Современная модель управления фирмой - Сущность, значение и организация управления предприятием в условиях рынка

Оглавление:

В рамках миссии и ее развития формулируются и устанавливаются корпоративные цели. Цель — это конечное состояние, желаемый результат, к которому стремится любая организация. Цели, поставленные компанией, используются для установления стандартов, оценки эффективности организации и служат общим руководством для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо удержание определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах о будущем развитии, поэтому их обоснованность зависит от правильности этих гипотез. Чем дальше в прошлое рассматриваемый период, тем выше неопределенность будущего, тем более общие цели должны быть поставлены.

Различают общие и глобальные цели, которые разрабатываются для компании в целом, и конкретные цели, которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности производственных и бизнес-единиц на основе общих целей или ориентиров.

Мишени обладают рядом свойств:

Конкретные и измеримые цели. Формулируя цели в конкретных, измеримых терминах, руководство обеспечивает четкую основу для последующих решений и оценки прогресса. Также будет легче определить, насколько эффективно организация работает над достижением поставленных целей;
Согласование целей во времени. Сначала формулируются долгосрочные цели, затем разрабатываются среднесрочные и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей;
Достижимые цели. Цели устанавливаются таким образом, чтобы они не превышали возможности организации;
взаимодополняющие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Постановка целей Анализ тенденций, наблюдаемых в окружающей среде; постановка целей включает три обязательных этапа: 1) определение и общеорганизационных целей; 2) построение иерархии целей; 3) постановка индивидуальных целей.

Конечной целью компании является обеспечение прибыльности или рентабельности и деятельности компании путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технической и технологической базы, а также эффективное использование человеческих ресурсов при повышении квалификации, творческого потенциала и лояльности отдельных сотрудников.

Может быть проведена классификация целей:

по охватываемой территории (общего, частного назначения);
Ниже перечислены основные, промежуточные и второстепенные значения;
количество переменных (одно- и многоальтернативных);
Цель (направленная на достижение общего или конкретного результата).

Типичные цели управления эффективностью:

стремление к получению дохода;
Стремление к богатству (например, привести бизнес в такое состояние, чтобы его можно было продать с прибылью);
желание увеличить продажи;
желание сократить расходы.

Помимо этого, могут быть общественные, социальные цели.

При постановке целей следует учитывать как внутреннюю, так и внешнюю среду компании. Многообразие внутренней среды компании можно свести к следующим консолидированным областям:

Производство;
Маркетинг;
НИОКР;
Финансовый менеджмент;
Общее руководство.

Это деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организации. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны между собой основными информационными потоками в корпоративном управлении.

Термин «цель» отличается от термина «задача» следующим образом: Цели — это задачи, которые желательно достичь к определенной дате в течение периода времени, на который рассчитано управленческое решение. Цель указывает на ближайшие задачи организации, которые могут быть выражены количественно.

Задача часто определяется как предписанное задание, набор задач, которые должны быть выполнены в течение определенного времени. Формально задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность предполагает набор задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи компании можно разделить на три категории. Это люди (например, задача бригадира), объекты (например, задача рабочего в цеху) и информация (например, задача кассира).

Основная задача — организовать производство товаров и услуг с учетом потребителя, на основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, а также обеспечить прибыльность предприятия и его устойчивое положение на рынке.

Компания — это организационное явление. Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры компании, которая позволяет людям эффективно работать вместе для достижения целей компании.

Сущность, значение и организация управления предприятием в условиях рынка

Управление компанией — менеджмент — как особый вид деятельности заключается в организации и координации факторов производства для достижения максимальной эффективности их использования. В мировой практике само управление считается одним из факторов производства, функции управления заключаются в принятии и организации выполнения решений по использованию факторов производства, внедрению новых продуктов и технологий.

Управление в организациях — это очень сложное явление. Ф. Тейлор одним из первых сформулировал важную мысль о том, что управленческая работа — это определенная специализация, и организация в целом выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что у них получается лучше всего. Он выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Его составляющими являются: математический метод расчета затрат, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движения (измерение времени), метод разделения и рационализации техники труда, функциональный менеджмент, специальная система мотивации труда и др.

Французский инженер А. Файоль был первым, кто определил характеристики лидерской работы. По его мнению, наиболее распространенными являются: Планирование, организация человеческих и материальных ресурсов, издание приказов, координация различных действий в организации и контроль поведения членов организации.

Урвик и Гулик определили принципы управления, основанные на исследованиях Файоля. Если у Файоля было 14 принципов, то у Урвика — 29. Следующие принципы, выделенные Файолем, считаются наиболее важными:

разделение труда.
власть — ответственность.
дисциплина.
единое командование (единоначалие).
единое руководство (направление).
подчинение частных интересов общим интересам.
вознаграждение персонала.
централизация.
иерархия.
Порядок.
правосудие.
преемственность в составе персонала.
инициатива.
единство коллектива.

Управленческие работники, исходя из содержания управленческого труда, делятся на три основные группы: Руководители, которые уполномочены принимать решения и организовывать их выполнение, а также несут ответственность за деятельность коллектива; специалисты, назначенные для подготовки и обоснования решений; технические руководители, выполняющие вспомогательные работы при реализации функций управления.

Специфика управленческого труда определяет необходимость практического, рационального подхода к его организации. Главную роль играет планирование, особый подход к организации рабочего места и условий труда.

Функции управления рассматриваются учеными как непрерывный процесс, потому что работа по достижению целей другими людьми — это не одноразовое действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Каждая функция управления — это процесс, который также состоит из ряда взаимосвязанных действий. Процесс управления является результатом всех этих функций.

Обзор литературы показывает, что в процессе целостного управления чаще всего выделяют следующие функции: Планирование, организация, руководство, мотивация, лидерство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, набор персонала, представительство, а также ведение переговоров или закрытие сделок.

Однако полезно выделить четыре основные функции менеджмента: Планирование, организация, мотивация и контроль.

Необходимо добавить еще два процесса — смыкание. Это, во-первых, обмен информацией или коммуникация, а во-вторых, генерирование новой информации менеджерами в процессе принятия решений. Таким образом, эти два процесса связывают четыре функции управления.

Управление в рыночной экономике означает:

Ориентация компании на спрос и потребности рынка, на нужды конкретных потребителей и организация производства тех продуктов, которые пользуются спросом и могут принести запланированную прибыль компании;
Постоянно стремиться к повышению эффективности производства для достижения оптимальных результатов при меньших затратах;
экономическая автономия, которая дает свободу выбора тем, кто отвечает за конечный результат деятельности компании или ее подразделений;
Постоянная корректировка целей и программ в зависимости от условий рынка;
Определение конечного результата деятельности компании или ее экономически самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;
Необходимость использования современной информационной базы с компьютерными технологиями для многовариантных расчетов с целью принятия обоснованных и оптимальных решений.

Организационная структура предприятия — это организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководством предприятия, которое отвечает за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Организационные структуры управления предприятиями очень разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, размер производственной деятельности предприятия (малый, средний, крупный); производственный профиль предприятия (специализация на производстве одного вида продукции или широкий ассортимент продукции различных отраслей); вид продукции и технология ее производства (продукция сырьевой или перерабатывающей промышленности, массовое или серийное производство); сфера деятельности предприятия (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних компанийПрирода деятельности предприятия (местный, национальный или экспортный рынок); масштабы и характер трансграничной деятельности (наличие дочерних компаний); характер монопольной группы (концерн, финансовая группа).

Стратегия корпоративного управления в рыночной среде

Центральным моментом стратегического управления в условиях рынка является разработка стратегических управленческих решений. По мнению А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, «Совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной стратегии» Марк Федин, президент Boston Consulting Group, отмечает, что, согласно американской статистике, около 40% компаний, входивших в список Fortune 500 20 лет назад, прекратили свое существование из-за отсутствия собственной стратегии или наличия ее только на бумаге.

Давайте попробуем дать рабочее определение стратегии.

Под стратегией следует понимать ориентированную на будущее, внутреннюю, не противоречивую систему действий, включающую производство и реализацию всех видов платных продуктов и услуг, направленную на достижение устойчивого развития компании с учетом ее внутренних возможностей и текущего состояния, тенденций развития и разрушительных воздействий внешней среды.

Сформулируем основные методологические подходы к разработке стратегий деятельности на рынке платных продуктов и услуг.

Системный подход предписывает рассматривать объект управления как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих определенную целостность. Согласно системному подходу, аналитическая работа по разработке стратегии должна начинаться с четкой формулировки целей, а глобальная стратегическая среда рассматривается как единая система, включающая в себя набор частных стратегий. Поэтому необходимо прогнозировать последствия реализации и взаимосвязи частных (местных) стратегий, а также проводить анализ возможных альтернативных стратегий. В то же время местные стратегии не должны противоречить друг другу и глобальной стратегии.

Применение комплексного подхода предполагает учет экономических, социальных, политических, демографических, психологических и т.д. последствий выбранных стратегий. последствия выбранных стратегий.

Динамический подход позволяет учитывать изменения ситуации во времени и прогнозировать будущую ситуацию на основе ретроспективного анализа.

Маркетинговый подход подразумевает разработку стратегий на основе анализа настоящих и будущих потребностей в конкретном товаре/услуге, сегментации рынка, анализа и прогнозирования кривой жизненного цикла товара/услуги, конкурентного анализа и т.д.

Воспроизводственный подход фокусируется на постоянном обновлении производства конкретного продукта/услуги для удовлетворения потребностей потребителей путем своевременного предложения им улучшенных и более экономически эффективных продуктов/услуг.

Ситуационный подход предписывает убедительный и всесторонний анализ текущей ситуации и ее учет в процессе принятия управленческих решений.

Количественный подход предполагает перевод качественной шкалы измерения в количественную, создавая среду, в которой формальные методы анализа, прогнозирования и оптимизации могут быть использованы для выбора наилучших стратегий.

Модельный подход позволяет анализировать возможности и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально созданной модели объекта.

Нормативный подход заключается в обязательном рассмотрении нормативных документов, регулирующих деятельность компании извне (например, правовых норм), рассмотрении и анализе внутренних нормативных документов, установлении жестких стандартов на основные параметры функционирования компании и ее подразделений, а также на качество, ресурсоемкость и другие показатели производимой продукции и услуг.

Как видно из вышесказанного, качественный процесс разработки стратегии должен включать использование целого ряда описанных методологических подходов. В этом случае решение о целесообразности использования того или иного подхода определяется анализируемой ситуацией.

В настоящее время разработка стратегии управления базируется на обширном наборе инструментов, отраженных в научной и учебной литературе (SWOT-анализ; PEST-анализ; EFAS; конкурентная модель М. Портера; матрица БКГ и др.) Однако деятельность российских компаний протекает не в устоявшейся рыночной среде, а в условиях макроэкономической нестабильности и волатильности, что характерно не только для переходных экономик, но и для трансформационных процессов в их специфическом российском варианте.

Итак, классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон деятельности компании, потенциальных внешних угроз и возможностей в баллах по отношению к средним показателям отрасли или по отношению к стратегически важным конкурентам. Классическим представлением информации такого анализа было составление таблиц сильных сторон деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных возможностей (O) и внешних угроз (T). Н.Б.Филинов предложил использовать матрицу SWOT-анализа.

В редакционной статье для российских читателей электронный журнал www.rayter.com предлагает после определения S, W, O, T перейти к созданию матрицы стратегий:

SO — действия, которые необходимо предпринять для использования сильных сторон и расширения возможностей бизнеса;
WO — Действия, которые необходимо предпринять для преодоления слабых сторон и использования возможностей по мере их появления;
ST — вмешательства, использующие сильные стороны организации для предотвращения угроз;
WT — Деятельность, которая минимизирует слабые стороны, чтобы избежать угроз.

Как отмечают эксперты, стратегическое управление нельзя свести к набору рутинных правил, процедур и схем. Не существует теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Скорее, стратегический менеджмент — это особая философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В российской практике стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к ее стратегическим целям; высокого профессионализма и креативности сотрудников, обеспечивающих связь организации с внешней средой (включая организацию и контроль процесса сбора, систематизации и анализа информации); активного участия всех сотрудников в реализации целей организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.

Государственное регулирование деятельности компании в условиях рынка

В современных условиях происходит усиление государственного регулирования и стимулирования предпринимательства, изменяются организационные формы взаимодействия государственных органов с частными предприятиями, происходят существенные сдвиги в целях, механизме, аппарате контроля, в сочетании государственных и рыночных механизмов регулирования.

Целью государственного регулирования предпринимательской деятельности является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных выгод. Правительство каждой страны имеет свои задачи на каждом конкретном этапе и пытается решить их имеющимися в его распоряжении методами и средствами применительно к складывающейся экономической ситуации в своей стране и в мировой экономике.

Все методы государственного регулирования, несмотря на определенное разнообразие, как показывает анализ мирового экономического опыта, можно разделить на следующие группы: административное (и правовое) регулирование, прямое и косвенное экономическое регулирование.

На стыке административных и непосредственно экономических методов регулирования находятся такие формы государственного регулирования, как программная ориентация, проектное финансирование и кредитование, которые подходят для современной смешанной экономики. Реализация общих и специальных целевых программ и проектов, задающих ориентиры развития в каждой сфере, а также применение административных и организационных мер, подкрепляется соответствующими финансовыми ресурсами.

К «косвенным формам» экономического регулирования относится политика государства в области кредита и финансов, валютных, внешнеэкономических (в том числе таможенных) отношений, налоговой системы, амортизируемого имущества и т.д. Таким образом, через экономические интересы и стимулы государство влияет на экономическое поведение хозяйствующих субъектов, выступая в роли производителей и потребителей.

В целом, задачи государственного регулирования включают: Подготовка, принятие и контроль законодательства, обеспечивающего правовую основу и защиту интересов предпринимателей; повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек; облегчение прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий; создание условий для свободной и честной конкуренции на рынке, свободного перемещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции; обеспечение баланса товарно-денежных и налоговых отношений посредством политики; Содействие долгосрочному росту накопления капитала и стабильному развитию, сдерживание инфляции предпринимательской деятельностью и ослабление ограничений административного регулирования экономической деятельности; обеспечение свободного перемещения рабочей силы и выполнение трудового законодательства и нормативных актов, регулирующих занятость и заработную плату в частном секторе; поддержание социального равновесия и уровня дифференциации и распределения доходов, приемлемого для большинства населения; и

Акцент этого регулирования сместился в сторону активного участия государства в организационно-экономическом регулировании производства. Его основными задачами являются:

Осуществление структурной перестройки производства, включающей создание новых экспортно-ориентированных производств, модернизацию традиционных производств и адаптацию их продукции к требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производства на мировые рынки в контексте международной специализации;
Повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производства;
Поиск и использование возможностей для долгосрочного обеспечения производства гарантированными источниками сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов;
Укрепление позиций в приоритетных и наиболее передовых секторах экономики, их ориентация на обслуживание экспортной продукции;
Использовать меры воздействия на процесс концентрации в ведущих секторах экономики, включая специализированный экспорт, реализацию мер по укреплению организационной структуры крупных предприятий, развитие новых форм связей между ними и т.д.

Внутрифирменные информационные системы управления в условиях рынка

Одной из важнейших задач управления является постоянный мониторинг адекватности структуры условиям системы и ее периодическое совершенствование. Конкретное содержание процесса совершенствования организационных структур начинается с анализа (диагностики) существующих структур и выявления проблемных зон. Целью анализа является определение соответствия между организационной структурой управления предприятием и условиями его внешней и внутренней среды. Анализ преимуществ и недостатков структур управления поможет найти критерии для их оптимального использования. В свою очередь, задачей синтеза является определение количества и состава структурных единиц управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.

В век информационных технологий важнейшим ресурсом менеджмента является информация. В этом контексте задача разработки различных видов информационно-справочных, информационно-поисковых и экспертных систем является чрезвычайно актуальной. Сосредоточившись на процессе принятия решений, такие системы позволяют максимально сократить объем рутинной работы за счет сбора поступающих данных по известным и ранее проверенным схемам и приведения их в систематизированный вид. Это позволяет описать совокупность анализируемых характеристик организационной структуры через набор эволюционирующих информационных моделей. Независимо от того, как такие модели получены — эмпирически или на основе формального вывода — статистика реальной работы дает возможность уточнить и проверить их, добившись определенной степени адекватности. Главный вопрос — как организовать разработку системы, утверждение и выпуск алгоритмов обработки информации, чтобы оптимизировать организационную структуру под новые условия внешней среды. Хаотичный характер информационных потоков во внутренней сфере экономической системы зачастую не позволяет спроектировать эффективную информационную систему предприятия. Поэтому создание модели существующей информационной модели организационной структуры на этапе ее диагностики позволяет оценить сложность многоцелевой многопараметрической задачи, которая диктует необходимость детальной проработки всей совокупности характеристик системы управления с целью ее дальнейшего синтеза.

Начиная с построения модели существующей системы информационных потоков, которые представляют собой «кусочные» связи в гипотетической экономической системе, необходимо сначала установить отношения между этими связями. Далее необходимо проанализировать стабильность и эффективность этих внутренних связей.

Следующий шаг — определение требований к будущей организационной структуре и оценка вариантов реструктуризации.

На основе технического задания (ТЗ) создается концепция новой организационной структуры. В нем в сокращенном виде описываются управленческие и информационные отношения в системе.

Следует отметить, что в дизайне функциональная ориентация не всегда оправдана. Особенно это проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов, контрактов и требований клиентов, а также при комплексном решении проблем с качеством продукции. Наиболее сложно управлять холдингом, когда в построении его организационной структуры значительную роль играют такие факторы, как юридическая, территориальная и технологическая неоднородность бизнес-единиц. Бизнес-процессы в холдинге как едином целом определяются организационной структурой, которая, как правило, нигде не прописана. Следовательно, организационная структура и механизмы управления должны быть созданы и налажены в холдинговой компании. Поскольку «кусочных» связей может и не быть, при построении организационной структуры можно использовать матричный принцип, который позволяет установить формальную субординацию как для функциональных связей, так и для связей между отделами. Создание этой структуры преследует цель одновременной координации товарного производства в каждой стране или регионе и координации взаимодействий в каждой товарной цепочке. Однако в этом случае может быть нарушен принцип единства командования, что приведет к потере координации.

В этом отношении особенно эффективным можно признать сетевой принцип, предполагающий тесную специализацию подструктур. Создание внутренней корпоративной сети позволяет наладить внутренние связи и скорректировать стратегические цели холдинга, разработать и поддерживать единые корпоративные стандарты не только со стороны головной компании.

Сеть предприятия способна объединить процессы: планирование и управление производством и запасами, финансовое планирование, процессы логистики и продаж, урегулирование кредиторской задолженности и расчетов, бухгалтерский и управленческий учет, эффективный контроль. В то же время система управления предприятием должна получать результаты выполнения производственных планов, установленных для предприятия, а также финансовые, бухгалтерские показатели. Поэтому управление предприятием неразрывно связано с информационными технологиями, которые могут объединить все сферы в целостный механизм.

Признаком нового времени является перемещение компаний в виртуальное пространство. Модернизация так или иначе затрагивает как нижний уровень, состоящий из отдельных компаний, так и образованные ими финансово-промышленные группы, международные объединения и целые рынки. Использование интернет-технологий во внутренней сфере организаций, получившее собственное название — «интранет», позволяет им повысить эффективность своей работы.

Как при создании новых, так и при модернизации существующих форм сетевой организации разработчики руководствуются следующими основными потенциальными преимуществами:

корпоративная информационная комната.
экономия на перемещениях.
коллективное формирование информационных ресурсов.
внутренняя координация.
сохранение принципа единоначалия с развитой системой делегирования полномочий.

Помимо экономии затрат, основными преимуществами сетевой организации являются улучшение использования всех ресурсов, повышение гибкости и адаптивности к внешним и внутренним вызовам, улучшение качества принятия решений и, как следствие, повышение конкурентоспособности.

Высокопластичные сетевые организации напоминают биосистему, в которой появляются и тут же исчезают новые ниши, конкуренты находятся на переднем крае. Организации должны постоянно меняться, жертвовать совершенством и приспособляемостью к сложившемуся рынку и становиться менее совершенными и приспособляемыми, но более гибкими и децентрализованными, чтобы вовремя «демонтировать» продукт или целый сектор и преследовать новые цели на пике успеха.

В связи с наступлением эры виртуальных организаций традиционные подходы к анализу и проектированию организационных структур переживают настоящую революцию, поскольку основные управленческие функции планирования, учета, контроля и координации остаются прежними, но сам процесс управления радикально меняется, сокращается время встречи и реализации управленческих решений, интенсифицируется процесс обмена знаниями. Виртуальная организация более управляема и менее чувствительна к влиянию административных государственных структур, что особенно важно для России.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: