Современные проблемы организационной культуры в системе менеджмента

Оглавление:

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и в случае со многими другими концепциями в организационных и управленческих дисциплинах, не существует единственно верной интерпретации понятия организационной культуры.

Каждый из авторов пытается дать собственное определение этому понятию. Существуют как очень узкие, так и очень широкие трактовки того, что представляет собой организационная культура. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди в организации склонны описывать ее в схожих терминах. Восприятие организационной культуры начинается с первого, поверхностного или символического уровня, который включает такие видимые внешние факты, как используемые технологии и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., или все, что можно ощутить и воспринять с помощью привычных пяти чувств.

На этом уровне вещи и явления легко идентифицировать, но они не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы в терминах организационной культуры. Когда мы пытаемся глубже понять организационную культуру, необходимо коснуться ее второго, подземного уровня. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, изучаются на предмет того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений является сознательным и зависит от желания человека.

Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет собой почти непреодолимые трудности. Третий, более глубокий уровень включает в себя основные предположения, которые трудно понять даже членам организации без изучения предмета. Эти неявные и принятые на веру предположения направляют поведение людей и помогают им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру. Однако содержание и смысл последних лучше всего раскрывается сотрудникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают и пересказывают.

В результате они иногда оказывают большее влияние на людей, чем ценности, записанные в рекламной брошюре компании. Обобщая вышесказанное, можно сказать, что организационная культура — это набор ключевых предположений, принятых членами организации и выраженных в заявленных организацией ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения и действий сотрудников. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства интеллектуальной и материальной внутриорганизационной среды. Культура любой группы может быть изучена на этих трех уровнях.

Если исследователь не сможет расшифровать схему базовых представлений, он не сможет правильно интерпретировать артефакты и дать верную оценку ценностям, принятым группой. Другими словами, характер культуры группы может быть установлен только на уровне основных представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы можем понять смысл более поверхностных проявлений той или иной культуры и дать им соответствующую оценку, резюме. Хотя суть групповой культуры заключается в системе коллективных, самоочевидных базовых идей, культура проявляется на уровне наблюдаемых артефактов и на уровне ценностей, норм и правил поведения, принятых в группе. При анализе культур важно помнить, что артефакты легко наблюдать, но трудно интерпретировать, и что ценности могут отражать некоторые умозаключения или утверждения. Чтобы понять культуру группы, необходимо подняться на уровень ее базовых предположений и понять не только ее, но и процесс ее создания или процесс ее принятия группой.

Существует также разделение организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура является результатом предположений, убеждений и ожиданий, разделяемых сотрудниками, а также группового восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами и ролями, которые существуют вне индивидуума.

Сюда входит ряд элементов символики, особенно ее духовная часть: организационные герои, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, представления о языке общения и слоганах. Субъективная организационная культура служит основой для формирования культуры лидерства, то есть стиля руководства и решения проблем лидерами и их поведения в целом. Это создает различие между, казалось бы, похожими организационными культурами. Например, две компании могут утверждать, что предоставляют качественные услуги своим клиентам. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как управлять этим процессом. Объективная организационная культура обычно связана с физической средой, созданной в организации: само здание и его дизайн, расположение, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, приемные, парковки и сами автомобили. Все они в большей или меньшей степени отражают ценности, которым привержена организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как сходств, так и различий между людьми и организациями.

В настоящее время существует множество концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутриорганизационной культуры и т.д. Повышенное внимание в основном связано с тем, что понимание влияния, которое культура оказывает на эффективность организаций, возросло.

Лучшие в мире компании, те, которые лидируют по объемам продаж и темпам роста рынка, отличаются от других по своим параметрам, которые при внимательном рассмотрении оказываются именно параметрами культуры:

Они смотрят на клиента лицом, телом и всеми частями тела.
Качество продукции и услуг является высшим приоритетом всей компании.
Они умеют слушать рынок и реагировать на все запросы, даже скрытые.
Они сосредотачивают свою энергию на главных направлениях, а не распыляют ее по второстепенным и подотраслям, что означает, что они умеют расставлять приоритеты.
Они также гибкие в управлении. Не существует жестких структур или жестких стилей. Все ситуативно, т.е. зависит от задачи, человека и ситуации.
Зона взаимного общения есть:

Общение носит неформальный характер,
повышенная интенсивность общения,
Поддерживайте неформальное общение с помощью материальных стимулов,
использование специальных методов, стимулирующих общение (например, большие общие столы в столовых и буфетах компании).

Таким образом, организационная культура определяется как набор ценностей, норм, форм поведения, установок, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура — это внутренняя среда сотрудников компании, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляемых в ходе конкретной деловой активности, стили поведения и реакции на окружающую среду, типы организации бизнеса.

Типы и функции

Существует множество типологий для классификации типов организационной культуры (например, «сильная и слабая»; «высокая или низкая» и «продвинутая или примитивная»). Рассмотрим типологию, основанную на личности руководителя, масштабах бизнеса и стадии развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур.

Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается редко. В организациях с таким типом культуры команда сотрудников обычно состоит из высокопрофессиональных людей, которые работают относительно независимо. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-то причинам в данный момент им удобнее объединиться и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют юридические фирмы, консалтинговые фирмы, бухгалтерские фирмы, бухгалтерские и архитектурно-художественные фирмы, фирмы компьютерного программного обеспечения, консалтинговые медицинские центры, юридические фирмы, архитектурные фирмы. Эта корпоративная культура ориентирована на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания этих организаций находятся умные, творческие люди. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации обычно являются знания, опыт и навыки сотрудника. Этот тип организации особенно характерен для ранних стадий организационного развития. По мере развития и роста организации активизируются отношения с внешними заинтересованными сторонами, клиентами, поставщиками, партнерами и т.д.

Центристская (властная) культура возникает в первую очередь тогда, когда лидер организации является не только начальником, но и владельцем. Основными источниками влияния являются личная власть лидера и контроль над ресурсами. Обычно у такого лидера есть несколько особенно близких соратников. Эта культура обычно основана на власти и жестком контроле. Именно такую структуру внедряют многие компании, когда только начинают свою деятельность. Отличительной чертой такой культуры является то, что компания очень мобильна и может легко адаптироваться к изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Проблема с таким типом культуры заключается в том, что она может препятствовать росту организации: Человек, возглавляющий ее, часто не желает делегировать полномочия. В этих условиях более или менее возможно контролировать деятельность 30-60 человек, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление удержать власть в одних руках приводит к замедлению роста организации. Организационные и культурные отношения в такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется на периферию. Центр имеет ресурсы, функциональные и профессиональные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура является властной, поскольку принимаемые решения являются результатом интуиции и силы лидера, а не какой-либо определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается высокая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку нет соответствия между их обязанностями и полномочиями: В решение конкретного вопроса могут быть вовлечены многие сотрудники, но решение принимает только один человек. Этот тип корпоративной культуры может характеризоваться плохими стратегическими решениями, низким моральным духом и высокой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная культура, характеризуется высокой степенью формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организациями с такой культурой являются банки, страховые компании, промышленные предприятия, а также крупные компании, которые работают на относительно стабильном рынке и занимают на нем фиксированное положение. Характерной чертой такой культуры является то, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не их профессиональные навыки, а степень выполнения определенных должностных инструкций и способность добросовестно выполнять свои обязанности. Такая структура обеспечивает постепенное продвижение по карьерной лестнице, но не позволяет реализовать амбиции сотрудников, а чрезмерная инициатива неуместна. Кроме того, любой сотрудник, который не вписывается в эту жестко регламентированную структуру, будет уволен. Этот тип культуры хорошо работает в стабильной и предсказуемой внешней среде. Он позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты работы. Однако при резких изменениях на рынке, на котором работает компания, ей будет сложно адаптироваться к новым условиям. Люди, нанимаемые в такие компании, обычно не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не готовы к выполнению незнакомых задач и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры основан больше на разуме, логике и расчете, чем на личных талантах. Общая эффективность такой организации зависит от способности высшего руководства планировать, координировать и направлять ее деятельность. Основные методы управления — это контроль за соблюдением правил, установленного порядка. Такой тип культуры наблюдается там, где основное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости перед лицом рыночных изменений. Сильными сторонами такой организации являются ориентация на личную безопасность, стабильность, уважение иерархии и опыт. Ее потенциальные слабости — запоздалое восприятие и реакция на изменения во внешней среде, что может привести к неудаче, поражению в конкурентной борьбе, потере позиций на рынке и даже банкротству.

Инновационная (ориентированная на цель) организационная культура характерна для инновационных компаний, маркетинговых служб, консалтинговых фирм, рекламных агентств, бизнес-школ, различных инновационных и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше интересуют результаты деятельности, выполнение задач, но нет центра власти. Преимуществом этой культуры является способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы формируются для достижения определенных целей. Этот тип культуры в основном используется там, где гибкость, быстрота реакции на рыночные условия, инновации, сильная конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и оперативность реагирования имеют решающее значение. Структура таких организаций зачастую весьма размыта. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры, управленческий контроль ограничивается решениями о распределении ресурсов и назначении сотрудников на ключевые должности. Выбор методологии для ежедневной работы остается за самой группой. Развитие компании обеспечивает дух творчества и инноваций.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что каждый из рассмотренных типов организационной культуры имеет как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать при формировании той или иной организационной культуры в компании. Кроме того, каждый тип организационной культуры, как правило, специфичен для определенной сферы деятельности.

Влияние культуры на жизнь организации

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и эффективность работы организации в целом. Влияние культуры на организационную эффективность в первую очередь определяется ее согласованностью с общей стратегией организации. Существует четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации. Во-первых, если культура игнорируется, что серьезно препятствует эффективной реализации выбранной стратегии. Во-вторых, система управления адаптируется к существующей в организации культуре. Этот подход основан на выявлении существующих барьеров, созданных культурой для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернативных вариантов «обхода» этих барьеров без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической организационной схемы многие производственные компании долгое время не могли изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае третий подход может помочь решить проблему. А именно, он пытается изменить культуру, чтобы она соответствовала выбранной стратегии. Это самый сложный подход, требующий много времени и значительных ресурсов. Но есть ситуации, когда он может стать самым важным инструментом для долгосрочного успеха фирмы. Наконец, четвертый подход модифицирует стратегию в соответствии с существующей культурой. Можно выделить два способа, с помощью которых организационная культура влияет на жизнь организации. Первый, как показано выше, заключается в том, что культура и поведение влияют друг на друга. Второе — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к определению набора переменных, через которые можно проследить влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой для анкет, используемых для описания культуры конкретной организации. Переменные, выбранные руководством для анализа организации, могут быть напрямую связаны с уровнем организационного взаимодействия: Организация — среда; группа — группа и индивид — организация. Для каждого уровня (индивид, группа и организация) можно измерить как их эффективность с точки зрения интересов организации, так и их удовлетворенность. Кроме того, каждая из вышеперечисленных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте и быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрите три модели влияния культуры на эффективность работы организации.

Первая — это модель Сате, он определил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную производительность:

Сотрудничество между отдельными лицами и частями организации. Сотрудничество как модель поведения в организации не может быть установлено только формальными мерами управления, поскольку невозможно предусмотреть все возможные случаи. Степень, в которой люди в организации действительно сотрудничают, зависит от того, какие предположения они разделяют в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Другими словами, это зависит от того, какая философия преобладает — индивидуалистическая или коллективистская.
Принятие решений. Культура влияет на принятие решений через общие убеждения и ценности, которые формируют устойчивый набор базовых предположений и предпочтений среди членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму разногласия, принятие решений становится более эффективным.
Контроль. Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, менеджмент, кумовство. Обычно все три механизма присутствуют в организациях одновременно, но в разной степени. Рыночный механизм контроля в основном основан на ценах. Административный механизм контроля построен на формальных полномочиях. Сам процесс заключается в изменении правил и процедур путем издания политики. Механизм управления кланом полностью основан на общих убеждениях и ценностях. Они являются отправной точкой для членов организации при выполнении ими своих действий. По мере роста и развития организации клановый механизм сменяется административным, а затем рыночным.
Общение. Влияние культуры на коммуникацию происходит двумя путями. Первый заключается в том, что в случаях, для которых существуют общие предположения, нет необходимости в коммуникации. В этом случае определенные действия выполняются как бы без слов. Вторая заключается в том, что общие предположения задают направление и помогают интерпретировать полученные сообщения. Содержание культуры также влияет на содержание коммуникации. Некоторые организации ценят открытость в общении, а другие — наоборот.
Лояльность к организации. Человек чувствует лояльность к организации, когда он отождествляет себя с ней и испытывает к ней эмоциональную привязанность. Сильная культура делает идентификацию человека с организацией и его чувства по отношению к ней сильными. Сотрудники также могут активизировать свои действия, чтобы помочь организации.
Восприятие организационной среды. Восприятие индивидами организационной реальности во многом определяется тем, что говорят о ней их коллеги, имеющие с ними одинаковый опыт. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию их опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов является приоритетом, ощущение нехватки ресурсов для работы не будет интерпретироваться как необходимость изменить сложившееся отношение к клиенту. В противном случае клиенту может быть нанесен серьезный ущерб.
Они оправдывают свое поведение. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, сотрудники идут на риск, потому что знают, что в случае неудачи они не будут наказаны и что из неудачи можно извлечь уроки на будущее. Действия, оправданные таким образом, подкрепляют существующее поведение, особенно если они соответствуют ситуации. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания своего поведения, можно изменить культуру, изменив поведение.

Вторая модель — это модель Питерса-Уотермана. Авторы нашумевшего бестселлера «В поисках успешного менеджмента» обнаружили связь между культурой и успехом организации. Авторы обобщили практику управления и вывели набор убеждений и ценностей организационной культуры, которые, по их мнению, могут привести к успеху:

Вера в действие. Согласно этой ценности, решения принимаются даже при недостатке информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель является самым важным звеном в их работе, потому что от него исходит самая важная для организации информация. Удовлетворенность потребителей является основой организационной культуры таких компаний.
Поощрение самостоятельности и предпринимательства. Компании, которые борются с недостатком инноваций и бюрократией, делят себя на более мелкие, более управляемые части и предоставляют им, а также отдельным людям определенную автономию, необходимую для творчества и принятия риска. Эта культурная норма закрепляется распространением легенд и историй о собственных героях внутри организации.
Рассматривать людей как основной источник производительности и эффективной работы, другими словами, производительность зависит от людей. Эта ценность провозглашает человека самым важным активом организации. Эффективность организации измеряется удовлетворенностью ее членов. Считается, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, это основа культуры таких организаций.
Знайте, чем вы управляете. Согласно этой глубоко укоренившейся культурной норме успешные компании считаются управляемыми не за закрытыми дверями кабинетов руководителей, а посредством посещения руководителями управляемых ими объектов и непосредственного контакта с подчиненными на их рабочих местах.
Не делайте того, чего не знаете. Это положение является одной из важнейших особенностей культуры успешных компаний. Эти компании не признают диверсификацию в отрыве от основного бизнеса.
Простая структура и малое количество управленческого персонала. Для успешно работающих предприятий типично небольшое количество уровней управления и относительно небольшое количество менеджеров, особенно на самом верху. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, что более важно, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше сосредоточены на том, на каком уровне подчиненные выполняют свои задачи, чем на построении своих людей.
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается тем, что все сотрудники понимают ценности компании и верят в них. Это крепко привязывает их к компании и интегрирует их в нее. Гибкость достигается за счет минимизации вмешательства «менеджмента» и минимизации количества регулирующих правил и процедур. Поощряются инновации и стремление к риску. Таким образом, жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру административного контроля.

Третья — модель Т. Парсонса. В более общем виде взаимосвязь между культурой и организационной эффективностью представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель основана на определении определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и преуспеть. Суть модели заключается в том, что для процветания любая организация должна уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать поставленных целей, объединять свои части в единое целое и, в конечном итоге, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель предполагает, что ценности организационной культуры являются основными средствами или инструментами для выполнения функций этой модели.

Поэтому необходимо признать влияние культуры на организацию, найти способы внедрения культуры в организацию, и если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогают ей адаптироваться, достигать своих целей, объединяться и доказывать свою полезность, то, очевидно, эта культура приведет организацию к успеху.

Вызовы в сфере образования

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, но на всех этапах организационного развития личная культура руководителя во многом определяет организационную культуру. Это влияние особенно сильно, когда организация находится на стадии становления, а ее лидер обладает выдающимися личными и профессиональными качествами. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом сказывается на культуре. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной и той же среде, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что члены организации, благодаря своему общему опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первая — это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с тем, что организация находит свою нишу на рынке и адаптирует ее к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с внешней средой. В этом процессе решаются проблемы, относящиеся к решаемым задачам, и методы их решения. Вторая проблема — это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции заключается в установлении и поддержании эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс поиска путей сотрудничества и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления конкретного самоопределения, которое относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Это часто приводит к дифференциации организации.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

Миссия и стратегия. Определите миссию организации и ее основные цели; выберите стратегию для реализации этой миссии.
Задачи. Постановка конкретных целей; согласование задач.
Средства. Методы достижения целей; согласование используемых методов; решения по организационной структуре, системам стимулирования и отчетности.
Мониторинг. Установление критериев оценки эффективности
Индивидуальные и групповые результаты; построение информационной системы.
Коррекция. Типы действий, необходимых в отношении отдельных лиц и групп, которые не выполняют задания.

Проблемы внутренней интеграции:

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов общения; определение значения используемого языка и понятий.
Границы группы и критерии вступления и выхода из нее. Установить критерии членства в организации и ее группах.
Власть и статус s. Установление правил получения, сохранения и потери власти; определение и распределение статуса в организации.
Личные отношения. Установить правила относительно уровня и характера социальных отношений в организации между полом и возрастом; определить приемлемый уровень открытости на рабочем месте.
Вознаграждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
Идеология и религия. Определение значения вещей, которые не поддаются объяснению и организационному контролю; вера как средство для снятия стресса.

В любой организации сотрудники склонны заниматься следующими процессами: выделять из внешней среды то, что важно и неважно для организации; разрабатывать способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достижении целей.

Было отмечено, что сотрудникам необходимо разработать приемлемые способы информирования внешнего мира о своих реальных навыках, преимуществах и достижениях. Некоторые компании организуют для сотрудников поездки на объекты клиентов и поставщиков с этой целью. Также важно, чтобы организация знала, когда она может потерпеть неудачу. Для этого отдельным компаниям необходимо более эффективно развивать

Для новых проектов устанавливаются этапы, на которых проект будет завершен из-за неудачи. Это формализовано в документе проекта.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды. На всех этапах организационного развития культура лидерства руководителя может во многом определять культуру организации. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в очень большой степени, когда он является сильной личностью, а организация только зарождается.

Можно также сказать, что значительное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регулированием, оказывает стиль руководства, под которым принято понимать совокупность типичных, наиболее устойчивых практик менеджеров. Стиль руководства во многом определяет общий (корпоративный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражаются в символике организации: логотип, флаг, эмблема, корпоративная одежда, товарный знак и т.д.

Также имеет значение визуальное восприятие производственной зоны, рабочих мест, поведения персонала. Делегирование полномочий руководителям позволяет им оказывать решающее влияние на деятельность и поведение своих подчиненных. Основными средствами влияния в этом отношении являются их право на принуждение, воля, авторитет, харизма, опыт и талант. Однако в современных условиях, как показывает анализ, влияние менеджеров гарантируется не столько силой административного аппарата, сколько общими ценностями, разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации, а также предсказуемыми реакциями менеджеров на быстро меняющуюся бизнес-среду.

В этом контексте способность влиять становится очень важной для менеджеров. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое. И это очень сильно зависит от личной культуры менеджеров. Хотя формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она работает, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.д., известно, что компании «высокотехнологичных» отраслей имеют культуру, содержащую инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменения в течение жизни организации. В то же время, в силу лежащих в основе базовых предпосылок и их устойчивости, вышеуказанные процессы являются скорее постепенными и эволюционными, чем радикальными и революционными. Проявление культуры в организации может по-разному проявляться в компаниях одной отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает та или иная компания.

Проблемы восприятия и поддержания культуры

Организационная культура влияет не только на эффективность работы организации, но и на ее сотрудников. Давайте рассмотрим влияние, которое культура организации оказывает на ее сотрудников в направлениях, заданных функциями организационной культуры. По отношению к сотрудникам организации культура выполняет следующие функции:

Адаптивная функция — обеспечивает вхождение новичков в организацию;
Регулятивная функция — обеспечивает соблюдение правил и стандартов поведения;
Исполнительная функция — руководит действиями членов организации;
Интегрирующая функция — объединяет действия всех членов организации;
Мотивационная функция — побуждает сотрудников к активному участию в делах.

Настройка коллектива — это первый и, возможно, самый важный шаг в том, чтобы сделать сотрудника максимально продуктивным. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новом рабочем месте, всегда следует помнить, что организация — это социальная система, а сотрудник — личность, и поэтому необходимо проводить мероприятия, направленные на быстрое и безболезненное вхождение сотрудника в коллектив. В настоящее время преобладающими мотивами человеческой деятельности выделены: Любимая профессия; интересная работа; дружный, сплоченный коллектив; свобода деятельности. В связи с тем, что эти мотивы имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не только дополняет зарплату и карьерный рост в процессе мотивации сотрудников, но даже постепенно начинает утверждаться в этом тандеме. При описании процесса мотивации используются два разных термина: Мотивация и стимулирование. Мотивация — это движущая сила, желание человека что-то сделать. Концепцию мотивации следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии, мотивация — это стимул или потребность, которая побуждает людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое заряжает человека энергией, направляет и поддерживает его поведение. С точки зрения менеджмента, это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения индивидуальных и общих целей организации. Известно, что человек совершает то или иное действие, если оно в конечном итоге приводит к удовлетворению определенной потребности.

В современном обществе рассматриваются две модели организации с индивидуалистической и с коллективистской культурой, чтобы показать специфику взаимодействия человека и организационной культуры. Практически невозможно найти организацию, которая имеет только один или другой тип культуры. Это связано с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую в себе элементы индивидуализма и коллективизма с целью повышения мотивации сотрудников. Наличие в организации культуры индивидуалистического типа должно способствовать более полной реализации человека как личности, а значит, повышать чувство привязанности к организации, поскольку дает работнику возможность удовлетворить большинство своих потребностей (зарплата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она выполняется) — удовлетворение вторичных потребностей).

В настоящее время подобная культура развита на наиболее развитых зарубежных предприятиях. Основным проявлением такой организационной культуры является индивидуальное обучение и формирование команды. Индивидуальное обучение основано на самооценке каждого человека, которая может повышаться благодаря приобретению новых знаний, что в свою очередь способствует компетентности и эффективности в решении проблем, связанных с работой. Что еще более важно, такое обучение позволяет людям испытать чувство удовлетворения, когда они гордятся своей работой и получают признание, участвуя вместе с другими работниками в коллективном поиске ответов на возникающие вопросы. Поощряя индивидуальное обучение, компания признает ответственность сотрудников за их личное и профессиональное развитие, но также берет на себя ответственность за создание среды, в которой все могут процветать. В той степени, в какой сотрудники с высокой самооценкой выражают свою креативность, форма самой организации будет меняться все больше и больше. Компания будет оставаться живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать методы работы, уточнять содержание своих ролей и характер взаимоотношений друг с другом.

Менеджеры многих компаний по всему миру экспериментируют с экспериментальным обучением, чтобы обогатить процесс обучения и распределить сотрудников таким образом, чтобы их навыки соответствовали их личным потребностям и потребностям бизнеса. Другими словами, философия управления человеческими ресурсами «люди для работы» постепенно заменяется философией «работа для человека». Более прогрессивным подходом в этом направлении является формирование небольших команд, состоящих из сотрудников с разными талантами и наделенных полномочиями действовать самостоятельно. В этом случае нет необходимости выделять большие ресурсы на деятельность рабочих команд, так как для достижения своих целей им не требуется столько ресурсов, сколько новых идей. Самым важным активом любой команды являются знания ее членов.

Помимо внедрения культуры в организацию, согласования ее со стратегией и принятия ее сотрудниками, задача состоит в поддержании культуры в организации. В связи с этим существуют определенные методы поддержания культуры. Они не ограничиваются наймом нужных людей и увольнением ненужных. Основные группы методов следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из самых мощных методов поддержания культуры в организации, поскольку посредством повторяющихся действий руководство дает сотрудникам понять, что важно и чего от них ждут;
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях менеджеры и их подчиненные открывают для себя организационную культуру так, как они и представить себе не могли. Глубина и масштабы кризиса могут потребовать от организации либо укрепления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, которые в той или иной степени изменят ее;
Ролевое моделирование, обучение и коучинг. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять свои задачи. Руководство может специально включать необходимые «культурные» сигналы в программы обучения и помогать подчиненным выполнять их работу;
Критерии определения наград и статуса. Культуру в организации можно изучить через систему поощрений и привилегий. Последние обычно связаны с определенными моделями поведения и таким образом обеспечивают расстановку приоритетов сотрудников и указание ценностей, которые более важны для отдельного сотрудника и организации в целом. Система статусных позиций в организации работает в том же направлении.
Критерии найма, продвижения и увольнения. Это один из самых важных способов поддержания культуры в организации. То, что организация и ее руководство делают из всего процесса управления человеческими ресурсами, быстро становится известно благодаря перемещению сотрудников внутри организации. Критерии принятия кадровых решений могут способствовать или препятствовать укреплению существующей культуры организации.
организационные символы и ритуалы. Многие убеждения и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только в легендах и сагах, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях и церемониях. Ритуалы включают стандартные и повторяющиеся действия коллектива, которые происходят в определенное время и по особым случаям, чтобы повлиять на поведение сотрудников и понимание организационной среды.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что только сильная культура, идеологическая составляющая которой принимается и поддерживается большинством сотрудников организации, может оказать положительное влияние на персонал организации и ее деятельность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: