работает. Даже если этот сотрудник является вашим главным конкурентом на повышение, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, побуждает вас поделиться информацией с коллегой. С другой стороны, вы можете решить уволить сотрудника, который постоянно показывает плохие результаты. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о справедливости говорит вам, что нужно уволить плохого сотрудника, потому что он или она не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ принятия решений. Одно из первых исследований ценностей американских менеджеров показало четкую ориентацию их системы ценностей на бизнес, политику и науку в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингланда, менеджер, который ставит на первое место максимизацию прибыли, вряд ли будет вкладывать средства в ремонт кафетериев и комнат отдыха для сотрудников. Руководитель, который ставит на первое место сострадание к людям, скорее всего, справедливо повысит заработную плату, чем сократит ее, чтобы высвободить средства для финансирования исследовательских проектов.

Культурные различия не являются незначительными, хотя, как и следовало ожидать, существует сходство в ценностных ориентациях менеджеров из разных стран. Например, австралийские менеджеры предпочитают «мягкий» подход к руководству и уделяют пристальное внимание своим подчиненным; южнокорейские делают больший акцент на власти и сдержанно относятся к проблемам других; японские проявляют уважение к начальству и отличаются высокой лояльностью к компании.

Некоторые организации используют официальные заявления о корпоративных ценностях для обеспечения того, чтобы решения руководителей и действия всех сотрудников организации отражали общую систему ценностей. Организации, которые сделали заявления о ценностях, передают ожидания, основанные на признании этих ценностей, через различные формы обучения,

Помимо различий в личных ценностях, общей трудностью в определении лучших альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

2. среда принятия решений . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Термин «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее, риск относится к степени уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или состояниях. Действительно, решения принимаются при различных обстоятельствах, связанных с риском. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда лицо, принимающее решение, точно знает исход каждого из альтернативных вариантов. Примером определенного решения может быть инвестирование избыточных денежных средств в 10%-ные депозитные сертификаты. Лицо, принимающее решение, знает, что фирма получит ровно 10% от вложенных средств, если только не произойдет крайне маловероятное событие, которое приведет к дефолту федерального правительства. Аналогичным образом, менеджер может точно определить, по крайней мере в краткосрочной перспективе, какова будет стоимость производства конкретного продукта, поскольку арендная плата, стоимость материалов и труда известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Относительно мало организационных или личных решений принимается в условиях уверенности. Однако они имеют место, и часто элементы более крупных решений можно считать определенными. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации определенности детерминированными.

3. ограничения на информацию. Поэтому давайте сначала дадим определение информации.

Информация — это данные, отсеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако иногда информация, необходимая для принятия правильного решения, недоступна или слишком дорога. Стоимость информации должна включать время, затраченное лицами, принимающими решения, и фактические затраты, такие как стоимость анализа рынка, машинное время, использование услуг консультантов и т.д. Поэтому менеджер должен решить, являются ли выгоды от дополнительной информации значительными, важно ли само решение, и связано ли оно со значительной частью ресурсов организации или с небольшой суммой денег.

Если информацию нелегко получить по разумной цене, но возможность неминуема, менеджеру лучше отложить принятие решения. Однако здесь предполагается, что время не является критическим фактором, и потери из-за задержки более чем перевешиваются выгодой от принятия лучшего решения благодаря дополнительной информации. Затраты на получение выгоды в значительной степени субъективно оцениваются менеджером, что относится именно к оценке менеджером ценности собственного времени и тех улучшений, которые он ожидает получить в результате принятия того или иного решения.

Среди этих факторов большое место отводится проблеме достоверности информации, организации связи и помех при передаче информации. Среди последних значительное внимание уделяется положениям, связанным с особенностями ролевых позиций и интересов тех, кто обрабатывает информацию при ее передаче с нижних уровней организации к субъекту решения.

4. поведенческие ограничения. Многие из факторов, препятствующих межличностному и внутриорганизационному общению, влияют на принятие решений. Например, менеджеры часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это приводит к непоследовательности и конфликтам в принятии решений.

Менеджеры могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии использовать возможности по мере их появления. Послужной список каждого человека может показать, как он воспринимает и реагирует на проблемы. Согласно исследованию, менеджеры по-разному определяют одну и ту же проблему в зависимости от отделов, которыми они руководят. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий руководитель расстроится, когда ему сообщат о фактической или потенциальной проблеме. Как указывалось выше, то, как руководитель делится информацией с подчиненными, во многом определяет поведение последних. Аналогично, может существовать точка зрения, при которой «проблемы — это плохо», потому что важнее «хорошо выглядеть». Люди могут перенять такое отношение от своих коллег.

Менеджер может отказаться от какого-либо действия из-за личных предубеждений или лояльности к человеку. Он может решить не останавливать сомнительную инвестицию или проект, потому что он поддерживал его в течение долгого времени. Это затрудняет для него объективную оценку текущего состояния инвестиций или проекта. Аналогично, менеджер может принять решение поддержать или не поддержать определенный проект, потому что менеджер не поддерживал этот проект раньше, который менеджер выдвинул. Было установлено, что многочисленные психологические факторы и черты личности влияют на процесс принятия решений. Во многих отношениях принятие управленческих решений — это искусство поиска эффективного компромисса. Выигрыш одного почти всегда происходит за счет другого. Выбор в пользу более качественного продукта влечет за собой более высокую цену; некоторые потребители будут удовлетворены, в то время как другие перейдут на менее дорогой аналог. Установка автоматизированной производственной линии может снизить общие затраты, но при этом можно уволить преданных сотрудников. Упрощение технологии может позволить компании использовать неквалифицированную рабочую силу. В то же время, упрощенная работа может быть настолько утомительной, что сотрудники разочаровываются, и можно ожидать увеличения прогулов и текучести кадров, что потенциально снижает производительность.

Проблема принятия решения заключается в том, чтобы взвесить все за и против, чтобы максимизировать общий выигрыш. Часто менеджеру приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при достижении желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никак не устраивают руководителей компании. Пример: нарушение законов или этических норм. В таких случаях негативные последствия следует интерпретировать как ограничения при выборе критериев для принятия решения.

5. взаимозависимость решений. В организации все решения так или иначе взаимосвязаны. Одно важное решение может почти наверняка потребовать принятия сотен решений меньшей важности. Например, если компания решает перенести свой головной офис в другой штат, она также должна принять решение о том, как компенсировать сотрудникам переезд, покупать ли новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате переезда, заставит ли налоговое законодательство другого штата внести изменения в бухгалтерский учет и так далее.

Важные решения влияют на всю организацию, а не только на сегмент, на который непосредственно влияет конкретное решение. Если производственная компания решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она также должна найти способ увеличить продажи своей продукции. Таким образом, приобретение нового оборудования должно затрагивать не только производственный отдел, но и оказывать решающее влияние на отдел продаж и маркетинга.

Способность видеть, как решения встраиваются в систему управления и взаимодействуют с ней, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти. Менеджеры, находящиеся на более низких уровнях иерархии, но демонстрирующие способность видеть взаимозависимость решений и «общую картину», часто становятся кандидатами на повышение.

Принятие решений Разработка целей

Цель — это состояние объекта управления, которого организация стремится достичь Цель можно определить и по-другому — деятельность, которую организация осуществляет для достижения своей миссии.

По сути, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели организации определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Разумеется, объективно необходимые цели должны быть конкретными, реалистичными и контролируемыми.

Конкретность означает, что цель должна содержать вполне осязаемые и измеримые результаты — экономические, социальные, научные, технологические и т.д., которые должны быть достигнуты. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, конечно, не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества могут быть выражены количественно.

Реальность цели подразумевает ее достижимость, которая связана с полным обеспечением ее ресурсами, с правильно выбранной стратегией ее достижения, с эффективностью управления ею.

При соблюдении требований конкретности и реальности движение к цели и ее достижение вполне управляемы. Для реализации требования управляемости цели большое, если не решающее, значение имеет предоставление информации, в частности, обратной связи, информирующей субъект управления о ходе того или иного процесса. Своевременная и качественная обработка информирующей информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет своевременно устранить отклонения в движении системы к поставленной цели.

Существуют различные типы организационных целей, например, стратегические и тактические. Стратегические цели формируются при определении долгосрочной политики развития организации, а тактические — при решении задач оперативного управления.

Разумеется, при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Кроме того, тактические цели устанавливаются организацией для обеспечения достижения стратегических целей. В то же время, набор тактических целей, если его проанализировать, может повлиять на корректировку стратегических целей.

Цели могут быть траекторными и точечными. Траекторные цели (их также называют направленными целями) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время, точечные цели формулируются как попытка достичь очень конкретного результата.

Существуют реальные и воображаемые цели. Организация воспроизводственного процесса в экономическом субъекте в соответствии с воображаемыми целями, как правило, приводит к банкротству, то есть к гибели системы. В этом контексте задача формирования истинной цели является чрезвычайно актуальной

Цели могут иметь различные уровни иерархии. Иерархия — это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Иерархия — это особый вид системы, основанный на предположении, что элементы системы могут быть объединены в группы или уровни. LDA создают иерархию, как правило, для снижения когнитивных усилий и облегчения процесса принятия решений. Самая простая иерархия — линейная.

Преимуществами иерархии являются:

Иерархические представления системы можно использовать для описания того, как изменения в приоритетах на верхних уровнях влияют на приоритет элементов на верхних уровнях,
Иерархия обеспечивает более подробное описание структуры и функций на более низких уровнях и позволяет рассматривать цели на более высоких уровнях;
Природные системы, составленные иерархически, строятся более эффективно, чем системы, составленные как единое целое,
Иерархии стабильны и гибки.

Главная цель располагается на вершине иерархии, подцели — непосредственно под ней, а возможные ресурсы — на самом нижнем уровне. Системные ресурсы — это все, что может быть использовано для достижения целей и находится в системе.

Характеризуя ресурсы системы, следует оценивать не только их наличие, но и степень их использования, помня о том, что использование ограниченных ресурсов в одной области означает потерю возможностей в другой области

Если цель уровня 0 рассматривается как общая цель, например, обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями уровня 1 могут быть реструктуризация производства, ввод в эксплуатацию новой производственной линии, повышение уровня квалификации, изменение системы мотивации сотрудников и так далее.

В свою очередь, цели первого уровня могут быть представлены как набор целей второго уровня, и так далее.

Основным методом структурирования системы целей является метод построения дерева целей, основанный на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

Дерево целей используется для иерархической декомпозиции сложных решений на элементы, при этом цели становятся более конкретными по мере ветвления вниз. При построении дерева целей необходимо учитывать следующее:

Соподчиненность, полнота, связность и последовательность целей в дереве (это обеспечивается методологией его построения, которая основана на последовательном разворачивании главной цели в ряд подцелей),
Детерминированность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения цели в количественной форме;
Специфичность цели, т.е. цели должны быть выражены в конкретных показателях;
Практичность, т.е. имеющихся средств и ресурсов должно быть достаточно для достижения цели в течение определенного периода времени;
Интегрированность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований.

Цель должна быть четко сформулирована, через ряд ключевых слов в виде событий.

Для уточнения цели, поставленной организацией, полезно указать временной интервал достижения цели. С этой точки зрения, цели могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные цели более характерны для тактического планирования, а среднесрочные цели могут быть использованы как в стратегическом, так и в тактическом планировании.

Цели, поставленные организацией, охватывают наиболее важные аспекты ее деятельности. Таким образом, они могут включать цели, которые характеризуют желаемое состояние организации в регионе:

экономические показатели (доход, прибыль, рентабельность);
Маркетинговый успех (объем продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
Производство (ассортимент и объем производства, развитие мощностей и технологий, производительность, качество продукции).
Финансы (структура капитала, активы, выпуск акций, выплата дивидендов)
Улучшение продукта (продукт, отдельный модуль, отдельные функции, дизайн)
Организационные структуры (дивизиональная структура, открытие новой дочерней компании, финансово-промышленная группа)
человеческие ресурсы (профессиональное развитие, стабильность команды)
Социальные условия (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может идти и в обратном направлении — от целей более низкого уровня иерархии к целям более высокого уровня. При таком подходе можно использовать метод составления аналитических обзоров, так как он может дать множество целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структурирования) системы целей является метод мозгового штурма.

Заключение

Деятельность любой организации состоит из двух неразрывных процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, и управляемого процесса, который состоит из серии взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления — это деятельность менеджеров и административного персонала, которая заключается в реализации функций управления организацией для обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс — это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки), связанных с производством продукции или услуг организации.

Цель управления заключается в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем разработки и реализации мер контроля, которые представляют собой действия менеджеров, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Эффекты управления — это реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор целей управления и значений контролируемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К контролируемым факторам относятся те факторы, значения которых менеджер может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: Качество ресурсов, способ применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.

Существуют различные основания для создания типологии управленческих решений. Таким образом, в зависимости от степени развития различают запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснованности управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или суждения) и рациональные. В зависимости от возможности реализации различают два типа решений — допустимые и недопустимые. Наконец, каждое решение можно считать необоснованным, удовлетворительным или оптимальным в зависимости от степени достижения цели.

На процесс принятия управленческих решений влияет множество факторов, которые можно разделить на две большие группы: личные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно делятся на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические характеристики (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных характеристик можно выделить два фактора, которые играют особую роль именно в процессах принятия решений — это система предпочтений и уровень личных устремлений. Ситуационные факторы включают факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в качестве ограничений, переменных (параметров) или возмущений, влияющих на принятие управленческих решений.

Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, что является причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает под влиянием неопределенных факторов, которые отличаются двумя основными характеристиками. В зависимости от источника неопределенности можно выделить личностные факторы неопределенности и факторы неопределенности окружающей среды, включая поведенческую и природную неопределенность. В зависимости от типа неопределенности различают случайные и неслучайные факторы.

Список литературы

Смирнов Е.А. Управленческие решения / ЕА Управленческие решения. — М.: ИНФРА М, 2001. — 264с.
Мескон А. Основы менеджмента: перевод с английского / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Москва: Дело, 1992 г. — с.702.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. — М.: Финпресс, 2000. -1056 с.
Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. — Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. — Минск: Новое Знание, 2004. — 336 с.
латунь A. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. — Минск, 2000. -250 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. — Москва, 1997 г. — 200 с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. — М.: Российская экономическая литература, 1998. 200 с.
Цыхичко В.Н. Лидер — о принятии решений / В.Н. Цыхичко. — Москва, 1996 — 356 с.