Совершенствование системы оценки персонала в компании - Характер и показатели оценки оперативного персонала

Оглавление:

Люди не всегда ведут себя рационально. Они неоднозначно реагируют на материальные стимулы и требуют индивидуального, а не стандартного подхода. К таким выводам пришел в 1920-х годах Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, который изучал влияние различных факторов на повышение производительности труда. В классических Хоторнских экспериментах на заводах Western Electric под Чикаго Мэйо обнаружил, что: хорошо продуманные рабочие процедуры и хорошая зарплата сами по себе не гарантируют повышения производительности, но эту проблему можно решить, если заинтересовать работников тем, что они делают.

Оценочное интервью, которое регулярно проводится руководителем и основано на беседах с сотрудниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Он обладает тем же эффектом, который был открыт Майо в 1920-х годах. Поэтому специалисты склонны рассматривать аттестацию не только как способ получения информации для решения таких задач, как формирование кадрового резерва, создание плана карьеры, программы обучения сотрудников и других, но и как фактор, существенно влияющий на эффективность самой работы.

Оценка работы подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается очень эффективным, но отнюдь не простым процессом. Ошибки, допущенные в процессе оценки, значительно снижают потенциальное воздействие. NF систематизировал основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при оценке сотрудников.

Большие ошибки при оценке стоимости бизнеса:

ошибки восприятия
ошибка передачи
применение критериев оценки производства
отсутствие общения
оценка ради оценки.

При проведении аттестации менеджеры бессознательно оценивают не человека, а действие или черту характера. Стереотипы, которые закладываются в оценку, в совокупности известны как «эффект приветствия». С ним связано большинство ошибок в оценке личности, допускаемых при оценке бизнеса:

Ошибки твердости и мягкости, выраженные как тенденция к недооценке или переоценке;
Ошибка ореола: оценка под влиянием положительного или отрицательного общего впечатления;
крайняя ошибка: Эксперт дает только крайние оценки;
Ошибка усреднения: оценка на основе средних значений показателей;
Ошибка недавних событий: тенденция использовать недавние события при оценке сотрудника, не учитывая более широкий временной промежуток;
Феномен Halo: переоценка сотрудника под влиянием формальных характеристик;
Ошибка расстановки приоритетов: оценка, основанная на предпочтении оценщиком одной или нескольких характеристик сотрудника, и влияние этих предпочтений на общую оценку;
Ошибка предвзятости: оценка, основанная на личной предвзятости оценивающего, которая влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека затмевает все остальные черты, является заблуждение менеджера по продажам — высокие показатели продаж ни в коем случае не должны быть показателем собранности сотрудника и его способности управлять личным временем.

Психологи представили доказательства того, что физическая привлекательность часто является именно такой чертой характера. «Исследования показали, что мы автоматически приписываем людям с привлекательной внешностью такие положительные черты, как талант, доброта, честность и интеллект», — пишет социальный психолог Роберт Бчалдини в книге «Психология влияния». Последствия бессознательного предположения, что «красивая форма равна красивому содержанию», иногда пугают меня». Внешне успешный сотрудник может быть не так эффективен, как кажется.

Генеральный директор Chrysler Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, которые допускают менеджеры при оценке подчиненных. Он выявил эти ошибки, используя систему ежеквартальных отчетов в течение нескольких лет — чтобы установить связь и сделать процесс оценки и обратной связи регулярным. Раз в три месяца менеджер садился за стол со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты своей работы и поставить цели на следующий квартал. Когда между менеджером и руководителем было достигнуто полное согласие по поводу поставленных целей, менеджер записывал их в документ, который подписывал руководитель. Эта система создавала диалог между менеджером и руководителем, способствовала построению их отношений и самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка утверждает, что квартальная отчетность является саморегулируемой; она работает лучше всего, когда не мешает работе подчиненного. Он работает автоматически и устанавливает конструктивные отношения между людьми, стремящимися к разумным, согласованным целям.

Однако Якокка отметил, что менеджеры иногда попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры под руководством начальников склонны максимизировать количество задач вместо того, чтобы сосредоточиться на качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком много вмешиваются в работу своих подчиненных. Даже великий менеджер, оказывается, был не без греха: «Когда я только поднимался по служебной лестнице, я был одним из худших начальников в этом смысле. Я не смог устоять перед искушением толкнуть этого человека, но со временем я усвоил урок», — написал Якокка. Желание подчиненного предстать перед начальником в лучшем свете, как и желание начальника помочь подчиненному, вполне понятно. Чтобы избежать подобных ситуаций, достаточно соблюдать указанные выше нюансы.

Характер и показатели оценки оперативного персонала

Оперативная оценка персонала — это анализ соответствия профессиональных и личностных характеристик (компетенций) человека требованиям должности, которую он занимает или к которой стремится, с использованием определенных критериев.

Результаты деловой оценки сотрудников используются для решения следующих задач:

Оценка и анализ кадровой ситуации в конкретной компании;
Выбор места в организационной структуре и определение функциональной роли для конкретного сотрудника;
сравнительная оценка сотрудников (например, при оптимизации штата — для выявления лишних сотрудников);
Разработка возможных путей улучшения деловых и личных качеств сотрудника, развитие его навыков;
Разработка личностно-ориентированной системы мотивации и вознаграждения.

Деловая оценка персонала служит обратной связью с руководством, результаты которой могут быть использованы для оценки эффективности проводимой кадровой политики, системы управления персоналом и так далее.

Проводится различие между деловой оценкой кандидатов на вакантную должность и текущей периодической оценкой сотрудников компании, где текущая периодическая оценка не ограничивается оценкой работы, а включает анализ ее динамики. Главным действующим лицом в деловой оценке работника является его непосредственный начальник.

Показатели для оценки бизнеса можно разделить на три категории:

Показатели эффективности — здесь мы различаем жесткие и гибкие показатели. Жесткие показатели задаются информационной системой и технологическим процессом предприятия и легко поддаются измерению. Здесь наиболее очевидным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий делал на токарном станке пять резцов в час, другой — семь; при одинаковом качестве работы производительность труда второго рабочего выше, поэтому его деловая оценка выше), но зачастую измерить ее не так просто (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность организации, но зачастую она лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административным персоналом. Соответственно, мягкие показатели оценки используются из-за их ограниченной способности измерять конкретный результат. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: Квалификация, владение рабочими навыками, соблюдение трудовой дисциплины, наличие/отсутствие цензуры со стороны руководства и другие;
Показатели профессионального поведения можно разделить на условия для достижения результатов работы (мотивация к профессиональному развитию, постоянное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (умение работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность брать на себя дополнительную нагрузку и ответственность, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения следует помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а с точки зрения достижения целей организации;
Показатели личных качеств — личные качества рассматриваются как потенциал для достижения цели конкретным сотрудником. В то же время, о личностных качествах подчиненных нельзя судить по самим личностным качествам: На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи черты характера подходят или не подходят для работы и должности, которую они занимают. Психологические тесты часто используются для оценки личностных характеристик работника.

Методы оценки оперативного персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных организаций. Они эффективны в крупных иерархических организациях, которые работают в относительно стабильной внешней среде.

В то же время эти методы имеют ряд присущих им недостатков, которые делают их непригодными для современных динамичных компаний, работающих в конкурентной глобальной среде. Традиционные методы:

Сосредоточьтесь на отдельном сотруднике и оценивайте его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить наивысший балл оценки.
основаны исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически, руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает его в конце года. Мнение других контрагентов — коллег, подчиненных, вышестоящих руководителей, клиентов, поставщиков — полностью игнорируется.
ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и работника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки результатов работы заставила их активно искать новые подходы к оценке сотрудников, которые лучше отражают сегодняшние реалии. Существует несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) как основную единицу организации, ориентируются на оценку работника его коллегами и умение работать в группе.
индивидуальные и командные показатели оцениваются в сравнении с показателями организации в целом.
внимание уделяется не только (а во многих случаях и не столько) успешному выполнению текущих функций, но и возможности профессионального развития, освоения новых профессий и навыков.

В целевой и плановой оценке, а также в текущей оценке обычно выделяют три группы методов:

Количественные методы — это все методы с численной оценкой характеристик работника. Наиболее простыми и эффективными из них являются коэффициентный и точечный методы. Использование компьютеров и других компьютеризированных устройств позволяет своевременно проводить расчеты, тем самым получая достаточно объективные оценки работы сотрудника. Эти методы не только достаточно просты, но и являются открытыми, что позволяет любому человеку самостоятельно рассчитать «свои коэффициенты» или «баллы» по достаточно строгой методике и оценить эффективность своей работы.
Качественные — это методы биографического описания, описания бизнеса, конкретная устная обратная связь, сравнительный анализ и оценка на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют определенному набору характеристик. Было замечено, что методы биографического описания, устной обратной связи и характеристики наиболее часто используются в деловой практике при найме и переводе сотрудников, в то время как бенчмаркинг (оценка фактических качеств сотрудника в сравнении с образцом) и методы обсуждения наиболее часто используются при назначении руководителей.
комбинированные — широко используемые и разнообразные методы экспертной оценки степени выраженности тех или иных качеств, специальные тесты и некоторые другие сочетания качественных и количественных методов. Все они основаны на предварительном описании и оценке определенных качеств, которые сравниваются с реальными качествами оцениваемого работника.

Самым старым и наиболее распространенным методом оценки является стандартный метод оценки. Руководитель заполняет специальную форму, в которой оценивает отдельные аспекты работы сотрудника в период аттестации, используя стандартную шкалу.

Метод является недорогим и широко доступным. Она не требует специальной подготовки или значительных затрат времени или других ресурсов со стороны руководителя. Использование этого метода также обеспечивает последовательную оценку всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, оценка проводится одним человеком — менеджером, что подразумевает высокую степень субъективности и однобокости оценки. Хотя он/она должен учитывать только профессиональные качества сотрудника, на оценку могут повлиять личные отношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает специфику профессиональной деятельности каждого работника, что может повлиять на качество оценки.

Заполнение оценочной формы

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали стандартный метод оценки следующим образом: форму оценки заполняет специалист по кадрам, а не руководитель. Этот метод оценки повышает объективность благодаря использованию профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например, о деловых и организаторских качествах работника, как правило, производятся экспертными оценками. При этом для характеристики кандидата на должность изначально устанавливается 6-7 критериев (с учетом специфики производства и условий труда). Например:

способность организовывать и планировать работу;
техническая компетентность;
осознание ответственности за выполняемую работу;
навыки установления контактов и общения;
способность к инновациям;
трудолюбие и эффективность.

По каждому из этих критериев на основе анализа работы кандидата на должность присваивается соответствующая оценка по выбранной шкале, например, 5 (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно — 2; плохо — 1).

Критериальные точки обычно располагаются в возрастающем количественном порядке. Например, при оценке критерия «умение организовывать и планировать работу»:

«1» — явно неорганизованный сотрудник и руководитель;
«2» — не умеет организовывать и планировать свою работу и работу подчиненных;
«3» — Способен организовать рабочий процесс, но не всегда успешно планирует работу;
«4» — способен хорошо организовать и спланировать собственную работу и работу подчиненных;
«5» — Способность создавать и поддерживать четкий порядок работы благодаря эффективному планированию.

Определенные качества всегда имеют разный удельный вес с точки зрения их важности для общей оценки кандидата на ту или иную должность, которая определяется экспертной оценкой. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Разумеется, чем выше общий балл по каждой группе признаков, тем больше кандидат заслуживает места в руководящем аппарате. Максимально возможная оценка — 5, минимально возможная — 1.

При оценке предпринимательских качеств необходимо учитывать образование, опыт работы и возраст работника. Дело в том, что образование является одной из наиболее важных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы является количественным показателем опыта, а возраст коррелирует со стажем.

С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями Института исследования труда, он делится на 4 (в связи с тем, что стаж работы оказывает в четыре раза меньшее влияние на производительность труда, чем образование);

B — возраст. В соответствии с рекомендациями Института трудовых исследований, он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на производительность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). Здесь верхний возрастной предел установлен на уровне 55 лет для мужчин и 50 лет для женщин.

При определении общей оценки кандидата на должность значение коэффициента профессиональной перспективы суммируется с общей оценкой деловых и организаторских качеств. Естественно, предпочтение отдается кандидату, получившему наибольший балл, при этом обязательно учитываются баллы по группам личных качеств таким же образом.

Суть одного из самых распространенных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области специалистов — экспертов. Основными условиями применения данного метода являются обеспечение анонимности оценок, выставляемых экспертами, и адекватность состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается с помощью специальной анкеты или экспертизы, то обоснованность подбора состава экспертов заключается в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Основными требованиями к эксперту являются, например, его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанная способность решать конкретные проблемы в соответствии с определенными функциями.

Одно из необходимых условий — хорошо разбираться в одной из смежных областей, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологиях, для линейного менеджера — в юридических вопросах и так далее. Традиционным условием формирования группы экспертов является возможность проведения аудита с учетом различных аспектов деятельности оцениваемого работника.

Основная опасность при выборе состава экспертов заключается в переоценке доли подгруппы экспертов, которые заведомо близки в своих мнениях. Эта опасность заключается не только в односторонности сделанной оценки, но и в том, что при обработке экспертных заключений все остальные оценки теряют свою значимость. По этой же причине нежелательно включать в экспертную группу специалистов, чьи полномочия сильно отличаются от средних полномочий членов Комиссии.

Деловая оценка персонала с использованием экспертного метода проводится двумя способами — индивидуально или в составе группы. Индивидуальный метод, который является более распространенным и эффективным, предполагает, что каждый оценщик дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки суммируются.

Групповой метод основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от группы в целом. Этот метод сочетает в себе координацию индивидуальных оценок с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками других.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, общие оценки и решения. Наиболее публичным вариантом оформления экспертного заключения является решение. Наиболее распространенным является рекомендация, но со ссылкой на определенные атрибуты будущего решения.

Как правило, подбор, согласование и утверждение экспертных групп осуществляют начальник отдела кадров и руководитель организации. Руководитель отдела кадров знакомит оценщиков с методологией оценки с помощью научного консультанта, который практически сопровождает всю работу в первый раз. На этом уровне аудиторские группы обычно состоят из трех-пяти, но не более семи членов. В состав экспертов должны входить как сам оцениваемый, так и его руководитель.

Оценочная анкета для руководителя или специалиста, карта эксперта, бланк результатов экспертного интервью и бланк расчета итоговой оценки для оцениваемого лица — это обязательные документы практически для любой методики, независимо от способа расчета (вручную или с помощью компьютера).

Основным инструментом оценки является анкета. Это специально разработанный опросник, содержащий перечень определенных качеств и варианты ответов. В то же время перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому рекомендуется, чтобы группа экспертов в организации создала список качеств и оценочный лист для каждой должности. Это одно из важнейших условий для объективной оценки работника.

Сравнительные методы

Методы сравнения — это очень простой способ оценки сотрудников. Они просты в использовании и понимании. Однако эти методы слишком односторонни и грубы, чтобы использовать их для развития персонала, повышения квалификации и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения друг с другом — это довольно жесткая форма оценки, использование которой может вызвать трения внутри подразделения, недовольство и недоверие к руководителю. Поэтому использование методов бенчмаркинга относительно ограничено.

На сегодняшний день в национальной и мировой практике разработано множество систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным аспектам. Анализ того, что является содержанием оценки — а именно, какие аспекты деятельности измеряются и анализируются, позволяет выделить несколько основных подходов.

Предмет оценки в различных методологиях включает:

деловые и личные качества (характеристики, черты) работника;
Характеристики поведения в различных ситуациях;
характер и содержание рабочих задач, которые он фактически выполняет;
Показатели его эффективности;

Также широко используется комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации вышеперечисленных элементов оценки труда. Степень развития каждого подхода различна. Некоторые (например, качественная оценка) доведены до полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Он основан на признании влияния психологических характеристик человека на его рабочие характеристики. Методики, основанные на данном подходе, включают оценку степени выраженности набора деловых и личностных характеристик, оценку тех характеристик, которые наиболее соответствуют результатам деятельности работника. Для этого с помощью компьютера (без интерпретации количественных оценок) подбирается такой перечень характеристик, которые в наибольшей степени отличают сотрудника и помогают составить его деловой портрет.

Различия в процедурах связаны с методами измерения черт личности и предлагаемыми списками черт. Но, несмотря на разнообразие модификаций таких методик, объект оценки всегда один и тот же — характеристики личности работника. Результатом всегда является социально-психологическая характеристика оцениваемого человека, которая показывает, какими качествами он обладает.

Опыт использования подобных систем оценки в нашей стране и за рубежом позволяет выявить их главный недостаток — субъективность получаемых знаний. Причины этого кроются в самом методе, который связан с волей и осведомленностью людей, участвующих в оценке. Дело не в получении необъективных или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а в содержании проведенной оценки.

Списки используемых качеств слабо связаны с основным видом деятельности. Они в определенной степени раскрывают внутреннюю структуру оцениваемого человека, а не связывают конкретные профессиональные требования с его или ее психологическими характеристиками. На самом деле такая оценка основана не на анализе реальной работы, а на том, что думают другие об оцениваемом человеке.

Определение психологических характеристик на основе анализа работы персонала осуществляется в контексте оценки ситуации, которая, однако, схожа с оценкой характеристики. Только в этом случае особенности поведения работника, возникающие в процессе решения определенных задач, выступают в качестве устойчивых психологических характеристик.

Техника ситуационной оценки предусматривает процедуру выбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в рамках которой описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональная основа такой оценки заключается в том, что разнородность элементов рабочей ситуации каждый из них складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач чрезвычайно сложно, и эффективность действий сотрудника, безусловно, определяется его личными качествами.

Результат оценки поведения сотрудника, как и оценка черт характера, является социально-психологической характеристикой, только она в большей степени связана с работой. В нем содержится информация о том, как (эффективно или нет) действовал сотрудник, в каких ситуациях более, а в каких менее эффективно. Однако этот метод не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Алгоритм метода рейтингового центра выглядит следующим образом. Компания, использующая такой метод, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебную базу. Потенциальные клиенты этой организации имеют возможность «поместить» своих собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. В итоге, в зависимости от заказа, клиент получает разнообразную информацию: от оценки личных качеств специалиста (с разной степенью полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах карьерного роста тестируемого.

В профайлинге суть психологической оценки персонала заключается в подробном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных характеристик сотрудника. Например, оформленное заключение содержит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных характеристик специалиста, в нем также указываются возможности эффективного управления тестируемым сотрудником, возможности его оптимального использования.

Правильное утверждение о степени профессиональной пригодности человека по результатам процедуры психологической оценки можно сделать только при знании психологических требований рабочего места к конкретному человеку, т.е. после проведения процедуры профессиональной диагностики (описания рабочего места), которая является частью психологической оценки. Однако, как правило, такое экспертное заключение составляется экспертом-психологом на основе его личного опыта и поэтому является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, разнообразны: психологические тесты (различной степени сложности и разной направленности — тесты личности, интеллекта, способностей и т.д.), индивидуальные беседы психолога с испытуемым и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым проверяется пригодность человека к работе. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и так далее. Для этого необходима процедура профессиональной ориентации. Результатом этой процедуры является профессиональный профиль — описание профессии, и психограмма — описание личностных характеристик, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Затем проводится специальный набор диагностических методик, применяемых к лицам, оценка которых необходима клиенту, и он получает, помимо общего психологического описания личности, сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. Результаты психологической оценки включают в себя, помимо психологического портрета, мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. И, по желанию клиента, для каждого человека могут быть рекомендованы варианты повышения эффективности его работы, наиболее эффективное обучение и управление. Полезным побочным эффектом этой услуги является список психологических критериев, которым должен соответствовать специалист, который обычно используется внутренними консультантами клиента при ротации персонала или найме кандидатов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: