Стили руководства. Влияние руководителей на эффективность работы подчиненных

Оглавление:

В последнее десятилетие изучение стиля лидерства стало важным направлением в процессе оптимизации работы человека, а также в интегральном изучении личности. Каждая организация представляет собой уникальное сочетание людей, целей и задач. Каждый менеджер является уникальным человеком с набором навыков. Поэтому стили лидерства не всегда могут быть отнесены к определенной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему технической пригодности административного резерва. Менеджеру трудно выработать стиль лидерства, который удовлетворяет всех членов команды под его командованием.

Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного разнообразия причин и способов управления, четкое и в то же время гибкое видение проблем делают менеджера более свободным и успешным в своей деятельности. Но независимо от его стиля, настоящий менеджер имеет возможность подтолкнуть подчиненных к высочайшей производительности, дает им свободу и возможность для дальнейшего роста.

Стиль лидерства как часть эффективного лидерства

Слово «стиль» имеет греческое происхождение, первоначально относилось к палочке, используемой для письма на восковой табличке, а позже использовалось в значении «почерк». Одно из глубоких исследований стиля в психологии современного менеджмента провел А.А. Журавлев. Он дал следующее определение: «Стиль — это индивидуальная и типичная особенность устойчивой системы влияния босса на команду. Пояснительный словарь менеджмента гласит: «Стиль управления — это комплекс наиболее типичных и последовательных методов решения проблем и задач, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

По мнению МЕСКОН, стиль управления — это привычный способ, которым лидер ведет себя по отношению к подчиненным, чтобы влиять на них и заставлять их достигать организационного стиля.

В современной литературе существует множество определений стиля лидерства. Общим для определения стиля лидерства является то, что он рассматривается как способ воздействия на менеджера со стороны подчиненных. По этой причине последние два определения представляют для нас большой интерес, поскольку они более полно отражают концепцию стиля лидерства и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность методов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и команды, обеспечивающих координацию их действий. Здесь методы — это способы и приемы управления, которые существуют объективно, независимо от менеджера, в связи с достигнутым уровнем и потребностями экономического развития. Напротив, стиль управления, хотя в принципе и не менее объективный, все же опосредуется индивидуальными характеристиками руководителя.

Стиль лидерства является компонентом любого управленческого аппарата. Таким образом, проводится различие между индивидуальным и общим стилем руководства. Понятие стиля уместно, прежде всего, в его применении к личности лидера, а индивидуальный стиль проявляется как особая форма сочетания производственной функции лидера с его функцией регулирования личных отношений между членами команды, находящейся под его командованием.

Стиль лидерства выражается в том, как руководитель побуждает команду к активному и творческому подходу к выполнению своих задач, а также в том, как он контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества управления, его способности обеспечить эффективное управление деятельностью, а также создать особую атмосферу в коллективе, что способствует развитию благоприятных отношений и поведения». Степень, в которой менеджер делегирует свои полномочия, тип власти, которую он использует, и его интерес к человеческим отношениям или выполнению задач отражают стиль управления этого менеджера.

Стиль характеризуется устойчивостью, которая проявляется в частом использовании различных методов управления. Однако эта стабильность относительна, так как стиль обычно характеризуется динамичностью. Правильно выработанный стиль управления, соответствующий существующей ситуации, кажется, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И это приведет систему к неожиданно высоким итоговым результатам. Стиль лидерства во многом определяется индивидуальными особенностями лидера. Но при всей их важности, черты личности не исключают другие компоненты, которые составляют стиль руководства. Эти компоненты формируют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет общую объективную основу.

По сути, стиль объективен, поскольку определяется комплексом социальных и экономических требований к руководству. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами лидера и неизбежно субъективна, индивидуальна.

Стиль лидерства зависит от таких индивидуальных качеств лидера:

физиологические (возраст, здоровье, пол);
психологический (сила, эмоциональность, мужество, настойчивость, харизматичность)
Интеллектуальный (образование, гибкость мышления, инновационность, дальновидность);
Бизнес (предпринимательство, коммуникабельность, ответственность, трудоспособность, тактичность, профессионализм).

Стиль лидерства во многом определяет организационные результаты. Есть много примеров того, как босс, возглавляя отсталую команду и выбирая правильный стиль руководства, меняет ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И наоборот, с другим стилем может разрушить эффективную командную работу раньше. Таким образом, каждый руководитель развивает индивидуальный стиль работы благодаря своим личным характеристикам. Но различия стилей не бесконечны, потому что они возникают и изменяются в пределах, определяемых объективными потребностями организации.

Управление — это сознательная и целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, технологии — и подчиняет их своим интересам. Выдающийся итальянский политик Николо Макиавелли считал, что «управлять — значит заставить силовика поверить». Достижение такого эффекта в управлении — одна из важнейших задач каждого руководителя».

Основные стили лидерства

В современном бизнесе многие теории признаны определяющими стиль лидерства. Обилие классификаций стилей руководства в теории показывает сложность этого социального феномена. Ученые использовали три подхода для определения эффективного стиля лидерства: личностный подход, поведенческий подход и ситуационный подход.

Личностный подход — в соответствии с личностной теорией лидерства, также известный как теория великих людей, лучшие лидеры обладают определенным набором общих личностных качеств, и если эти качества могут быть определены, люди могли бы научиться развивать их в себе и таким образом стать эффективными лидерами. Некоторые из этих качеств, которые были изучены, — это высокий уровень интеллекта и знаний, впечатляющее поведение, честность, здравый смысл, инициативность, социальная и экономическая грамотность, а также высокий уровень уверенности в себе.

Поведенческий подход — создал основу для классификации стилей лидерства. Согласно бихевиористскому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами лидера, а тем, как он ведет себя по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход определяет два основных направления стиля лидерства:

первая характеризуется тем, что менеджер лишь в незначительной степени делегирует свои полномочия подчиненным, стремясь достичь поставленных целей любой ценой, не оказывая при этом никакого или минимального доверия сотрудникам.
второй — определяется желанием лидера достичь поставленных целей путем создания бизнес-среды доверия к команде.

В первом случае стиль варьируется от авторитарного до либерального, а во втором — от делового до ориентированного на людей. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е годы правления, с группой его единомышленников, он провел серию экспериментов в США, в ходе которых определил три стиля руководства, ставшие классическими: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный стиль — характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоличному правлению в гипертрофированных формах, автократическим принятием решений, не только больших, но и относительно небольших вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Лидер, придерживающийся этого стиля, догматик, всегда хочет, чтобы люди подчинялись его воле, не терпит возражений и не прислушивается к другому мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и строго контролирует их действия, требует пунктуального соблюдения своих указаний, чтобы сделать то, что приказано. Когда встречи проводятся, это лишь формальность, так как у менеджера есть решения, готовые до встречи. Он не критик и не признает своих ошибок, но любит критиковать себя. Считает, что административные наказания — это лучший способ заставить подчиненных усердно работать. Работает усердно, заставляет работать и других, даже после работы. В целом, для лидера, который является автократом, характерно отсутствие уважения к другим. Автократ сознательно апеллирует к потребностям подчиненных более низкого уровня, предполагая, что именно на этом уровне они и действуют.

Дуглас МакГрегор назвал требования авторитарного лидера с точки зрения теории сотрудников «Х». Согласно теории «Х», этот тип супервайзера предполагает, что :

Люди естественным образом испытывают отвращение к работе и при любой возможности избегают ее.
у людей нет амбиций и они пытаются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Чего люди прежде всего хотят, так это безопасности.
чтобы заставить людей работать, необходимо применять принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из таких предположений, автократ максимально централизует власть, не позволяет сотрудникам принимать решения самостоятельно, удерживает весь менеджмент, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожающее.

Демократический стиль, в отличие от автократического, предполагает предоставление подчиненным автономии по отношению к их квалификации и выполняемым функциям, вовлечение подчиненных в такие виды деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых условий для выполнения работы и справедливой оценки их усилий, уважение к людям и забота о их потребностях, поощрение инициативной и творческой деятельности, забота об информации подчиненных, умение учитывать мнения и советы подчиненных. Лидер демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только самыми сложными и важными вопросами и оставляет решение всех остальных вопросов на усмотрение подчиненных. Он старается чаще консультироваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчеркивать свое превосходство и чутко реагировать на критику, не уклоняться от ответственности, ни за собственные решения, ни за ошибки тех, кто их исполняет. Лидер демократического стиля со своим долгом постоянно и тщательно, с полной открытостью информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе коммуникации гораздо легче мобилизовать подчиненных на выполнение поставленных перед ними задач, привнести в них чувство истинного хозяина.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

Наряду с качеством работы, удовлетворенность работой отражает состояние человеческих ресурсов. Разные авторы определяют удовлетворенность работой в контексте различных психологических явлений, например, как отношение индивида к оценке деятельности, которое проявляется в эмоциональных состояниях и установках и может действовать как мотив деятельности. Удовлетворенность работой также рассматривается как эмоциональное состояние, которое возникает в результате оценки человеком собственной работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, необходимо назначить личную мотивацию. Но сначала нам нужно уточнить, что такое термин «мотивы». Здесь дается довольно простое определение: мотивы — это стимулы, которые контролируют наши действия. У каждого есть свои мотивы.

Психолог Шонплуг выразился более широко: «Когда восприятие и мысль, действие и проницательность трансформируются в скоординированное действие, и начинает проявляться образ целого человека, необходимо искать объяснение в индивидуально окрашенном и согласованном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как видно, помимо мотивов, привлекают также эмоции, которые действуют как движущая, активизирующая сила.

Если мы обратимся к классификации мотивов, то можем сделать следующее разделение:

физиологические потребности;
потребность в защите/безопасности;
потребность в любви/участии;
необходимые для признания/достижения;
потребность в самовыражении.

В дополнение к нашим собственным целям, мы можем и должны использовать не только наши собственные мотивы, но и мотивы окружающих нас людей для достижения производства. Например, сотрудник охотно остается после работы, чтобы помочь своему молодому коллеге освоить сложную операцию. Причин для этого может быть несколько: «болеет» за коллектив и интересы дела, опасается, что ему не нравятся его коллеги и хочется угодить им, любит учить других и демонстрировать их компетентность, не знает, куда идти после работы, хочет помочь работникам из личной симпатии. Таким образом, знание мотивации является ключом к пониманию поведения человека и возможности влияния на него.

Прикладная психология разделяет 1.мотиваторы: Признание, положительный результат, цель как таковая, компетентный руководитель, независимость, заслуги, хорошая команда, внимание, четкая задача и т.д. 2. Демотивирующие факторы: критика, отсутствие признания, некомпетентное начальство, неосведомленность, переутомление, неудачи на работе, неясные цели.

Перечисленные мотиваторы однозначно доказывают, что с точки зрения мотивации сотрудников, удовлетворенности работой и ее результатов, а также возможности самовыражения играют решающую роль. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициативность, самостоятельность, участие в принятии решений). Однако не следует забывать, что и заработная плата, и вознаграждение за труд также играют мотивирующую роль. И работа, и стремление к успеху мотивируют, то есть не только духовные, но и материальные ценности. Материальный интерес — один из важнейших универсальных стимулов трудовой деятельности, но к нему надо подходить с осторожностью, так как этот стимул очевиден, но, как показывает опыт, он не всегда «работает». Например, молодые работники, не имеющие собственной семьи и нерешительно связанные с карьерой, ценят возможность иметь свободное время больше, чем высокую заработную плату; пожилые люди сосредоточены на улучшении условий труда и снижении стресса даже за счет заработка. Психологи и социологи предлагают систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой:

рабочая среда. Нет сомнений в том, что рабочая среда может оказывать глубокое влияние на отношение и энергию сотрудников. Иными словами, организация должна инвестировать время, ресурсы и приверженность в создание условий, способствующих достижению ее целей и удовлетворению потребностей своих сотрудников.
Компенсация. Сюда входят заработная плата, другие выплаты, отпускные дни и дополнительные льготы. В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы. Мы видим, что компания предлагает многие из следующих льгот, которые обычно имеют большую ценность для сотрудников, чем эквивалентный заработок: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, платное питание, развлекательные возможности, бесплатные товары, предоставление одежды, медицинские осмотры и лечение, программа распределения прибыли, кредиты под низкие проценты, возмещение расходов на образование, экскурсии на берег для обслуживающего персонала и членов его семей, общественные мероприятия.
Безопасность. В атмосфере неопределенности люди редко делают все возможное. Трудно ожидать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, чьи средства постепенно сокращаются и могут быть полностью ликвидированы в любой момент. Люди также боятся потерять свое положение или потерять уважение, которое другие испытывают к ним.
личное и профессиональное развитие. Одним из наиболее эффективных способов увеличения вклада сотрудников в работу организации является помощь в их личном развитии. Развитие и опыт не отделимы друг от друга, и хотя обучение и познание могут быть полезны, нет замены растущей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не неотделима от развития людей, и она может быть самым мощным мотиватором для еще больших достижений.
Чувство сопричастности. Большинству людей нравится чувствовать, что их работа полезна, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. Некоторые организации достаточно открыто передают информацию сотрудникам, что помогает им понять, что происходит. В других, однако, они, кажется, делают все возможное, чтобы держать сотрудников в неведении как можно дольше, потому что вовлечение является двусторонним процессом, и мнения, суждения и перспективы сотрудников необходимо искать. Подчиненные считают, что компетентные менеджеры и хорошие коллеги должны быть рядом с ними, они хотят быть информированы, и они хотят быть ясными в отношении своих ролей. Менеджер должен работать с сотрудниками над разработкой целей и задач и анализировать ответственность каждого человека за достижение целей. Чем больше сотрудник сможет участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше будет необходимости в убеждении в дальнейшем.
интерес и вызов. Стремление к достижению значительных результатов распространено во многих организациях. Большинство людей ищет работу, которая содержит в себе «вызов», требует навыков и не слишком прост. Содержание работы само по себе может стимулировать сотрудников. К сожалению, многие работы скучны и не особенно сложны. Даже четко выполняемые работы могут быть реструктурированы, чтобы быть более удовлетворительными. Если рабочая ситуация удовлетворяет потребности сотрудников и предоставляет им возможности для самореализации, они преуспевают в удовлетворенности работой, что во многом определяет эффективное поведение на работе.

С тех пор как различие между авторитарным стилем и личностно-ориентированным стилем было впервые признано, возникли дебаты о том, какой из них лучше. Доводы обоих лагерей разнообразны, но могут быть сведены к нескольким ключевым различиям в подходе к определению наилучшего способа достижения удовлетворенности работой. Сторонники авторитарных и трудолюбивых методов аргументируют это: Авторитарные стили руководства более эффективны, потому что они укрепляют единственную власть лидера, тем самым повышая его способность влиять на подчиненных и поощрять их к достижению организационных целей. Сторонники демократического, личностно-ориентированного стиля лидерства считают, что власть лидера, если она не измеряется своевременно, может увеличиться до такой степени, что это подрывает влияние лидера и создает дополнительные проблемы в организации. Подход, ориентированный на человека, максимизирует производительность, потому что люди, которые непосредственно выполняют работу, скорее всего, смогут перепроектировать ее для достижения наибольшей эффективности и повышения удовлетворенности сотрудников. Те, кто считает, что демократический или ориентированный на людей стиль руководства всегда предпочтительнее авторитарного, предполагают наличие причинно-следственной связи между удовлетворенностью и производительностью.

Влияние стиля лидерства Подчиненные

Для успешной работы требуется согласованность действий всех заинтересованных сторон. Это возможно только при сплоченном руководстве, которое подчиняет всех сотрудников единой воле. Но такое единство не может возникнуть случайно: Она должна быть организована, активирована и поддерживаться отдельным сотрудником и группой.

Менеджер должен знать силы и средства, с помощью которых это может быть сделано. Каждый раз, когда менеджер дает указания исполнителю или группе исполнителей, он предполагает, что его указания будут полностью отражены в сознании людей, и что желаемые действия будут немедленно следовать. Но так не всегда бывает в жизни. Даже если человек более или менее полностью осознает свои обязанности и функции, ожидаемые действия могут не последовать. Это требует усилий со стороны лидера, который может влиять на поведение людей.

Влияние — это использование определенных средств, с помощью которых человек изменяет поведение или отношение другого человека. Средства могут быть самыми разными: от просьбы, сделанной шепотом, до ножа в горло, от выражения идей до насилия.

Лидер должен представить себе влияние своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате, начальник и исполнитель усваивают схожее или несхожее поведение в будущем. Руководитель должен влиять на подчиненных таким образом, чтобы они были мотивированы действовать, реально работать, подчиняться для достижения целей организации.

Начальник не может делать работу лучше, чем кто-либо другой. Главное, что он относится к своим подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения только тогда, когда он знает дело лучше, чем его подчиненные.

Авторитет начальника основан на доверии подчиненных:

об убеждении в доброжелательном отношении к подчиненным;
по убеждению, что лидер широко мыслит;

На уверенность в том, что лидер принимает решения, иногда потому, что он знает этот вопрос лучше, чем его подчиненные, а иногда потому, что он вовлекает своих подчиненных в процесс принятия решений.

В зависимости от ситуации подчиненные предпочитают либо директивный, либо консультативный стиль руководства. На это влияют четыре фактора:

Подчиненные» ожидания стиля лидерства лидера сформулированы либо на основе их собственного мнения: «Я бы сделал это так …», либо на примере стиля лидерства предыдущего лидера. Таким образом, лидер должен иметь в виду инерцию человеческой природы и, если стиль должен быть радикально изменен, по крайней мере, объяснить подчиненным причины, которые привели к изменениям.

Интерес к задаче или ситуации.

Если перед группой стоит простая или рутинная задача, то сотрудники предпочтут жесткий стиль регулирования и инструктажа, потому что нет смысла тратить время и усилия, обсуждая уже понятный способ решения задачи. Если группа не чувствует себя способной влиять на ход работы, она также выберет стиль директив. Чем креативнее будет поставлена задача, тем естественнее будет консультативный стиль для группы.

Чем больше неопределенности и чем меньше уверенности, тем больше потребность в том, чтобы подчиненные защищали себя, а, следовательно, и стиль директивы. Если руководитель хочет создать команду, которая может взять на себя ответственность в трудной ситуации, он должен занять много времени и целенаправленно построить такую команду, особенно путем постепенного делегирования.

Возраст группы и опыт ее членов: новые группы и неопытные сотрудники нуждаются в большем регулировании своей деятельности и чувствуют себя более защищенными под директивным руководством.

Томашевский считает, что сотрудник должен знать о взаимосвязи между результатами работы и полученными выгодами. Поэтому важно, чтобы он сам мог видеть результаты, достигнутые в процессе работы, и регулярно получал информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если такая информация попадет к сотруднику слишком поздно или «в третью руку», эффективность всех стимулирующих мер будет значительно снижена, а в некоторых случаях может возникнуть недовольство среди сотрудников, и производительность их труда снизится.

На странице курсовые работы по психологии вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Психология».

Здесь темы рефератов по психологии

Читайте дополнительные лекции: