Современные мировые концепции менеджмента - Функции и принципы менеджмента

Оглавление:

Менеджмент — это сфера управленческой и экономической деятельности, которая обеспечивает рациональное управление экономическими процессами, организацию систем управления и их совершенствование в соответствии с целями социально-экономического развития.

Менеджмент — умение, способ обращения с людьми, власть и искусство управления, особый вид навыков и административных навыков, организация управления, административное подразделение.

Менеджмент — это процесс оптимизации людей и их, материальных и финансовых ресурсов, это также искусство, поскольку требует постоянного творчества.

Менеджер — это специалист, нанятый для организации и руководства областью для выполнения управленческой деятельности.

Управление — это процесс организационного планирования, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации.

Управление — это сознательная целенаправленная деятельность человека, посредством которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и природы. Управление должно быть направлено на успех и выживание.

В управлении всегда есть субъект: тот, кто управляет, и объект: тот, кем управляет субъект, поэтому главной задачей управления является организация работы других людей, поэтому высшей формой искусства управления является такая организация, в которой объект управления чувствует, что им никто не управляет.

Различают управление техническими системами, экономическое управление и социальное управление, в ходе которого регулируются различные отношения между людьми.

Цель управления — это желаемое, возможное и необходимое состояние производства, дела и проблемы, которое должно быть достигнуто.

Инструменты управленческой работы включают: Оргтехника, компьютерное оборудование, которые обеспечивают механизм и автоматизацию управленческого труда.

Объектом управленческого труда являются люди, отношения между ними, которые влияют на это производство.

Продуктом работы руководителя является решение руководителя. Цена решения определяется затратами и прибылью. Побочным продуктом работы менеджера являются: система управления, психологический климат.

Предметом профессиональной деятельности является финансово-хозяйственная деятельность предприятия, материальные средства труда, нормативная и учетно-распределительная документация.

Предпринимательство — означает внедрение новых комбинаций в производство, движение на новые рынки, создание новых продуктов, которые связаны с риском.

Бизнес — это предпринимательская деятельность, дело, занятие с целью получения прибыли в определенной сфере общественного производства.

Бизнес — это зарабатывание денег с помощью денег, но обязательно через полезную производственную деятельность, которая производит продукт или предоставляет услугу.

Бизнес-администрирование — это управление коммерческими, деловыми организациями.

Предприниматель — это человек, который зарабатывает деньги, владеет капиталом, который обращается и приносит доход. Он может быть бизнесменом, который ни перед кем не подотчетен, или крупным владельцем, который не имеет реального положения в организации, но владеет ее акциями и не может быть членом совета директоров.

Менеджер — обязательно имеет постоянную должность с сотрудниками, которые подчиняются ему.

Механизм управления включает в себя: Цели, миссии, функции, принципы, методы управления.

Организационная структура управления определяется целями, функциями и продуктом предпринимательской деятельности.

Процесс управления технологией принятия управленческого решения и организация его реализации.

принцип управления Правила, нормы, которыми следует руководствоваться в своих действиях при решении задач компании, предприятия:

определить цели и задачи управления;
разработать конкретные мероприятия для их достижения;
разделение задач на отдельные виды работ;
координация взаимодействия различных подразделений внутри организации;
формирование иерархической структуры;
оптимизация принятия решений;
мотивация, стимулирование к эффективной работе.

Методы управления — способы, формы воздействия руководителя на подчиненных:

организационно-административные (распоряжения, контроль исполнения)
экономические (расчет экономической эффективности)
социально-психологические (рассмотрение психологии личности)

Функции и принципы менеджмента

Функция — это широко используемое понятие в философии, биологии, математике и других науках.

Функция в управлении — это определенный вид управленческой деятельности, посредством которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанные функции: Планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование — основная функция менеджмента — это вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется для принятия важных решений, определяющих дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование — это ориентированный на будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития компании и каждого подразделения в отдельности на определенный период времени: определение экономических целей, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, определение материальных, человеческих и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование позволяет заранее учесть внутренние и внешние факторы и создать благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, которые определяют порядок и условия функционирования фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно, когда, как и кто, по его мнению, должен делать организация. Когда эти решения приняты эффективно, менеджер способен воплотить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента имеет дело с процессом побуждения себя и других к мотивационному поведению для достижения личных целей организации. Изучение поведения человека на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматичные модели мотивации сотрудников на рабочем месте.

Мотив — это побуждение, причина для какой-либо деятельности. Можно стимулировать активность через обогащение идей, … воля, знание, определение ценности вознаграждения, увязывание его с результатом деятельности, а также идентификация деятельности через систему ценностей человека, удовлетворение потребности во власти, зависящей от способности человека влиять на других людей.

Контроль — это систематическое наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов экономической деятельности, которое дает обратную связь с контролируемым объектом с помощью информации. Учет и контроль необходимы для управления планированием, финансами, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция формирования управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (инвентаризация), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения объектов в своем отношении. Процесс контроля заключается в установлении стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и внесении корректировок в случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и плана деятельности.

Принципы организационного управления определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется на основе основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры на всех уровнях. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории управления» А. Файоль предположил, что количество принципов управления неограниченно. И это действительно так, ведь каждое правило имеет свое место среди принципов управления, по крайней мере, до тех пор, пока практика подтверждает его эффективность.

В этом контексте все принципы управления целесообразно разделить на две группы — общую и конкретную.

Общие принципы управления включают принципы применимости, систематичности, многофункциональности, интеграции и ценностной ориентации.

Принцип применимости — руководство разрабатывает своего рода руководство к действию для всех сотрудников, работающих в компании.

Принцип системности — управление охватывает всю систему, принимая во внимание внешние и внутренние взаимосвязи, зависимости и открытость собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности — управление включает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация работы), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции — различные способы отношений и взглядов сотрудников должны быть интегрированы в систему, вне компании они могут иметь место в своих собственных мирах.

Принцип ценностной ориентации — менеджмент интегрирован в социальную среду с определенными ценностями, например, гостеприимством. Справедливые услуги, соотношение цены и качества и т.д. Все это нужно не только учитывать, но и строить свою деятельность в строгом соответствии с этими общими принципами.

Частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы В.И. Лениным в теории домоводства, и многие из них не потеряли своего значения и сегодня, а в рыночной экономике их значение неизмеримо возросло.

Важнейшим частным принципом управления является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в управлении заключается в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации и децентрализации подразумевают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Суть единоначалия заключается в том, что руководитель определенного уровня управления пользуется правом единолично решать вопросы, входящие в его компетенцию. По сути, она дает руководителю организации основу для учета мнений менеджеров разных уровней, а также исполнителей тех или иных решений.

Соблюдение правильного баланса между индивидуальностью и коллегиальностью — одна из важнейших задач менеджмента, от решения которой во многом зависит его эффективность и результативность.

Принцип научной обоснованности управления подразумевает научное предвидение, своевременно планируемые социально-экономические преобразования организации. Основным содержанием этого принципа является требование о том, что все действия по управлению должны быть основаны на применении научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только применение науки при разработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в том, чтобы сделать науку высокопроизводительной силой.

Суть принципа планирования заключается в определении основных направлений и пропорций развития организации в будущем. Планирование пронизывает (в виде текущих и будущих планов) все части организации. План рассматривается как набор экономических и социальных задач, которые необходимо решить в будущем.

Принцип совмещения прав, обязанностей и ответственности подразумевает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и регулярно отчитываться о результатах своей работы. Каждый человек в организации наделен определенными правами и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы подразумевает, что все инициативы исходят от хозяйствующих субъектов, действующих свободно и выполняющих предпринимательские функции по своему усмотрению в рамках действующего законодательства. Свобода экономической деятельности представлена как свобода занятий, свобода конкуренции, свобода договора и так далее.

Принцип иерархии и обратной связи заключается в создании многоуровневой структуры управления, в которой первичные (подчиненные) звенья управляются собственными органами, которые находятся под контролем органов управления следующего уровня. Соответственно, цели для нижестоящих звеньев устанавливаются органами вышестоящего органа управления.

Постоянный мониторинг эффективности работы всех звеньев организации основан на обратной связи. По сути. Это сигналы, которые выражают реакцию контролируемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о поведении управляемой системы непрерывно поступает в управляемую систему. Который имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации заключается в том, что чем тщательнее менеджеры внедряют систему поощрений и наказаний, тем лучше. Если рассматривать ее с учетом непредвиденных обстоятельств и интегрировать ее во все элементы организации, тем эффективнее будет программа стимулирования.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления — участие всех сотрудников в управлении организацией. Форма такого участия может быть различной: Вознаграждение акциями; деньги, вложенные в акции; единое руководство; коллегиальное принятие управленческих решений и т.д.

В соответствии с принципом государственной закономерности административной системы, организационно-правовая форма компании должна соответствовать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления подразумевает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны образовывать единую интегрированную систему, которая имеет один выход. Обратная связь и коммуникация с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы менеджмента подразумевает, что система менеджмента не должна быть подвержена фундаментальным изменениям во внешней и внутренней среде организации. Устойчивость в первую очередь определяется качеством стратегических планов и оперативностью руководства, адаптивностью системы управления, особенно к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью процесс управления должен быть мобильным, то есть максимально учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

Современные концепции менеджмента

Современные концепции менеджмента. Современный этап развития теории менеджмента характеризуется качественным переходом от локальных областей исследования к построению концепций как основы общей теории менеджмента. Концепция (лат. conceptio — восприятие) — это система взглядов о каком-либо явлении, способ понимания, интерпретации определенных явлений, процессов, основная идея теории. Концепция является основой для формирования научного подхода — синтеза определенных взаимосвязанных научных взглядов, методов исследования, способов экспериментирования и интерпретации объективных явлений и процессов. Концепции, сформулированные в теории менеджмента, стали основой для выделения ведущих научных подходов в теории менеджмента: процессного, системного и ситуационного. Процессный подход. Он определяет управление как процесс, в котором деятельность по достижению целей организации рассматривается как сумма взаимосвязанных действий — функций управления, а каждая из функций как совокупность однородных (элементарных) действий, операций, процедур. Проблема функций управления требует отдельного рассмотрения, поскольку общепринятого их перечня пока не существует, и разные авторы называют от четырех до пятнадцати функций. Системный подход. Он трактует организацию как набор взаимосвязанных элементов (люди, структура, задачи, технологии), направленных на достижение различных целей в контексте меняющейся среды. Его основы были сформулированы американским ученым Честером Бернардом (1886 — 1961) в книге «Функции управления» (1938). Однако он использовал концептуальный, а не математический аппарат. Системный подход в его современной интерпретации возник в начале 60-х годов XX века, когда люди начали использовать методы прикладной математики в теории управления. Системный подход — это общий способ мышления и подхода к организации и управлению. Его основой является интерпретация системы как определенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Компоненты такой системы взаимозависимы. Если хотя бы один из них отсутствует, система не работает или работает неправильно. Любая производственная организация — это система, состоящая из людей (социальная составляющая), капитала (экономическая составляющая) и машин. Все компоненты вместе используются для выполнения определенной задачи для достижения определенной цели. Поэтому приверженцы системного подхода считают, что организации представляют собой социотехнические системы. В таких системах можно выделить комплексы однородных элементов — подсистемы. Понятие «подсистема» имеет большое значение для менеджмента, так как позволяет создать необходимые структурные подразделения внутри системы управления: Департаменты, сектора, офисы, местоположения и т.д. Основные концепции системного подхода являются основой для применения научного метода исследования систем управления. Этот метод включает в себя три этапа: Наблюдение, формулировка и проверка гипотез. Первые две используются и другими школами научного менеджмента, в то время как этап верификации (лат. verus — истина) — установление достоверности — является уникальным для системного подхода. Верификация проводится на основе определенной модели системы менеджмента, обычно в компьютеризированной форме. Модель системы управления позволяет качественно определить параметры ее экономического развития, которые непосредственно реагируют на воздействие управления, спрогнозировать пути их изменения, наиболее соответствующие целям социотехнической системы, а также последствия того или иного решения. Сторонники системного подхода чаще всего используют аналоговые и математические модели. Аналоговые модели (греч. analogia — соответствие) — представляют наиболее важные для целей исследования характеристики (свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры). Чаще всего аналоговая модель системы управления строится в виде математических соотношений, выраженных в системе уравнений, которые описывают ситуационное состояние объекта исследования. Математические модели

Самая большая сложность в оценке управления — это понимание его результатов. Вы можете оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат, в котором управление проявляется лишь косвенно, и мы можем назвать его прямым результатом, присущим любому виду человеческой деятельности.

Непосредственный результат управления может быть охарактеризован рядом критериев и показателей эффективности.

Что является критерием и показателем эффективности управления?

Критерий производительности — атрибут, на основании которого что-то оценивается, определяется или классифицируется; мера оценки, рейтинг.

Критерий эффективности — признак, на основании которого что-то оценивается, определяется или классифицируется; мера суждения, оценка.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальным функционированием объекта управления, но и качеством работы персонала и социальной эффективностью (что мы будем учитывать при изучении следующих вопросов).

Сначала рассмотрим критерии эффективности, которые относятся к предмету управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий — экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, то есть выполнение миссии предприятия (или организации) с наименьшими затратами.

Группа более конкретных местных критериев:

использование живого труда для производства продукта или предоставления услуги;
Использование материалов;
Расходы финансовых ресурсов;
Показатели использования производственных основных фондов;
Ускорение оборота оборотных средств;
Сокращение срока окупаемости капитальных вложений.

Группа качественных критериев:

Увеличение доли продукции в категории высшего качества;
Обеспечение чистоты окружающей среды;
Производство продукции, необходимой обществу;
Улучшение условий труда и быта сотрудников;
Экономия ресурсов и энергии и т.д.

Критерием эффективности управления также может быть максимальный выпуск продукции или максимальное обслуживание при определенных условиях.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.

Показатель эффективности является количественной характеристикой деятельности компании и косвенно характеризует эффективность управления.

В группу частных или локальных показателей можно условно объединить такие показатели эффективности, как производительность труда, физическая мощность, рентабельность инвестиций, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность инвестиций.

Кроме того, существуют обобщенные показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и хозяйствования в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления процессами труда, средствами производства и материальными ресурсами.

При оценке эффективности управления необходимо комплексно применять всю систему обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности по отношению к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросах соответственно.

Стратегия управления

На первый взгляд кажется, что все ситуации, возникающие в практике состоявшегося руководителя, он уже встречал в прошлом. Но накопленный опыт играет с ним жестокую шутку. Он пытается применить разработанные схемы на практике, считая, что в принципе в его жизни ничего не изменилось. Однако это неверно в принципе. Мы только недавно начали понимать их. И с осознанием того, что мир, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ человеческой жизни, бизнеса и общества, безвозвратно исчез, возник серьезный интерес к стратегиям управления.

У наших коллег на Западе такое понимание было более 20 лет назад. С момента нефтяных кризисов 1970-х годов прошло всего несколько лет, а условия глобальной экономической игры полностью изменились. То, что раньше приносило баснословные прибыли, стало приносить убытки. Компании, скрывавшиеся в густой тени корпораций-монстров, задыхавшихся в новых условиях, стали лидерами рынка. Катаклизмы, изменившие лицо бизнеса, происходили регулярно, но таких серьезных потрясений для корпоративного сообщества не было. Компании рождались и умирали, одни быстро поднимались на вершину и оставались там долгое время (как Microsoft), другие становились звездами на исторически короткий период и… исчезла. Но, в отличие от всего остального, компании не вымерли. И причина очень проста — все выжившие научились меняться.

Перемены происходят всегда, но в прошлом несколько реорганизаций для сотрудников компании означали лишь то, что им приходилось работать больше, а получать за свой труд меньше. А отношение к реорганизации среди сотрудников компании было вполне конфуцианским: «Боже упаси жить во времена перемен».

Но с середины 1980-х годов перемены стали частью повседневной жизни любой компании, которая хотела сохранить и расширить свои позиции на рынке. Да, меняться не очень приятно и часто болезненно, но все понимали, что не меняться — смертельно опасно. Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания, которая готова и способна работать на рынке, должна быть готова реагировать на все внешние изменения. Если она хочет быть более успешной, чем другие, то должна измениться до того, как потребуются изменения. Правильная реакция на изменения — это лишь залог выживания, а вот умение предвидеть их — это возможность работать и получать прибыль. Только способность и готовность создавать и осуществлять перемены сами по себе являются надежным и верным ключом к любимой двери успеха. Но как это сделать? Как должна быть структурирована компания? Какой должна быть стратегия? Ответом на этот вопрос должна была стать наука.

Майкл Портер был первым, кто ответил на этот вопрос. В 1980 году издательство Free Press опубликовало его книгу «Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов». В нем нашли отражение основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и, соответственно, стратегию компании. В данной работе, предназначенной в первую очередь для практиков менеджмента, изложены основные положения современного стратегического менеджмента. Портер просто и четко определил основные шаги, необходимые для грамотной формулировки корпоративной стратегии, и достаточно ясно показал последствия каждой из трех предложенных базовых стратегий — широкой* дифференциации, концентрации на одном сегменте рынка и стратегии минимизации затрат. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала бестселлером. Портер получил всемирное признание, а раздел о стратегии управления стал обязательной частью программ обучения руководителей.

Уже с середины 1980-х годов среди большого разнообразия курсов, предлагаемых слушателям системы бизнес-образования — как студентам различных магистерских программ, которые часто приходят прямо со студенческой скамьи, так и уже вполне состоявшимся и профессионально успешным менеджерам крупных компаний и организаций — практически всегда есть раздел, посвященный стратегическому менеджменту. Этот раздел включен как в программы американских бизнес-школ, так и в программы центров подготовки менеджеров в Европе, а со второй трети 1990-х годов в России невозможно представить ни одну серьезную программу без курса по стратегическому менеджменту. Иногда это курс продолжительностью 64 академических часа, как, например, в Государственном колледже менеджмента, иногда — просто «Введение в стратегический менеджмент». Но в большинстве своем кафедры стратегического менеджмента в российских бизнес-школах по-прежнему формируются путем переноса соответствующих разделов курсов из программ западных, в основном американских, бизнес-школ. Специфика аудитории, технология преподавания, наличие хорошо продуманного набора кейсов и, наконец, наличие качественных учебников по стратегическому менеджменту учитываются редко.

Однако потребность в серьезном современном учебнике по стратегии управления особенно велика сейчас, когда более сотни вузов, бизнес-школ и учебных центров во всех без исключения регионах страны начали регулярную переподготовку российских менеджеров, инициированную указом «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации».

Особенностью российской аудитории, изучающей стратегический менеджмент, было и в большинстве случаев остается отсутствие опыта и, соответственно, навыков управления в условиях реальных рыночных отношений. В результате, с одной стороны, существует непонимание важности философии бизнеса для успеха компании, а с другой — мнение, что условия, в которых оказались российские компании, являются чем-то экстраординарным, не имеющим аналогов в мире.

Современный деловой мир

И это вполне естественно. Во-первых, прошло слишком мало времени с момента начала рыночных преобразований в России. Во-вторых, среда, в которой сегодня работают российские компании, несколько отличается от той, в которой работают их западные коллеги. Подробные и убедительные доказательства этого представлены в отчете McKinsey «Российская экономика: рост возможен». Исследование производительности ключевых отраслей промышленности». Ситуация, в которой понятие «конкурент» тождественно понятию «враг», когда наиболее экономически эффективные предприятия работают в убыток, а менее производительные процветают, иногда объясняется лишь тем, что «среда обитания» каждого из них сугубо индивидуальна и зависит в основном от умелого «позиционирования» предприятия по отношению к властям, и может быть названа рынком лишь с очень большими допущениями. В таких условиях очень немногие руководители российских компаний могут увидеть и понять необходимость формулирования собственной бизнес-стратегии. О какой стратегии может идти речь, когда мы часто не знаем не только того, что произойдет завтра, но и того, что было вчера, когда законы применяются задним числом, а условия, в которых принимаются решения, формулируются окончательно даже постфактум? Однако опыт многих и многих компаний в России показывает, что даже в таких условиях можно и нужно правильно выстраивать собственную стратегию, анализировать рынок и предугадывать шаги конкурентов. Но это возможно только в том случае, если вы свободно владеете инструментами стратегического менеджмента.

Работая в современном деловом мире, часто сталкиваешься с непониманием практической значимости ответа на вопрос: «Чем именно занимается бизнес и в какой отрасли?». «Какая разница? Наша задача — эффективно использовать имеющиеся ресурсы, увеличить продажи, снизить затраты, а о том, кто мы такие, еще не время думать», — таков обычный ответ рядового российского менеджера на первый ключевой вопрос, который является отправной точкой для разработки стратегии.

Результаты анкетного опроса участников программы ТАСИС «Повышение эффективности производства», проведенного с 1995 по 1999 год, показывают, что значение западного опыта для российской практики четкого формулирования философии и миссии предприятия современные российские менеджеры оценивают весьма осторожно, уступая значимость опыту в таких более прагматичных областях, как маркетинг, финансы и так далее. И в результате — неизбежная сосредоточенность на бытовых деталях, которые просты и понятны, и хронический уход от решения перспективных вопросов жизни компании.

Отсутствие навыков системного анализа и многомерной разработки путей развития предприятия является не менее серьезным недостатком для многих отечественных менеджеров. И наш собственный опыт преподавания, и анализ выпускных дипломных работ по программе «Повышение эффективности производства» показывают, что многие практикующие менеджеры испытывают серьезные трудности с практическим применением даже такого относительно простого аналитического инструмента, как SWOT-анализ, не говоря уже о понимании и работе с современными инструментами стратегического менеджмента. На первый взгляд, это кажется странным. Такие вещи подробно описаны почти во всех учебниках по стратегическому менеджменту. Среди них переводные книги Портера, Томпсона и Стрикленда, опубликованные в 1998 году, а также русские книги О.Виханского и Б.Гуркова. Гуркова, а также один из новых и очень интересных материалов (учебный модуль под редакцией С. Попова), опубликованный в рамках модульной программы из 17 модулей для менеджеров «Управление развитием организации», созданной в рамках одного из проектов Национального фонда подготовки кадров. Действительно, литература по стратегическому менеджменту сегодня не является редкостью. Редкостью, как и во многих других областях, является хорошая книга, написанная понятным языком; книга, которую можно открыть, когда вы думаете о том, как решить очень конкретную проблему: книга, которую не стыдно рекомендовать своим студентам и слушателям. Давайте рассмотрим последнее, девятое издание книги А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда «Стратегический менеджмент» с этой точки зрения.

Как и любой учебник в этой области, книга, конечно же, начинается с классического анализа отрасли и конкурентов по М. Портеру и определения основных понятий стратегического менеджмента. Сюда входят различные типы стратегий, позволяющие компании попасть «из точки А в точку Б», типология факторов успеха и матрица для практического анализа — иными словами, все то, что должно быть включено в хороший учебник по стратегическому менеджменту. Хотя авторам удалось представить даже этот довольно знакомый материал в живой и яркой манере, читать книгу начинаешь с гораздо большим интересом, когда дело доходит до анализа пяти основных стратегий поведения на рынках. Это связано с тем, что даже при чтении пятой главы учебника на ум приходят прямые аналогии с ситуацией в России.

Есть ли шансы на успех у малого бизнеса, у которого нет денег и стабильной клиентской базы, но есть много сильных, крупных и богатых конкурентов, причем не только внутри страны? Авторы отвечают на этот вопрос утвердительно. В них подробно рассматривается, что позволяет малому бизнесу выжить и преуспеть на рынке. В то время, когда большинство новых российских компаний не имеют и малой доли ресурсов, доступных их иностранным конкурентам, стратегия партизанской войны, описанная в книге и проиллюстрированная несколькими примерами, наверняка привлечет внимание лидеров российского бизнеса. «Определите, кем пренебрегают лидеры рынка, кого они считают не столь важным, и начните с них. Проводите привлекательные, нерегулярные маркетинговые кампании, чтобы выбить конкурентов из колеи». Эти и многие другие советы авторов наверняка будут интересны российским читателям.

Не менее интересно то, как авторы подходят к рекомендациям по построению стратегии в различных типах отраслей — растущих, зрелых и постепенно сворачивающихся, т.е. стагнирующих. Можем ли мы работать в стагнирующих отраслях и, что более важно, должны ли? Имеет ли это смысл? Вопрос совершенно правомерен — в нашей экономике, как и в любой другой стране, существует множество таких секторов, и они будут существовать по мере изменения отраслевой структуры экономики. Ответ на этот вопрос очевиден: мы можем и должны. Стагнирующая отрасль не является безнадежной. Но мы сможем добиться успеха только в том случае, если нам удастся сделать хотя бы что-то одно: определить сегменты роста в отрасли, сосредоточиться на качестве традиционного продукта или попытаться снизить затраты. В книге приводятся примеры каждого из этих подходов.

Как должна выглядеть стратегия в развивающихся отраслях? Возможно, наиболее интересным и привлекательным является построение стратегии компании в отрасли, которая еще не существует или только зарождается, особенно для тех, кто несет в своем управленческом портфеле «маршальскую дубинку олигарха». Сотовая связь развивалась на наших глазах, ее рынок создавался и делился, появлялись признанные лидеры отрасли и исчезали те, кто, казалось, был обречен на успех. Какова была стратегия тех, кто начинал? Почему одним удалось сделать что-то лучше, чем другим? Как вы видите стратегические ошибки, совершаемые различными компаниями в этой отрасли, и как их избежать, если вам приходится работать в новой, только зарождающейся отрасли? Инструмент для такого анализа достаточно подробно представлен в учебнике Томпсона и Стрикленда.

Но мало разработать стратегию, ее нужно еще и реализовать. Менеджер должен уметь воплотить свое понимание стратегии в конкретные практические шаги. И сделать эти шаги гораздо сложнее, чем провести всю аналитическую работу: ведь реализация стратегии в первую очередь предполагает перераспределение людей, их задач и полномочий, изменения в организационной структуре, а зачастую требует новых людей и новой организации труда. И когда речь идет о людях, на первое место неизбежно выходят вопросы мотивации, создания системы стимулов и вознаграждений, развития корпоративной культуры и системы ценностей. Этим и некоторым другим аспектам правильной стратегии посвящены последние три главы учебника. Разумеется, все положения и выводы иллюстрируются примерами из практики, к сожалению, в основном американской, хотя названия большинства упомянутых компаний будут знакомы и российскому читателю.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: