Сопротивление персонала инновационной деятельности. Пути и методы решения проблемы

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность темы исследования. Человеческие ресурсы имеют огромное значение для любой организации. Грамотное управление человеческими ресурсами повышает эффективность работы организации, способствует ее выживанию. В зависимости от положения компании на рынке, меняются условия существования организации, ставятся новые задачи перед сотрудниками. Соответственно, необходимо внести изменения в систему управления персоналом.

Целью управления персоналом является достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие персонала. Это справедливо даже в условиях кризисной ситуации. Следует учитывать, что управление персоналом в кризисной ситуации становится более сложным. Эго ассоциируется, помимо прочего, с усилением страха и неуверенности в будущем.

В настоящее время возникшая сложная социально-экономическая ситуация в нашей стране, смена политической и экономической систем создают возможности и в то же время несут серьезные угрозы для существования каждого человека, для устойчивости его развития.

В настоящее время для многих компаний и фирм характерно стабильное развитие, заключающееся в низком постоянном темпе роста. Тем не менее, гибель таких организаций вполне вероятна, поскольку они не берут на себя обязательства по изменению, даже когда под влиянием внешних факторов возникает острая необходимость.

Основная проблема в этом случае — сопротивление изменениям. Этот психологический фактор в природе компаний и среди менеджеров приводит к тому, что компания отстает и, возможно, обанкротится. Причиной сопротивления изменениям является отход от старых методов работы и организационных структур и внедрение нового, инновационного подхода. В этом случае возникает необходимость формирования новых норм и ценностей, что приводит к конфликту между стремлением человека к постоянству и необходимостью внедрения инноваций.

Степень вовлеченности в проблему. Одним из важнейших способов преодоления сопротивления организационным инновациям является технологизация самого инновационного процесса. Этот аспект обсуждается в работах Ж.П. Анри, И.В. Бестужева-Лады, Л.Я. Кузнецовой и др. Дятченко, В.А. Щербахи. В ряде публикаций рассматриваются некоторые социальные технологии инновационной деятельности в организациях: Технология инновационной игры Б.С. Дудченко, Ю.П. Котляревского, В.Н. Макаревича, Технология инновационного обучения Е.Н. Комарова.

Цель исследования — проанализировать причины сопротивления сотрудников инновациям.

В соответствии с целью исследования были сформулированы задачи исследования:

проведение исследования теоретических аспектов проблемы сопротивления персонала инновациям в коммерческом бизнесе.
анализ причин сопротивления сотрудников инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток».
определить меры по преодолению сопротивления персонала инновациям, оценить эффективность мер.

Предметом данного исследования является управление персоналом организации, на примере организации ООО «Леруа Мерлен Восток».

Предметом исследования являются причины сопротивления сотрудников инновациям.

Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности использования полученных данных в деятельности ООО «Леруа Мерлен Восток» для преодоления сопротивления персонала инновациям.

Методологической основой исследования является системный подход, в рамках которого широко использовался метод структурно-функционального анализа, а также общенаучные методы — анализ и синтез, абстрагирование, описание, объяснение; общелогические методы — дедуктивный, индуктивный и традуктивный. Для получения эмпирических данных мы использовали анализ документов, сравнительный анализ и т.д.

Особенности управления персоналом

Стратегия управления персоналом должна содержать мероприятия, направленные на обеспечение предприятия рабочей силой необходимой квалификации и в необходимом количестве в срок, способствовать наиболее полной реализации их потенциала и повышению производительности труда при изменении ситуации на рынке. Основные направления стратегии управления персоналом предприятия Боровинская И.В., Негода В.Н. Основные направления совершенствования системы управления персоналом организации в условиях экономического кризиса // Экономика и управление в XXI веке: Тенденции развития. — 2015. — № 25. — С. 54:

Разработка новых, адаптированных к реальным условиям, организационных структур управления, способных быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
Внедрение наиболее эффективных методов управления; реализация мероприятий по повышению квалификации персонала предприятия; набор и отбор персонала; организация оплаты труда;
Выбор формы и методов мотивации персонала;
Охрана труда и здоровья сотрудников и других лиц.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития компании, с оценки текущего состояния человеческих ресурсов и выявления несоответствия между ними. Как правило, существует целый ряд областей, где такое несоответствие имеет место. Поэтому компания должна определить приоритеты, то есть области несоответствия, на которых организационные ресурсы должны быть сосредоточены в первую очередь. Это необходимо, поскольку стратегия управления персоналом направлена на поддержку достижения определенных целей организации, определяет направление работы и содержит условия и показатели, которые могут быть использованы для оценки экономической эффективности ее реализации Боровинская И.В., Негода В.Н. Основные направления совершенствования системы управления персоналом организации в условиях экономического кризиса // Экономика и управление в XXI веке: Тенденции развития. — 2015. — № 25. — С. 56.

На практике возможны различные подходы к разработке стратегии управления человеческими ресурсами. Например, некоторые компании используют опыт и интуицию своих менеджеров и специалистов по персоналу, предоставляя им право выбирать основные направления развития компании в будущем. Крупные компании используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для компании в целом, способность самой компании эффективно повышать их уровень. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами заключается в выявлении тех компетенций, которые могут обеспечить устойчивое преимущество перед конкурентами Гаспарян А.Н. Управление человеческими ресурсами в условиях кризиса // Экономика и управление в современных условиях. Международная (заочная) научно-практическая конференция. Под редакцией В.Ф. Забуги. 2014. — С. 57.

Недостатком каждого из этих подходов является зависимость суждений менеджеров от их положения на предприятии, невозможность объективно представить потребности организации в ресурсах и т.д. В любом случае выбранные направления развития стратегии управления персоналом должны основываться на стратегии развития предприятия и быть направлены на формирование такого поведения персонала, которое будет способствовать завоеванию более высоких позиций на рынке. При разработке стратегии управления персоналом предприятие может использовать два подхода: «Bottom-up» и «Top-down».

Причины сопротивления персонала инновациям

В связи с глобализацией экономики и вызванным этим ростом конкуренции многие компании признают важность инноваций не только в разработке новых продуктов и технологий производства, но и в области управления Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. — Спб: Речь, 2010. с.71.

В настоящее время существует множество определений управленческих инноваций. Один из наиболее авторитетных исследователей этой темы, П. И. Ваганов, определяет управленческую инновацию как «целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, направленное на замену элементов системы управления или системы управления в целом для ускорения или улучшения решения поставленных перед компанией задач, основанное на выявлении закономерностей и факторов инновационных процессов на всех этапах жизненного цикла продукции». Муравлева Е.Ю. Методы управления корректировкой персонала при преодолении последствий кризиса // Проблемы современной науки и образования. -2015. -№ 5 (35). — С. 39. На наш взгляд, данное определение является наиболее полным и отражает суть и направленность инноваций в бизнес-процессах Цитата: Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. — СПб.: Питер, 2010. — С.91.

Рассматривая управленческие инновации как инструмент совершенствования бизнес-процессов, нельзя забывать о роли человеческих ресурсов как основы функционирования любой организации. Очевидно, что реакция персонала на любые организационные изменения непредсказуема. Поэтому руководитель организации должен подготовить программу внедрения управленческих инноваций. Эта программа должна включать в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, конечной целью которых является изменение функционирования бизнес-процессов на основе смены парадигмы управления. Это предполагает трансформацию методов взаимодействия и работы персонала как с организационных, так и с функциональных позиций Токарева Ю.А., Коваленко Т.К. Модель антикризисного управления персоналом предприятия в период социально-экономического кризиса // Фундаментальные исследования. — 2015. — № 8-3. — С. 616.

В ряде работ человеческий аспект в организационных изменениях рассматривается как основополагающий и подчеркивается, что именно персонал определяет вектор инновационных изменений. На наш взгляд, данное утверждение является спорным, так как целесообразность внедрения управленческих инноваций определяется руководством, а роль персонала заключается исключительно в необходимости принятия соответствующих управленческих решений и адаптации к инновациям. Конечно, в некоторых случаях сотрудники организации могут повлиять на выбор организационных изменений, но обычно только косвенно Слянчак Д. Ошибки в современной практике применения мотивационных схем // Мотивация и оплата труда. 2012. №1. С. 32.

Изменения в руководстве предъявляют новые требования к персоналу. Сотрудникам, вовлеченным в инновационный процесс, приходится приобретать новые знания, обрабатывать большие объемы информации, решать новые проблемы, совершенствовать свои навыки и менять модель поведения. Если руководство считает стабильность самой важной человеческой ценностью, оно неизбежно столкнется с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников при внесении изменений в привычные условия труда.

Внедрение лидерских инноваций

В процессе разработки лидерских инноваций в сознании сотрудников должно быть создано понимание и позитивное восприятие будущих изменений. Повышение осведомленности сотрудников о возможных организационных изменениях обычно происходит путем неформального общения, что приводит к искажению информации и заведомо создает ложное восприятие нововведений. Избежать такого негативного явления можно, предоставив формализованное объяснение причин внедрения инноваций, подробно описав вклад каждого сотрудника, вовлеченного в инновационный процесс. Информирование сотрудников об изменениях должно основываться на мотивации сотрудников, которая базируется на профессиональной постановке целей, что в свою очередь определяет готовность сотрудников к изменениям. Учитывая специфику внедрения инноваций, где принятие решений осуществляется высшим руководством, целеполагание носит внешний характер. Цели, поставленные извне, не всегда становятся личными целями человека. Таким образом, можно сделать вывод, что процессу информирования об инновациях должен предшествовать тщательный анализ мотивов работников Халманских А.И. Управление человеческими ресурсами в условиях экономического кризиса // В сборнике: Проблемы функционирования и развития территориальных социально-экономических систем Материалы IX Всероссийской научно-практической интернет-конференции. Уфа, 2015. С. 327.

Как правило, на этапе внедрения лидерских инноваций возникает риск когнитивного диссонанса персонала, который выражается в страхе некомпетентности и, как следствие, в угрозе гарантии занятости. На наш взгляд, лучшим средством преодоления таких психологических барьеров является оперативная подготовка персонала. Программа обучения, направленная на купирование сопротивления персонала, должна выполнять две основные задачи: адаптация человеческих ресурсов к инновационной среде и поддержание корпоративного духа. Для выполнения этих задач целесообразно выбрать метод группового обучения, воспользовавшись услугами внешней организации Тибилова Т. Выявление и оценка мотиваторов при подборе персонала. Проективное интервью как инструмент оценки мотивации // Мотивация и вознаграждение. 2011. №3. С.25.

На этапе распространения инновация передается по каналам связи между членами социальной системы. Эффективность этого этапа и его скорость зависят от эффективности каналов связи, особенностей восприятия и практического использования информации персоналом. В связи с этим особое значение придается стимулированию персонала как ключу к повышению эффективности работы. Важно отметить, что программа стимулирования должна основываться на мотивах, выявленных на этапе разработки инновации, учитывать особенности мотивационной сферы различных социально-профессиональных групп работников и включать комплекс материальных и нематериальных стимулов. Эта деятельность должна быть системной и иметь мобильность к изменениям в корпоративных ценностях Виноградова А. Работа должна приносить удовольствие! Кто, зачем и когда измеряет индекс удовлетворенности работой в организации // Мотивация и оплата труда. 2011. №4. С.5.

Этап рутинизации подразумевает, что сотрудники полностью принимают технологию новых бизнес-процессов и активно внедряют ее в корпоративную культуру. Успешное выполнение вышеуказанных процедур предполагает (обеспечивает) высочайшую эффективность работы персонала в новых условиях. Однако следует помнить, что без поддерживающих мер эффективность инноваций может снизиться. Для закрепления достигнутого уровня необходимо продолжать реализацию программ обучения и стимулирования персонала. Важно помнить, что основой успешных организационных изменений является непрерывный процесс совершенствования, который, в свою очередь, должен сочетаться с процедурами, снижающими барьеры на пути инновационного процесса Семенова В.В., Адамов Г.А. Современный метод в системе управления персоналом в условиях кризиса // В сборнике: Молодежь в науке: новые аргументы сборник научных трудов II-го Международного молодежного конкурса run. Под ред. А.В. Горбенко. Липецк, 2015 г. — С. 100.

Оценка причин сопротивления персонала инновациям в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие результатов работы сотрудника и требуемого уровня оборота, т.е. нанятые сотрудники (особенно менеджеры по продажам, монтажники, мастера и т.д.) не способны обеспечить требуемый для компании уровень оборота. В то же время, второй по значимости причиной увольнения является неудовлетворенность уровнем заработной платы (19%). Другими словами, 19% сотрудников, отвечающих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивации в области материального стимулирования. И третья причина — неудовлетворенность условиями труда (11%).

Таким образом, компания сможет снизить текучесть кадров на 54,5%, если:

Разработка системы оценки назначения персонала в соответствии с требованиями к производительности;
Разработка системы дополнительных стимулов для персонала в части заработной платы и условий труда.

Особое внимание будет уделено развитию мотивации в этой компании.

1.Все выполненные работы записываются на компактный портативный компьютер (терминал сбора данных). В конце дня менеджер может подготовить отчет о проделанной в отделе работе и проанализировать результаты по каждому продавцу отдельно.

сотрудники регулярно проходят обучение для повышения своей квалификации, знания продукции и работы с клиентами.

3.Все менеджеры также проходят обучение, потому что атмосфера в отделе напрямую зависит от менеджера.

У каждой смены есть свой неформальный лидер, и эти люди не всегда занимают руководящую должность. Влияние неформальных лидеров очень важно для мотивации продавцов. Чтобы сохранить атмосферу в коллективе стабильной и без саботажа, стоит уделить большое внимание работе с этими лидерами. Все сотрудники всегда будут прислушиваться к мнению своего коллеги, который будет всеми силами поддерживать свое положение в коллективе.

В первую смену такой лидер вместе со старшим сотрудником отдела продаж будет стимулировать и поддерживать свою смену. Они преданы своему делу и переживают каждую рабочую ошибку как свою собственную. Возрастная группа этой смены — 35-55 лет.

Во второй смене возрастная группа ниже 35 лет, а неформальным лидером является старший продавец, т.е. непосредственный руководитель является одновременно и начальником, и неформальным лидером для продавцов. Однако такая ситуация не приводит к повышению качества выполнения работы. Смена справляется со своими задачами, но не стремится их улучшить. При разговоре со старшим продавцом не всегда удается прийти к «полюбовному» соглашению, приходилось устанавливать четкие временные рамки, а вся работа требовала промежуточного контроля и обратной связи.

Рассмотрим основные составляющие системы мотивации ГМ ООО «ЛЕРОЙ МЕРЛЕНЕ ВОСТОК» Химки.

1 Компенсационный пакет.

В рамках данного компонента системы стимулирования персонала ГМ ООО «ЛЕРОЙ МЕРЛЕН ВОСТОК», г. Химки, она включает в себя два основных компонента:

Материальные формы;
Социально-психологические формы. Рассмотрим эти компоненты более подробно.

Основное внимание в системе стержневой стимуляции LEROY MERLEN VOSTOK уделяется материальным методам стимуляции. В соответствии с Положением об оплате труда, ГМ ООО «ЛЕРОЙ МЕРЛЕН ВОСТОК» г. Химки устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата).

Официальная зарплата — для руководителей, специалистов и офисных работников;
Тарифная ставка (оклад) — для рабочих;
дополнительная компенсация;
дополнительные стимулирующие выплаты;
Бонусы.

Давайте подробнее рассмотрим заработную плату сотрудников, поскольку этот элемент является одним из самых важных в роли мотивации сотрудников. Если человека не устраивает зарплата, он, скорее всего, поменяет эту работу на более высокооплачиваемую, даже если она будет сложнее и не будет иметь ничего общего с теми профессиональными навыками, которые он приобрел ранее.

Когда меня принимали на работу, мне назначили среднюю зарплату:

Начальник сектора — 27000 рублей.
Старший продавец — 21000 руб.
Продавец в торговом зале — 19000 руб.

Заключение

В условиях жесткой конкуренции возрастает значение специалистов в области торговли и обслуживания клиентов. Требования к специалистам предъявляют высокие требования к профессионализму, что означает, что персонал должен оцениваться и постоянно развиваться. Только высокопрофессиональная рабочая сила способна продвинуть организацию по пути развития.

Целью данного проекта было улучшение оценки менеджеров по продажам в ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Исследование концепции оценки сотрудников;
Изучил теоретические подходы к оценке персонала;
Проанализировал оценку как систему и как процесс;
Сравнительный анализ методов оценки персонала;
Был обобщен российский и зарубежный опыт в области оценки персонала;
Изучена организационно-экономическая деятельность предприятия;
Была проанализирована внешняя и внутренняя среда предприятия;
Был проведен организационный и кадровый аудит персонала;
Был изучен рынок труда сектора;
была проанализирована существующая оценка менеджеров по продажам в организации;
был разработан проект по совершенствованию оценки менеджеров по продажам;
определили риски и затраты на реализацию проекта;
подготовил план действий по реализации проекта;
Рассчитал и обосновал рентабельность проекта.

Изучая теоретическую базу и практический опыт оценки персонала, мы выяснили, что процесс оценки персонала, учитывающий развитие компании, гораздо эффективнее, чем оценка работы сотрудника в предыдущий период.

В процессе оценки персонала мы можем использовать различные методы, такие как оценка сотрудников, MBO, RM, центр оценки, «360 градусов», модель компетенций и другие методы оценки. Среди этого разнообразия методов особого внимания заслуживает модель, основанная на компетенциях, поскольку она помогает унифицировать требования к персоналу, сформировать единые стандарты и обеспечить основу для оценки персонала.

Анализ управления изменениями в компании LEROY MERLEN VOSTOK LLC выявил значительное сопротивление со стороны персонала.

В условиях, когда происходящие изменения в ООО «ЛЕРОЙ МЕРЛЕН ВОСТОК» не приносят желаемых результатов и сохраняется угроза социально-политической нестабильности, позитивные изменения во многом связаны с осознанием необходимости регулирования не только социально-трудовых, но и общественно-политических отношений на основе партнерства.

В процессе преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании необходимо улучшить работу службы социального развития.

На наш взгляд, можно выделить несколько основных направлений этой деятельности:

проблемы организационной структуры и распределения труда в области управления, разработка процедур управления, совершенствование деловых встреч, организация коммуникации, совершенствование работы менеджеров, внедрение инноваций, анализ и диагностика предприятия и прогноз его стратегического развития.
совершенствование кадровой политики: профориентация, подбор, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и работоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация персонала.
совершенствование организации труда: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества торговых услуг и расширение их ассортимента, организация отношений сотрудничества и партнерства, организация управления и распоряжения, управление производительностью труда, совершенствование транспортной и складской базы.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 1 (ч.1). Ст.3.
Апина А.М. Повышение эффективности труда на современных предприятиях в условиях глобального экономического кризиса // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. — 2014. — № 2 (51). — С. 35-38.
Боровинская И.В., Негода В.Н. Основные направления совершенствования системы управления персоналом организации в условиях экономического кризиса // Экономика и управление в XXI веке: Тенденции развития. — 2015. — № 25. — С. 54-58.
Бурденкова В.В. Кадровая политика на предприятии // Перспективные направления применения инновационных технологий в управлении Межвузовский сборник научных трудов по материалам IV межвузовской научной конференции молодых исследователей. Под редакцией О.В. Байдаловой. 2013. С. 40-44.
Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. — Спб: Речь, 2010. 160 с.
Васильев В. Эффективное управление человеческими ресурсами в условиях кризиса // Сборник конференций Центра социосферных исследований. 2011. № 34. С. 75-82.
Виноградова А. Работа должна приносить удовольствие! Для кого, чего и когда необходимо измерять показатель удовлетворенности работой в организации // Мотивация и оплата труда. 2011. №4. С.5-7
Гаврилюк С.А. Методы управления персоналом предприятия в условиях кризиса // Экономика и управление в XXI веке: Тенденции развития. — 2014. — № 4. — С. 83-86.
Галимджанов, Р.С. Инновационный потенциал как фактор развития компании / Р.С. Галимджанов // Экономика и управление в XXI веке: Тенденции развития. — 2014. — №15. — 168-172.
Гаспарян А.Н. Управление человеческими ресурсами в условиях кризиса // Экономика и управление в современных условиях. Международная (заочная) научно-практическая конференция. Под редакцией В.Ф. Забуги. 2014. — С. 55-57.
Горелова Т.П. План развития человеческих ресурсов — необходимый элемент управления бизнесом в условиях кризиса // Вестник Академии. — 2015. — № 2. — С. 112-116.
Грибанов Р.Е. Специфика управления человеческими ресурсами в условиях финансового кризиса // Бизнес и предпринимательство. — 2015. — № 4-1 (57-1). — С. 700-702.
Гришин А.С. Мотивация сотрудников в условиях кризиса // Экономика и управление в XXI веке: Тенденции развития. — 2015. — № 23. — С. 52-56.
Драка О.Е. Особенности управления персоналом предприятий в условиях экономического кризиса // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: социальные и экономические науки. — 2013. — № 3. — С. 142-145.
Ершова Н.Б. Признаки сопротивления инновациям на предприятии // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 76-80.
Зиновьева Н.М. Сопротивление инновациям управленческого персонала как проблема реализации инновационного потенциала предприятия // Инновационная наука. 2016. № 2-1 (14). С. 127-128.
Кайль Ю.Я., Бахрачева Ю.С. Партнерские отношения персонала к управленческим инновациям и пути преодоления сопротивления их внедрению // Современный взгляд на проблемы экономики и управления Сборник научных материалов по итогам международной научно-практической конференции. 2015. С. 111-113.
Калмыкова О.Ю., Гагаринская Г.П. Внедрение управления организационными конфликтами в систему стратегического менеджмента // Интернет-журнал «Науковедение». 2014. № 5 (24). С. 58.
Коваль Т.А. Влияние социально-экономического кризиса на управление человеческими ресурсами организации // Управление человеческими ресурсами: теория и практика II Международная заочная научно-практическая конференция: сб. ст. под ред. М.А. Полутовой. Чита, 2015. С. 91-97.
Курбанов А.Х., Крон Л.А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: Причины, проблемы и решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 8. С. 22-25.
Лейкина Ю. Рецепт гармонии и успеха в работе с персоналом // Управление развитием персонала. 2011. №4. С.5-7.
Ляшецкий А. Система организации труда и его оплаты требует обновления // Люди и труд. 2012. №1. С.60.
Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. — М.: Кнорус, 2012. — 661 с.