Совершенствование кадровой политики предприятия - Сущность, задачи и этапы планирования кадров - Помощь студентам Совершенствование кадровой политики предприятия - Сущность, задачи и этапы планирования кадров

Оглавление:

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени

Анализ кадрового потенциала — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Планирование кадров охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий, обеспечивающих эти потребности. В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

— стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет);

— среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

— краткосрочное, текущее (до 1 года).

Исходя из разнообразия задач, решаемых в рамках кадровой политики, планирование кадров делится на планирование:

— потребности в персонале;

— привлечения (набора) персонала;

— использования и сокращения персонала;

— обучения персонала;

— сохранения кадрового состава;

— расходов на содержание персонала;

— производительности.

Сущность, задачи и этапы планирования кадров

Цели и задачи кадрового планирования в организации

Цели планирования кадров организации состоят:

• в получении и удержании людей нужной квалификации числа;

• в том, чтобы наилучшим образом использовать потенци своего персонала;

• в том, чтобы быть способной предвидеть проблемы, возни кающие от возможного избытка или нехватки персонала

В то же время планирование кадров направлено на решение специфических задач управления персоналом. Успешное планирование кадров включает планирование параметров персонала по следующим направлениям:

• численность и профессионально-квалификационный состав работников организации;

• привлечение или наилучшее использование излишнего персонала;

• использование персонала в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• развитие персонала;

• сохранение персонала как самостоятельный вид планирования кадров, так как от этого во многом зависят имидж организации и ее микроклимат;

• определение затрат на запланированные мероприятия.

Основные задачи кадрового планирования:

— разработка процедуры кадрового планирования;

— увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

— проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

— содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

— улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Все виды планирования кадров и его алгоритмы тесно взаимосвязаны между собой, они дополняют и корректируют мероприятия предусмотренные в том или ином плане.

Выделяют следующие стадии планирования кадров:

1. Определение стратегии хозяйственной деятельности и потребностей в кадрах.

2. Определение стандартов качественного выполнения работы.

3. Оценка внешней среды.

4. Оценка внутренней среды.

5. Выявление проблем в плане обеспечения кадрами.

6. Выработка кадровой стратегии.

7. Оценка и уточнение средств воздействия на персонал.

8. Периодическая переоценка стратегии в области кадров.

Сущность и виды стратегического планирования кадров

Целью анализа численности и состава рабочей силы является проверка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, установление конкретных причин, влияющих на отклонение от плана и прошлого года, разработка мер по улучшению состава и структуры промышленно-производственного персонала.

К основным объектам такого анализа относятся:

состав и структура промышленно-производственного персонала;
обеспеченность предприятия рабочей силой;
профессиональный и квалификационный состав рабочих;
движение рабочей силы.

При анализе численности следует распределять всех работников организации по категориям. Отнесение работников к категориям осуществляется в зависимости от характера преимущественно выполняемых работ, составляющих содержание их труда.

В статистике выделяются следующие категории персонала: рабочие, руководители, специалисты, служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др.

К руководителям относят работников, занимающих должности руководителей организаций, структурных подразделений, и их заместителей.

К специалистам относят работников, занятых инженерно-техническими, экономическими и другими работами.

Категорию служащих (технических исполнителей) составляют работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание.

На промышленных предприятиях персонал распределяется на промышленно-производственный и непромышленных организаций, состоящих на балансе промышленного предприятия.

Последствия содержания излишней численности работников:

Возрастание затрат на з/п;
Возрастание затрат на социальные отчиления;
Снижение производительности труда;
Неэффективное использование персонала.

В современных условиях множество различных факторов влияет на эффективность функционирования организации, среди которых можно выделить глобализацию экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменения правил деятельности, значительный рост уровня самостоятельности и ответственности. При этом существенно усложняются принимаемые решения, касающиеся производства, реализации продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами. Поэтому успешное развитие организации на длительное время возможно только при усилении внимания к стратегическому управлению деятельностью организации и его персонала как основного ресурса.

Целью стратегического планирования кадров является забота о Долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования имеющихся трудовых ресурсов.

Стратегическое кадровое планирование основывается на главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадровой стратегии. Анализ и планирование воздействия технико-технологического Развития на персонал, прогноз развития рынка труда на уровне организации и региона являются основными сферами применения стратегического кадрового планирования.

Стратегическое планирование включает следующие виды деятельности:

прогнозирование спроса — оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности;
прогнозирование предложения — оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем;
прогнозирование потребностей в рабочей силе — анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка работников;
анализ производительности и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек;
планирование деятельности — разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования;
бюджетирование и контроль — составление бюджета, норм расхода трудовых ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним.

Все виды стратегического кадрового планирования взаимосвязаны между собой и каждое имеет определенную специфику.

Обучение персонала — виды, формы, техника обучения

В отечественной практике широко используется еще одна система оценки персонала — аттестация работников. Все организации бюджетной сферы, органы государственной службы всех уровней ориентируются при проведении аттестации персонала на положение о проведении аттестации государственных служащих, утвержденное Указом Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 («О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации»).

Аттестация персонала состоит в систематической формализованной оценке соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. По решению администрации организации аттестация может проводиться в отношении всех или отдельных категорий работников, быть очередной или внеочередной. До начала аттестации на каждого работника непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку: соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям должности и размеру оплаты труда; уровню профессиональной компетентности; отношения к работе; выполнения должностных обязанностей; показателей результатов работы за прошедший период.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносят в аттестационный лист, который подписывает председатель и члены аттестационной комиссии. Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или Оказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности послед, него.

Итогами аттестации могут быть: понижение или повышение заработной платы, перевод на другую должность, обучение, повторная аттестация.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение НТП значительно ускоряет устаревание профессиональных знаний и навыков. Профессиональное развитие состоит в подготовке работника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей и решению новых задач внутри его профессии. В современных условиях квалификация персонала имеет несколько особенностей.

Во-первых, современная технология требует высокого общего образовательного уровня персонала: для квалифицированного труда — примерно 11,5 лет обучения. Во-вторых, применение новых методов организации труда приводит к расширению профиля работ и совмещению специальностей. В-третьих, быстрое развитие новых технологий требует постоянного повышения квалификации. Подсчитано, что после окончания вуза ежегодно устаревает в среднем 20% знаний.

Обучение персонала должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Процесс непрерывного обучения персонала предусматривает обеспечение постоянного соответствия квалификации, навыков и знаний персонала меняющимся запросам производства, а также предоставление широких возможностей персоналу для профессионального роста и самореализации. Использование различных форм обучения (самообразование, обучение с отрывом и без отрыва от производства, стажировка и т.д.) призвано обеспечивать непрерывный рост квалификации. Разработка долгосрочных планов-прогнозов становится ключевой задачей системы непрерывного обучения персонала, так как работодатели заинтересованы в постоянном обновлении и совершенствовании производства, извлечении большей прибыли, что невозможно без профессионального роста работников.

Различают две группы методов профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. Среди основных методов обучения на рабочем месте можно выделить:

Введение в должность — нового работника обучает профессионал, ранее занимавший эту должность;

Инструктаж — обучение проводит непосредственный руководитель;

Ротация — работник изучает несколько различных специальностей внутри одного отдела (в течение определенного периода) с целью получить опыт работы в организации и всесторонне проанализировать деятельность;

• метод «сидя рядом» — перенятие опыта и навыков мастерства у квалифицированных коллег

• наставничество — передача знаний и опыта практических и теоретических аспектов работы от наставника обучаемому

• самообразование или приобретение опыта;

• подготовка к сдаче квалификационного экзамена;

• подготовка к аттестации;

• участие в проверках и комиссиях при решении внутренних
проблем организации;

• обучение по индивидуальным или целевым программам;

• стажировка в новой должности.

Обучение вне рабочего места проводится за пределами организации и является эффективным средством быстрой передачи нужной информации большим группам людей. Методы вне организационного обучения целесообразно применять для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий. Существуют несколько способов обучения вне рабочего места:

• лекции;

• изучение конкретных ситуаций (кейс-стади) — анализ реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов ее решения;

• тренинг — моделирование реальных ситуаций с целью получения практических навыков, необходимых в повседневной работе;

• ролевые игры — обучение через проигрывание назначенных ролей;

• обучение с использованием компьютерных программ;

• деловые игры — моделирование взаимодействия организации с окружающей средой.

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Устойчивость и конкурентоспособность организации в изменяющейся рыночной среде во многом зависят от бесперебойного замещения кадров на ключевых должностях, преемственности организационного опыта и культуры, профессиональной мобильности управленческого персонала. Бессистемность в развитии деловой карьеры менеджеров может ослабить целую организацию, породить субъективизм, протекционизм. В результате снижается эффективность использования ресурсов организации. Повышение эффективности функционирования организации при содействии развитию карьеры менеджеров достигается повышением производительности их труда, что повышает мотивацию и удовлетворенность работой, а рациональное использование профессионального потенциала снижает издержки, связанные с текучестью управленческих кадров.

Одним из элементов управления карьерой является отбор и подготовка резерва кадров руководителей. В настоящее время эффективное выявление и подготовка потенциальных руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Наличие резерва кадров позволяет заранее и на плановой основе готовить кандидатов на создаваемые и подлежащие замещению должности, обеспечивать преемственность, непрерывность и эффективность управления организацией.

Под резервом кадров понимается группа руководителей и специалистов, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки. Они обладают способностями к управленческой деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, и получили систематическую целевую квалификационную подготовку.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития организации на основе расширения ее деятельности, освоения новых технологий и др. Работа с резервом организуется на основе положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство обычно осуществляет директор предприятия, а оперативное — начальник службы управления персоналом, сотрудники которой организуют проведение оценочных процедур, обучение и развитие резервистов. Он координирует и контролирует выполнения планов, ведет всю документацию. Работа с резервом руководителей сокращает время адаптации нового работника в руководящих должностях, где период адаптации наиболее длительный, а цена ошибки — высокая. Новый руководитель, скорее всего, уже лоялен компании и ее высшему руководству. Поэтому гораздо ниже вероятность того, что он не сработается с коллегами. Происходит «мягкая» смена поколений, сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры. Сокращаются потери высококвалифицированных работников, вызванные отсутствием перспектив карьерного роста в кампании.

Резерв может формироваться на конкретную руководящую должность или на группу однородных руководящих должностей, на группу должностей одного уровня управления, а также на ключевые должности высококвалифицированных специалистов. По виду деятельности выделяют:

• резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в новых направлениях производства при его диверсификации, разработке новых товаров и технологий),

• резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем замещать существующие должности и обеспечить эффективное функционирование организации).

По времени назначения выделяют: группу «А» (дублеры — кандидаты, готовые к работе на вышестоящих должностях в настоящее время или в ближайшем будущем) и группу «Б» (ресурс — молодые специалисты с лидерским потенциалом, выдвижение которых планируется в ближайшие 2—3 года).

Среди принципов формирования резерва кадров можно выделить:

• актуальность резерва (учет реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв формируется из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс быть выдвинутыми на должность);

• соответствие кандидата должности и типу резерва (всесторонняя оценка профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов в состав резерва на соответствие требованиям определенной должности);

• перспективность кандидата (в резерв попадают только реально перспективные кандидаты с учетом возраста и образования, ориентированные на профессиональный рост);

• объективность (оценка по объективным методикам, недопустимость дискриминации, коллегиальность при принятии решения).

Этапы работы с кадровым резервом:

1) планирование потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва;

3) подготовка к занятию должности на базе и индивидуальных планов развития;

4) назначение резервиста на вакантную должность и разработка плана его адаптации в данной должности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: