Совершенствование системы стратегического управления фирмой - Теоретические основы стратегического управления в условиях рынка

Оглавление:

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (в какой момент?) компании нужно начинать рассматривать стратегическое управление?». Ответ очень прост. Конечно, с самого начала, если только учесть, что малое ЧП и крупная промышленная компания должны в разной степени применять инструмент стратегического управления. В противном случае маленькая компания никогда не вырастет или превратится в огромного, неуправляемого монстра.

Но, к сожалению, даже если компания крупная, это не означает, что она серьезно относится к стратегическому управлению и активно занимается его внедрением и использованием. Например, топ-менеджер крупной шахты сказал, что никогда не слышал, чтобы у его компании была четко сформулированная стратегия, хотя она наверняка существует в голове у генерального директора.

Внимание менеджеров к различным аспектам деятельности компании распределяется примерно следующим образом. Традиционно деятельность организации делится на две составляющие: собственно деятельность и система управления (менеджмент), которая призвана обеспечить эффективность деятельности и успех компании. Кроме того, действия компании также можно разделить на оперативные и стратегические. Таким образом, мы получаем четыре квадрата (области активности). Практика показывает, что в небольших (или недавно созданных) компаниях приоритетным для руководителей является первый квадрат, то есть операционная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте находится система оперативного управления. Это понятно, потому что иначе компания не выживет.

По мере роста организации руководители вынуждены уделять все больше внимания не только дальнейшему развитию бизнеса, но и (если компания хочет быть успешной) совершенствованию системы управления.

Здесь, кстати, следует отметить, что отставание развития системы управления от темпов роста самой компании является достаточно распространенной проблемой для многих быстрорастущих компаний. Получается, что чем быстрее растет компания, тем быстрее она «убегает» от системы управления. Иногда это приводит к «фатальным» последствиям для самой компании.

Следует отметить, что человеческий фактор начинает играть все более важную роль в меняющихся условиях. Операционная деятельность стала более понятной и простой. Провести стратегически эффективные изменения в рамках текущей деятельности компании практически невозможно. Поэтому в большинстве случаев менеджеры стараются ограничиться локальными изменениями и тратят значительно больше времени и усилий на оперативную, чем на стратегическую деятельность.

Однако, в конце концов, менеджеры понимают, что они не могут кардинально изменить ситуацию в своей компании без решения неотложных стратегических вопросов. Главным фактором успеха внедряемых в компании изменений является воля руководства к их реализации. Желание должно быть реальным, а не декларативным — тогда, говорят они, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководством компании того неоспоримого факта, что такая деятельность (квадрат 4) требует затрат, в том числе личных временных ресурсов.

Руководству психологически трудно смириться с затратами 4-го квадранта, поскольку у них есть более «мирские» заботы: Платить налоги, находить деньги на материалы, выдавать зарплату работникам и т.д. Более того, четвертый квадрант является самым неоднозначным, и нелегко оценить прибыль от его финансирования, а тем более предсказать время его наступления.

Более того, у 4-го квадрата есть еще одно неприятное качество. Что бы человек ни делал в жизни, его может поджидать как успех, так и неудача. Это вполне естественно. Так что если менеджер не достиг успеха в 1-м или 2-м квадрате, это его не остановит. Он будет пытаться снова и снова. Но неудача на 4-м месте может затормозить его надолго. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заниматься вопросами стратегического управления.

Однако если вы смотрите в будущее, а не живете сегодняшним днем, то недостаток внимания к 4 квадрату неизбежно приведет к тому, что в какой-то момент исчезнет необходимость заниматься и первыми двумя, потому что бизнес прекратит свое существование.

Практика показала, что в двух случаях компании стремятся избегать работы на 4-м этаже:

в кризисной или предкризисной ситуации;
с большим успехом, сопровождавшимся быстрым ростом и развитием.

В обоих случаях теряется контроль, т.е. симптомы могут быть похожими, но причины разные. Поэтому «лечение» в этих двух ситуациях должно быть разным.

Теоретические основы стратегического управления в условиях рынка

Следует также обратить внимание на то, как быстро иногда растет компания — никто не успевает заметить. Генеральный директор одной компании, вспоминая историю развития своего бизнеса, сказал, что его компания росла быстро, но незаметно, и это обнаружилось только тогда, когда сотрудники уже не помещались в офисе.

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что 4-я Рамочная программа была успешной:

Непонятно, зачем она вообще нужна, если сейчас не приносит ощутимых результатов;
новая, незнакомая форма деятельности;
трудно оценить влияние и сроки их появления;
нелегко установить критерии для оценки работы задействованных людей;
Нехватка ресурсов.

Среди вышеперечисленных причин явно выделяется последняя. Ситуация здесь может быть двоякой. Либо у компании действительно не хватает ресурсов, и она не может позволить себе тратить деньги на совершенствование системы управления. Или режиссер жалуется, что ему вечно не хватает денег, и в то же время с легкостью закладывает несколько сотен тысяч рублей на рекламные расходы, хотя никто не может заранее сказать, окупится ли акция и когда. Но есть и крайности другого рода. В крупных компаниях штат отдела развития иногда настолько велик, что средства, необходимые для его финансирования, становятся значительной статьей в общем бюджете, хотя при этом отсутствует даже видимость эффективного управления.

Необходимость стратегического планирования скорее определяется философией первого руководителя компании. Более того, точно неизвестно, что хуже для компании — работать без стратегического плана или иметь неправильный стратегический план.

В Америке было проведено исследование для определения взаимосвязи между эффективностью бизнеса и практикой роста. Некоторые из компаний, участвовавших в исследовании, применяли в своей практике систематические методы стратегического планирования, в то время как другие действовали интуитивно. Основные выводы данного исследования были следующими:

субъективные оценки результатов руководителями планирующих и непланирующих компаний существенно не отличались;
Планирующие фирмы показали значительно лучшие результаты, чем непланирующие фирмы, по всем важнейшим финансовым критериям.

Таким образом, нет однозначного ответа на вопрос, нужен ли стратегический менеджмент в целом и стратегическое планирование в частности. Сам процесс разработки стратегии может быть полезен хотя бы с точки зрения оценки профессиональных навыков сотрудников, участвующих в нем. Директор одной компании, говоря о разработке стратегии на следующий год, обратил мое внимание на то, что состав его руководящего персонала обновился на 30%, и обосновал это тем, что необходимо избавиться от тех, кто не был готов мыслить стратегически. Он произнес эту фразу с улыбкой, но, как говорится, в каждой шутке есть доля правды. Другими словами, директор понял, что добиться серьезного успеха в бизнесе он сможет только с профессиональной командой, которую нужно было создать заново. Эта команда должна иметь общее видение будущего компании и найти пути реализации задуманного.

Процесс стратегического управления

Прежде всего, необходимо понять, что такое стратегический менеджмент (или стратегическое лидерство). Весь процесс стратегического управления можно условно разделить на три основные фазы:

стратегический анализ;
Разработка стратегии;
реализации стратегии.

Все эти элементы, разумеется, тесно связаны и, более того, замкнуты в единый цикл. Эта классификация не претендует на абсолютную правильность и не является единственно возможной. Эти этапы являются компонентами замкнутого цикла стратегического управления. В то же время возможны различные схемы реализации, если они включают основные принципы стратегического управления:

Перспектива;
Расстановка приоритетов;
Осуществимость;
Итеративность (поэтапность);
Всеобъемлющий.

Перспективность Стратегический менеджмент ориентирован на долгосрочную перспективу. Последствия стратегических решений определяют судьбу компании в долгосрочной перспективе. Следует помнить, что стратегические ошибки очень трудно исправить. Более того, их последствия не могут быть исправлены никакими оперативными методами. Пример: у компании закончились мощности по одной из групп продукции. Не раздумывая, руководство решило приобрести дополнительную производственную линию. Все было сделано очень быстро, ничего не просчитано, потому что, как обычно, они торопились. После покупки линии выяснилось, что либо маркетологи сделали слишком оптимистичный прогноз, либо сотрудники отдела продаж сработали неправильно, либо были другие причины, но в производстве был избыток мощностей. Следует добавить, что директор не поскупился на покупку, поэтому производственная линия была качественной, но дорогой в обслуживании. В результате финансовые результаты компании сразу же резко упали, и никакие оперативные меры не могли помочь ситуации. Проблема была решена только тогда, когда компания начала внедрять системный подход к стратегическому управлению. Было принято решение реализовать ряд проектов по освоению новых рынков (в данном случае в новых регионах), что позволило задействовать линию и действительно получить большую прибыль, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, вызванную стратегической ошибкой, можно было решить только с помощью хорошо продуманной стратегии развития.

Расстановка приоритетов . Когда выбрана определенная стратегия, руководство организации должно быть готово последовательно следовать ей и подчинять свои тактические действия стратегическим приоритетам. В то же время, в силу своего долгосрочного характера, стратегическое управление происходит в зоне высокой неопределенности, поэтому руководство организации всегда должно быть готово к внесению корректирующих изменений, но они обязательно должны быть разумными — они не должны выходить за рамки согласованной концепции развития бизнеса. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю дальнейшую работу предприятия. Выбранная стратегия развития и способы ее реализации служат основой для всех планов операционной деятельности. И здесь, к сожалению, она очень часто дает сбой: в ситуации, когда необходимо быстро принимать решения, текущие интересы часто превалируют над стратегическими, даже несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому необходимо научиться следовать разработанной стратегии.

Целесообразность . При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения учитываются реалистичные возможности компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — сложными, но выполнимыми. Если компания только внедряет систему стратегического управления, цели могут быть несколько снижены, чтобы убедиться в их достижимости. Очень важно, чтобы механизм работал. При наличии работающего механизма можно будет компенсировать небольшие потери, вызванные смещением фокуса с текущей деятельности на стратегическую. Другими словами: На ранних этапах может возникнуть ощущение, что время и усилия, затраченные на решение стратегических задач, не окупаются: Текущие финансовые результаты ухудшаются, но и долгосрочные цели не достигаются. Поэтому при внедрении стратегического управления очень важно, чтобы менеджеры чувствовали: эта система работает! Конечно, в планировании всегда присутствует волевой элемент: утверждая плановые показатели, руководитель компании пытается мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов. Стремление к лучшему, несомненно, является очень ценным качеством менеджера, но это стремление должно основываться на реальных возможностях как во внешней среде, так и внутри компании.

Итеративность (фазирование) . Стратегия реализуется поэтапно: Долгосрочные задачи решаются через реализацию среднесрочных и краткосрочных инициатив. Таким образом, достижение конечной стратегической цели — это последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно контролировать. Для того чтобы лучше управлять реализацией стратегии, обычно разрабатываются проекты стратегического развития. Для каждого из них определяются цели и результаты, составляется план работы, формируется команда проекта, устанавливается система мотивации и т.д.

Принцип итеративности в стратегическом управлении также означает, что весь цикл стратегического управления должен анализироваться снова и снова. Компании должны это делать, потому что, к сожалению, циклический процесс не имеет начала. Поэтому невозможно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с анализа или с постановки целей. Чтобы определить цель, нужен анализ; чтобы провести анализ, нужна постановка цели. Единственный способ разорвать этот порочный круг — использовать итерационный подход к разработке стратегического плана компании.

Сложность Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Для разработки эффективной стратегии необходимо учитывать большое количество факторов. Поэтому изучение внешней среды является более важным, хотя нельзя забывать и о компании (внутренней среде). Необходимо выявить все узкие места, чтобы знать, какими внутренними ресурсами располагает компания в настоящее время, сможет ли она реализовать запланированную стратегию. В то же время необходимо помнить, что, особенно на первых порах, не следует увязать в большом количестве информации. Поэтому следует сразу отсечь всю ненужную информацию, сосредоточившись только на приоритетных в данный момент факторах при разработке стратегии.

Стратегический анализ

Стратегический анализ необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров необходимой информацией для разработки корпоративной стратегии. Все кажется понятным и логичным, но на практике менеджеры сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического менеджмента. При попытке провести анализ сразу возникает вопрос о том, что именно он должен содержать и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Много усилий было приложено для формализации этого процесса, то есть определения стандартных форматов стратегического анализа, соблюдение которых гарантирует, что компания будет обеспечена необходимой информацией для разработки стратегии.

Книги по стратегии наполнены разнообразными стратегическими матрицами, разработанными именно для проведения стандартного стратегического анализа в различных его аспектах. Однако на практике (по крайней мере, в России), как правило, используется лишь несколько методик. Более того, в книгах не объясняется, как использовать результаты такого обширного аналитического исследования.

Важно понимать, что для разработки стратегии не должно быть слишком мало информации, с одной стороны, и не должно быть слишком много информации, с другой стороны. Помимо объема информации, решающее значение имеет и фактор времени. Иногда важнее не принять самое точное и продуманное решение сегодня, чем принять разумное и взвешенное решение завтра, потому что либо информация, на основе которой было выработано правильное решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел со станции, и правильное решение не спасет ситуацию.

К наиболее распространенным методам стратегического анализа относятся:

SWOT-анализ;
PEST+M анализ;
Анализ портфеля продуктов компании (матрица BCG или матрица McKinsey).

Поскольку эти инструменты подробно описаны в технической литературе, в данной статье мы рассмотрим примеры их использования на практике и дадим несколько важных советов.

Наиболее простым и широко используемым инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который фактически является отражением состояния в компании и помогает ей определить стратегические направления дальнейшего развития. Основная идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах:

внешние и внутренние;
положительные и отрицательные.

Когда мы говорим о внешней среде, мы имеем в виду факторы, благоприятные или опасные для развития бизнеса, которые существуют независимо от состояния организации и аналогичным образом влияют на бизнес других компаний, включая конкурентов.

Среди факторов внутренней среды есть сильные и слабые стороны компании. Прежде всего, следует отметить, что сильные и слабые стороны являются относительными и могут быть проанализированы в основном в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. Более того, компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о бизнесе конкурентов. Тем не менее, такое сравнение необходимо для определения факторов внутренней среды, которые оказывают существенное влияние на компанию.

На практике фактор окружающей среды может представлять возможность для одной компании и угрозу для другой.

Например, стратегический SWOT-анализ на одном молочном заводе включал такие факторы внешней среды, как «плохие колхозы». Это означало, что ферма была окружена большим количеством мелких ферм, которые находились в плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор следовало бы рассматривать как угрозу со стороны внешней среды, но, с другой стороны, в данном случае это была благоприятная возможность для компании. Ведь если бы вместо многих неэффективных колхозов было несколько крупных, их бы выкупил очень крупный конкурент. Для молочного комбината, с другой стороны, такое состояние сырьевой базы рассматривалось как возможность получить контроль над мелкими фермами, а затем укрупнить и расширить их.

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить свое внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил генеральный директор одной компании на семинаре по стратегическому управлению, «SWOT-анализ помог нам увеличить прибыль». Мы постоянно отслеживали факторы, влияющие на деятельность компании, и концентрировались на самых важных из них, то есть расставляли приоритеты.

Ниже приведен пример SWOT-анализа для группы компаний, состоящей из нескольких разнородных бизнес-единиц и разных размеров.

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выявленные факторы, необходимо сначала оценить степень их влияния на бизнес компании. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на деятельность компании оценивается плюсовыми значениями (от одного до трех), влияние отрицательных факторов — минусовыми (от одного до трех). Если влияние фактора оценивается как нулевое, это означает, что в настоящее время нет смысла учитывать его при разработке стратегии, и его следует исключить из дальнейшего анализа. Вы можете использовать пяти- или десятибалльную шкалу, но практика показывает, что чем шире шкала, тем сложнее выбрать и сфокусироваться на ключевых факторах. Во-вторых, факторы следует расположить в порядке убывания их влияния на бизнес (как в примере). В-третьих, нужно попытаться понять, как усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как лучше использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

Поиск главного фактора

В бизнес-картине SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, то есть они не разделены на подгруппы. Как уже упоминалось выше, одной из основных целей SWOT-анализа является выявление факторов, оказывающих существенное влияние на компанию, для разработки бизнес-стратегии. Следующий логический шаг — структурировать выявленные факторы, то есть разделить их на группы. Каждая классификация, конечно же, должна иметь свою цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+M-анализа, где все факторы внешней среды классифицируются на пять групп: политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночной среды (M). Эти группы сформировались исторически, подтверждение можно легко найти, проследив эволюцию менеджмента в западных компаниях.

В начале двадцатого века все решал экономический фактор. Успешными были компании, которые предлагали стандартные продукты и услуги по самой низкой цене. В 1930-х годах рынок стал насыщенным, а потребители — более требовательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. Только те компании, которые уделяли большое внимание запросам потребителей, могли претендовать на роль лидера. В начале второй половины прошлого века, с развитием научно-технической революции, технологические факторы приобрели решающее значение. Более успешными были те компании, которые быстро перешли на новые технологии и, таким образом, смогли производить товары более высокого качества по более низкой цене, чем их нерасторопные конкуренты. По мере развития общества покупатели стали заботиться не только о качестве товаров и услуг, которыми они пользовались, но и о том, как эти товары были произведены. Промышленные компании больше не рассматривались как просто приносящие пользу обществу. Компании, загрязняющие окружающую среду, подвергаются жесткой критике и терпят убытки. Более того, с развитием транснациональных корпораций политический фактор стал играть значительную роль. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не является доминирующей. Более того, приоритет факторов внешней среды может меняться, и компания, чтобы быть успешной, должна уметь определять преобладающие тенденции на данный момент и предвидеть изменение приоритетов в будущем.

В стратегическом анализе факторы внутренней среды компании (сильные и слабые стороны) должны быть разделены на следующие блоки:

Сферы деятельности (продукты и услуги) компании;
Бизнес-функции;
Административные функции;
Ресурсы.

Структурирование факторов таким образом позволяет связать стратегический анализ со стратегией и бизнес-моделью компании. Практика показывает, что когда компания использует PEST+M-анализ в дополнение к SWOT-анализу, оказывается, что ряд факторов, которые необходимо учитывать, забыты. Кроме того, внешняя среда компании обязательно должна включать факторы из всех вышеперечисленных пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Невыявление хотя бы одной группы факторов окружающей среды означает, что при разработке и реализации стратегии может быть упущен важный вопрос.

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий портфель продуктов компании. Необходимо понять, какие направления бизнеса будут приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать один из двух стандартных методов: матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) или матрицу МакКинзи. Принципиальное различие между этими двумя методами заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса фирмы на этом рынке. Матрица BCG основана на гипотезе, что эти два показателя можно оценить одним параметром. Привлекательность рынка определяется ростом рынка, а конкурентный статус фирмы на рынке определяется ее долей рынка. Для начала можно использовать даже этот упрощенный подход, но более точная оценка может быть получена только при учете нескольких параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Для начала можно использовать даже этот упрощенный подход, но более точная оценка возможна только при учете нескольких параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Эти матрицы предлагают следующий набор стратегических решений:

«Звезды» для защиты и укрепления;
Если возможно, избавьтесь от «собак», если нет веской причины держать их у себя;
для «дойных коров» необходим строгий контроль инвестиций и перераспределение излишков между новыми перспективными проектами (проекты также могут быть связаны с «дойными коровами»);

Следует отметить, что пять лет назад этот инструмент был практически непригоден для использования в наших компаниях, так как сами рынки еще только формировались, и получить более-менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно, нельзя сказать, что экономическая ситуация окончательно стабилизировалась, но, по крайней мере, у компаний появилось гораздо больше возможностей для получения необходимой информации о рынках, на которых они работают.

Основная деятельность этой компании состояла из трех стандартных услуг: Дорожное строительство, ремонт и содержание дорог. В матрице каждый бизнес представлен в виде круга, размер которого символизирует емкость рынка, а выделенная область показывает долю компании в нем.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: