Для связи в whatsapp +905441085890

Совершенствование кадрового менеджмента в учреждениях здравоохранении — Принципы и методы разработки кадровой политики

В литературе встречаются примеры различных толкований термина «управление человеческими ресурсами». Некоторые авторы оперируют в определении с целью и методами, с помощью которых эта цель может быть достигнута, то есть фокусируют внимание читателя на организационной стороне менеджмента. Другие делают акцент на содержательной части, которая отражает функциональную сторону менеджмента.

Типичным примером первого подхода является определение В.П. Галенко: «Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом немецкой школой менеджмента: «Управление персоналом (кадровый менеджмент, экономика персонала) — это область деятельности, важнейшими элементами которой являются оценка потребностей в персонале, набор персонала (рекрутинг и отбор), расстановка рабочей силы, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работы, политика вознаграждений и льгот, политика разделения прибыли, управление затратами на персонал и лидерство персонала».

Итак, главное, что составляет сущность управления персоналом организации — это планомерное, систематически организованное воздействие посредством взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мероприятий на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия с целью создания условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) для обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работающих на нем работников. Несмотря на большое количество определений управления персоналом, которые по сути почти не отличаются друг от друга, есть и такие, которые свидетельствуют о том, что это понятие не получило однозначного толкования. Например, отмечается, что управление человеческими ресурсами связано с изучением человеческих ресурсов в менеджменте, то есть непосредственно касается кадрового потенциала управления, когда сам управленческий персонал рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (корпоративного персонала на корпоративный управленческий персонал) вряд ли можно согласиться.

Сущность каждой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее видов деятельности или составных элементов.

Содержание задач по управлению человеческими ресурсами состоит из:

  • Определение потребности в персонале с учетом стратегии развития компании, объема производства продукции, услуг;
  • Формирование численного и качественного состава персонала (кадровая система, расстановка);
  • кадровая политика (связь с внешним и внутренним рынком труда, увольнение, перераспределение и переобучение);
  • система образования и обучения;
  • Адаптация сотрудников в компании;
  • Компенсация и стимулирование, система материальных и моральных стимулов;
  • Аттестация и оценка деятельности персонала, сосредоточенная на поощрении и продвижении сотрудников на основе результатов их работы и ценности сотрудника для компании;
  • Система развития человеческих ресурсов (подготовка и переподготовка кадров, повышение гибкости размещения на производстве, обеспечение профессионального и квалификационного роста через планирование работы (карьеры);
  • Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
  • деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и надежную социальную защиту работника

Цели и задачи управления персоналом.

Целями управления человеческими ресурсами компании (организации) являются:

  • Повышение конкурентоспособности компании в условиях рынка;
  • Повышение эффективности производства и труда, особенно достижение максимальной прибыли;
  • Обеспечение высокого уровня социальной эффективности в работе команды.

Для успешного достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

  • Обеспечение удовлетворения кадровых потребностей компании в необходимом количестве и с требуемыми навыками;
  • Достижение соответствующего соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
  • полное и эффективное использование потенциала работника и всей производственной команды;
  • Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокий уровень его организации, мотивации, самодисциплины, развитие у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
  • Удержание сотрудников в компании, создание стабильной команды как необходимое условие возврата средств, затраченных на рабочую силу (наем, развитие персонала);
  • Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания работы, условий труда, вида занятости, возможностей для профессиональной квалификации и карьерного роста и т.д;
  • Координация производственных и социальных задач (соблюдение баланса интересов компании и ее сотрудников, экономическая и социальная эффективность);
  • Повышение эффективности управления человеческими ресурсами, достижение целей управления при снижении затрат на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, знания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Совершенствование кадрового менеджмента в учреждениях здравоохранении - Принципы и методы разработки кадровой политики

Принципы и методы разработки кадровой политики

Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую политику. Кадровая политика — это основное направление в работе с персоналом, набор базовых принципов, которые реализуются отделом кадров компании. В этом отношении кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию такого кадрового состава, который наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов компании и ее сотрудников.

Основным объектом кадровой политики компании является ее персонал (сотрудники). Персонал предприятия — это основной (кадровый) состав его работников. Персонал является самым важным и решающим фактором производства, первой производительной силой компании. Они создают и приводят в движение средства производства и постоянно совершенствуют их. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и предпринимательских качеств.

К HR-задаче можно подойти разными способами, и спектр альтернатив достаточно широк:

  • Увольнение работников или их сохранение; если сохранение, то как это лучше сделать:
  • Переход к сокращенным формам занятости;
  • используется для работы, не имеющей отношения к делу, в других учреждениях;
  • быть направленным на длительную переподготовку и т.д.
  • Обучать работников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
  • Набор сотрудников со стороны или переобучение сотрудников, которых планируется уволить из компании;
  • нанять дополнительных работников или обойтись имеющимся количеством работников при условии их более рационального использования и т.д.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внешней и внутренней среды компании, например:

  • Требования к производству, стратегия развития компании;
  • финансовые возможности компании, допустимый уровень затрат на управление персоналом, определенный компанией;
  • количественные и качественные характеристики существующего персонала и направление их изменения в будущем и т.д;
  • Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям, условия предложения);
  • Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, формирующийся уровень заработной платы;
  • влияние профсоюзов, упорство в отстаивании интересов трудящихся;
  • Требования трудового законодательства, принятая культура работы с агентским персоналом и т.д.

Общие требования к человеческим ресурсам в современных условиях таковы:

  1. кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития компании. В этом отношении он представляет собой кадровую поддержку для реализации этой стратегии.
  2. кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что, с одной стороны, она должна быть стабильной, поскольку со стабильностью связаны определенные ожидания работника, а с другой — динамичной, то есть корректироваться в зависимости от изменений в тактике компании, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те части, которые ориентированы на интересы персонала и связаны с организационной культурой компании.
  3. поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для компании, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть ориентированной на реальные финансовые возможности компании.
  4. кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая нацелена не только на достижение экономического, но и социального эффекта в соответствии с действующим законодательством.

Существуют альтернативы в реализации кадровой политики. Она может быть быстрой и решительной (в некоторых отношениях, возможно, изначально не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе и приоритете производственных интересов, или, напротив, основанной на рассмотрении того, как внедрение повлияет на работников и какие социальные издержки оно для них повлечет.

Содержание кадровой политики не ограничивается подбором персонала, а касается основных позиций компании в части обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия между работником и организацией. Если кадровая политика связана с выбором долгосрочных целевых задач, то текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Конечно, между ними должна быть взаимосвязь, которая обычно бывает между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит как общий характер, когда она касается персонала компании в целом, так и частный, избирательный, когда она направлена на решение конкретных задач (в рамках отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Формирование кадровой политики:

  • требования к рабочей силе на момент найма (образование, пол, возраст, опыт, уровень профессиональной подготовки и т.д.)
  • Отношение к «инвестированию» в рабочую силу, целенаправленное развитие отдельных аспектов занятой рабочей силы;
  • Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
  • Отношение к тому, как новые сотрудники вводятся в компанию, их глубина и широта охвата, а также переподготовка;
  • Отношение к внутренним кадровым перемещениям и т.д.

Кадровая политика должна повысить способность компании реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Характеристика кадровой политики:

  1. связь со стратегией
  2. сосредоточиться на долгосрочном планировании.
  3. важность роли человеческих ресурсов.
  4. спектр взаимосвязанных функций и процедур HR.

Технологии работы современной системы управления персоналом

Техника управления персоналом включает в себя организацию найма, отбора и найма персонала, его профессиональную оценку, консультирование и корректировку карьеры, обучение, управление карьерой и продвижением по службе, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, увольнение персонала и т.д.. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и бюро труда, управление безопасностью персонала.

Основой современной концепции управления человеческими ресурсами организации сегодня является возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных склонностей и умение формировать и контролировать их в соответствии с задачами организации.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, стабильности его существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особое значение, поскольку позволяет обобщить весь спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, реализовать учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, которые оказывают влияние на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, в которой основным средством влияния являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ.

Вторая — культура, то есть общие ценности, социальные нормы и модели поведения, выработанные обществом, организацией, группой людей, которые регулируют действия индивида и заставляют его вести себя так или иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, собственности, балансе интересов между продавцом и покупателем.

Эти влияющие факторы являются довольно сложными понятиями и редко реализуются на практике по отдельности. Какой из них имеет приоритет, зависит от экономической ситуации в организации.

При переходе к рыночной экономике происходит медленный переход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к крылатым отношениям, собственности, основанной на экономических методах. Поэтому необходимо разработать принципиально новые подходы к приоритету ценностей. Главное внутри организации — сотрудники, а снаружи — потребители продукции. Необходимо направить сознание работника на потребителя, а не на начальника; на прибыль, а не на отходы; на инициатора, а не на бездумного исполнителя; на социальные нормы, основанные на здравом экономическом смысле, не забывая о морали. Иерархия отойдет на второй план в пользу культуры и рынка.

Новые услуги по управлению человеческими ресурсами обычно создаются на базе традиционных услуг: Отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности и т.д. Задачами новых служб являются реализация кадровой политики и координация управления трудовыми ресурсами в организации. В этом отношении они начинают расширять круг своих задач, переходя от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, исследованию рынка труда и т.д.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, спецификой выпускаемой продукции. В малых и средних организациях многие функции управления персоналом выполняются в основном линейными менеджерами, в то время как в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения для реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления человеческими ресурсами, объединяющие все отделы, связанные с управлением человеческими ресурсами, под единым руководством заместителя директора по управлению человеческими ресурсами.

Система управления человеческими ресурсами организации — это система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами. Она включает в себя подсистему общего и линейного управления, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного управления выполняет: Управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: Разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание связей с внешними источниками, обеспечивающими организацию персоналом.

Подсистема

Подсистема «Управление персоналом и расчет заработной платы» выполняет следующие функции: Организация найма, собеседования, оценки, отбора и приема на работу, начисления заработной платы принятым на работу, переводов, поощрений и увольнений, профориентация и организация эффективного использования персонала, управление занятостью, офисная поддержка системы управления персоналом.

Осуществляет подсистема управления трудовыми отношениями: Анализ и регулирование групповых и личных отношений, анализ и регулирование управленческих отношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики на производстве, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, военизированной охраны организации и отдельных работников.

Подсистема управления развитием персонала реализует следующие мероприятия: обучение, переподготовка и повышение квалификации, ввод в должность и адаптация новых сотрудников, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка персонала, организация рационализаторской и изобретательской деятельности, осуществление деловой карьеры и карьерного роста, организация работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией трудового поведения выполняет следующие функции: Управление мотивацией трудового поведения, стандартизация и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибыли и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием выполняет: Организация общественного питания, управление жилищным хозяйством, развитие культуры и физической культуры, обеспечение здравоохранения и отдыха, обеспечение детских учреждений, управление социальными конфликтами и стрессами, организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организация социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ существующей организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка кадрового плана, формирование новой организационной структуры управления, разработка и внедрение рекомендаций по развитию стиля и методов управления.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом обеспечивает: Решение правовых вопросов трудовых отношений, утверждение распорядительных и иных документов, связанных с управлением персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности и юридическое консультирование.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: Ведение личных дел и статистики, информационно-техническая поддержка системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы организационных СМИ, ведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размера организации состав подразделений варьируется: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняются отдельным подразделением. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать основную цель системы управления персоналом: обеспечение персоналом, организация его эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве основы используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и проверенные на практике.

Принципы построения системы управления персоналом (PPSMP) — правила, основные положения и стандарты, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты отделов управления персоналом при построении системы управления персоналом организации. Системы управления персоналом являются результатом обобщения человеком объективно действующих экономических законов, присущих им общих характеристик, начал их действия. Принципы объективны, как объективны экономические законы.

CPSS следует отличать от методов построения системы управления человеческими ресурсами. Первые являются постоянными и обязательными, в то время как набор методов может меняться в зависимости от меняющихся условий при сохранении принципов. Принцип позволяет сформировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого влияния на принцип, поскольку последний объективен.

Преобразование традиционной структуры управления человеческими ресурсами в современную

В становлении управления человеческими ресурсами как профессиональной деятельности в 20 веке достаточно четко выделяются периоды, связанные с продвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, обращаясь, в частности, к опыту развитых западных стран, обычно говорят о двух основных подходах к кадровой работе:

  • Доктрина научного управления или научной организации труда;
  • Учение о человеческих отношениях.

Если первая доктрина фокусировалась на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая стремилась продемонстрировать важность морально-психологических и социально-организационных факторов для эффективного функционирования персонала организаций.

Настоящая революция в управлении человеческими ресурсами была вызвана применением системного подхода к управлению после Второй мировой войны. Появление системного менеджмента привело к возникновению принципиально новой технологии управления человеческими ресурсами — управлению человеческими ресурсами. Эта технология была интегрирована в систему стратегического управления, а функция управления человеческими ресурсами стала компетенцией высших корпоративных функционеров.

Изменился и характер кадровой политики: Она стала более активной и более целенаправленной.

Основные модели управления персоналом.

Существуют три основные модели управления человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу как доверенное лицо своих сотрудников, обеспечивающее здоровые условия труда и благоприятный морально-психологический климат в компании. Эта патерналистская модель восходит к идеям социальных реформаторов конца XIX — начала XX веков и органично воплотилась в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Статус HR-менеджера в этой модели довольно низок: это клерк, обученный социологии (или психологии) труда, который помогает руководителям проводить эффективную политику компании в отношении наемных работников.

Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В крупных организациях, где используются массы низкоквалифицированных работников, ему отводится двойная роль: осуществление административного контроля за соблюдением работниками условий трудовых договоров, учет смены работы;регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций обычно требует юридической подготовки, что придает менеджеру по персоналу достаточно высокий статус в организации.

HR-менеджер как архитектор кадрового потенциала организации, который играет ведущую роль в разработке и реализации долгосрочной стратегии компании. Его роль заключается в обеспечении организационной и профессиональной согласованности компонентов кадрового потенциала компании. Он является членом высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческих знаний, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных моделей, очевидно. Однако различие между традиционными методами управления человеческими ресурсами и методологией управления человеческими ресурсами в определенной степени умозрительно для отечественных кадровых служб, которые только осваивают технологии управления человеческими ресурсами.

Трансформация управления человеческими ресурсами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях в управлении человеческими ресурсами:

  • В развитых странах в последние годы наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
  • Статус профессии повысился: HR-менеджеры стали членами советов директоров и даже наблюдательных советов в большинстве компаний; значительно возросло внимание к уровню профессионального образования HR-менеджеров;
  • Изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно сказалась на успехе компании в целом в условиях растущей конкуренции (в том числе за высококвалифицированный персонал).

Когда императивы совместно-творческой деятельности внедряются в жизнь современных (или, скорее, постмодернистских) организаций, организационные системы приобретают довольно уникальные характеристики. В управленческой идеологии 90-х годов появились эти организационные системы, открытые для постоянных инноваций, пока во многом метафорические названия: «глобальные организации», «организации без границ», «обучающиеся организации», организации — «открытая книга». Очевидно, что такие системы требуют новой когорты менеджеров — особенно профессионалов в области управления человеческими ресурсами. Но прежде чем прояснить специфику деятельности менеджеров по персоналу новой формации, отметим основные различия между двумя сферами управления человеческими ресурсами: Управление персоналом и управление человеческими ресурсами.

Таким образом, можно говорить об определенном синтезе на основе технологии управления человеческими ресурсами традиционного (безусловно, модернизированного) и современного подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, появившихся в управлении человеческими ресурсами, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль некой панацеи от всех проблем, стоящих в настоящее время перед менеджером по персоналу. А критики находят слабые места в этой передовой технологии.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Менеджмент качества
  2. Маркетинг как тип управления
  3. Стандарты корпоративного управления
  4. Неопределенность и риск в управленческих решениях
  5. Менеджмент предприятия
  6. Формирование группового поведения в организации
  7. Развитие взглядов на понятие мотивации
  8. Должностная инструкция руководителя по риск-менеджменту
  9. Этапы развития теории и практики управления до конца XX века
  10. Социально-экономические системы