Стратегический анализ потенциала организации — Стратегический анализ: необходимость и сущность

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

1. Стратегическое управление организацией в условиях рынка
2. Формирование стратегических зон хозяйствования организации
3. Анализ внешней и внутренней среды организации
4. Процесс стратегического планирования в организации

Введение

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, работающей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечить не только выживание, но и постоянное развитие и наращивание своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения в бизнес-среде, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обуславливают повышенное внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ, как правило, является первым этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления бизнесом позволяет рассматривать организацию в целом и на основе анализа делать выводы о том, почему одни компании развиваются и процветают, а другие стагнируют или сталкиваются с банкротством, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей ключевых игроков рынка.

В российской экономической практике применение стратегического анализа все еще находится в зачаточном состоянии. При этом отечественные и зарубежные аналитики считают, что российский рынок вошел в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает компаниям на каждом шагу. Какова роль стратегического анализа для компании в условиях рынка? Необходимость исследования данной проблемы определила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы является изучение процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по ее улучшению.

Эта цель обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Изучить теоретические и методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;
2. Проанализировать методы стратегического анализа внутренней среды предприятия.
3. Проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия.
4. Указать на сильные и слабые стороны ООО «Самарэнерго
5. Разработать основные направления для совершенствования процесса стратегического анализа внутренней среды ООО «Самарэнерго».

Объектом исследования является ООО «Самарэнерго».

Теоретическую основу работы составляют труды ведущих ученых-экономистов по стратегическому менеджменту и анализу, публикации в специализированной прессе.

Стратегический анализ: необходимость и сущность

Стратегическое управление — это процесс, который постоянно меняется. Изменения, как внутри, так и вне организации, или все они вместе, требуют соответствующих корректировок стратегии, так что процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки эффективности и внесения корректировок является одновременно концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно заставляет переосмыслить цель компании, ее бизнес-цели, стратегию и процесс реализации. Задача руководства — найти способы улучшить существующую стратегию и наблюдать за тем, как она реализуется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые более или менее подробно описывают последовательность этапов этого процесса, но три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• Реализация стратегии.

Стратегический анализ обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей фирмы и выступает в качестве критического управленческого шага в разработке эффективной стратегии, обеспечивая реалистичную оценку собственных ресурсов и возможностей фирмы и глубокое понимание внешней конкурентной среды.

Каждая организация участвует в трех процессах:

• Получение ресурсов из внешней среды (вход);
• Преобразование ресурсов в продукт (трансформация);
• Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечить баланс между входом и выходом. Как только этот баланс в организации нарушается, она становится на путь гибели. Современный рынок резко повысил значимость процесса выпуска продукции для поддержания этого баланса. Это отражается в том, что первым этапом в структуре стратегического менеджмента является этап стратегического анализа.

На этапе стратегического анализа стратегическая позиция организации интерпретируется путем, во-первых, определения изменений, произошедших в экономической среде организации, и выявления их влияния на организацию и ее деятельность, а во-вторых, определения выгод и ресурсов организации в зависимости от изменений. Основной целью стратегического анализа является оценка основных влияний на текущее и будущее положение организации и определение их конкретного воздействия на стратегические решения.

Одним из результатов стратегического анализа является формулировка общих целей организации, которые определяют сферу деятельности организации. На основе целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Письменные показатели могут быть финансовыми или нефинансовыми. Финансовые показатели многочисленны, выражаются в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития и легко контролируются.

Проведение стратегического анализа предполагает изучение динамики окружающей среды и возможностей организации. Потенциал организации изучается для того, чтобы использовать его для создания конкурентного преимущества. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление ключевых компетенций — тех способностей, которые дают организации конкурентное преимущество и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость стратегического анализа определяется несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития компании и, в целом, для осуществления эффективного управления;
• во-вторых, это необходимо для оценки привлекательности компании с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции компании в национальных и других рейтингах;
• в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления приспособления внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ начинается с изучения

• внешняя среда (макросреда и прямая среда);
• внутренняя среда организации.

Анализ внутренней среды организации и методы проведения

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится непосредственно внутри организации. Она оказывает постоянное и очень прямое влияние на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизнеспособности. Она воплощает в себе способность организации функционировать и, таким образом, продолжать и выживать в течение определенного периода времени. Но внутренняя среда также может стать источником проблем и даже смерти для организации, если нет эффективного механизма ее функционирования.

Изучение внутренней среды, а также изучение макро- и ближайшего окружения должно быть направлено на выявление возможностей и угроз, которые скрыты в организации.

При разработке стратегии бизнеса менеджерам необходимо изучить не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо выявить внутренние переменные, которые можно рассматривать как сильные и слабые стороны компании, оценить их возможность и определить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентного преимущества.

Сильная сторона — это то, в чем компания преуспевает, или характеристика, которая дает ей дополнительные возможности. Сильными сторонами могут быть возможности, значительный опыт, ценные организационные ресурсы или конкурентные возможности — достижения, которые дают фирме преимущество на рынке (например, лучшие продукты, лучшее обслуживание клиентов, новейшие технологии).

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, или то, чего ей не хватает, или то, в чем она находится в невыгодном положении (по сравнению с другими). Слабое место может сделать или не сделать фирму уязвимой для атаки, в зависимости от того, насколько оно важно в конкурентной борьбе.

На практике для определения сильных и слабых сторон компании используются различные подходы:

• Внутренний подход — определение на основе анализа опыта компании, мнений ее специалистов;
• Внешний подход — определение на основе сравнения с конкурентами;
• Нормативный — как должно быть (по мнению экспертов и консультантов).

Существует множество подходов к проведению управленческого анализа.

В частности, Дж. Пирс и Р. Робинсон выделили ряд ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как сильных, так и слабых сторон организации. Анализ этих факторов позволяет получить полное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.

Помимо изучения различных аспектов внутренней среды организации, анализ организационной культуры также очень важен. Нет такой организации, у которой не было бы организационной культуры. Организационная культура пронизывает всю организацию и проявляется в том, как сотрудники выполняют свою работу, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может сделать организацию сильным и устойчивым конкурентом. Однако может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию и не позволяет ей успешно развиваться, даже если она обладает высоким техническим, технологическим и финансовым потенциалом. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления заключается в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация взаимодействует с внешней средой, как она относится к своим клиентам и какие методы выбирает для конкурентной борьбы.

Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «Самарэнерго».

Для того чтобы получить четкую оценку сильных сторон компании и ее положения на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз в ее ближайшем окружении:

• Сильные стороны — сильные стороны организации;
• Слабые стороны — слабые стороны организации;
• Возможности — факторы внутренней среды, использование которых создаст преимущества на рынке;
• Угрозы — факторы, которые потенциально могут ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

• Определите основное направление развития компании (ее миссию).
• Взвесьте силы и оцените ситуацию на рынке, чтобы понять, стоит ли и как лучше действовать в этом направлении (SWOT-анализ).
• Определите цели компании с учетом ее реальных возможностей (определение стратегических целей компании).

SWOT-анализ основан на заполнении матрицы SWOT. Необходимо записать сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы рынка в соответствующие ячейки матрицы.

Сильные стороны компании — это то, в чем она преуспевает, или характеристика, которая обеспечивает дополнительные возможности. Сильными сторонами могут быть имеющийся опыт, доступ к уникальным ресурсам, наличие передовых технологий и современного оборудования, высококвалифицированный персонал, высокое качество продукции, узнаваемость бренда и т.д.

Слабые стороны компании — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или что-то, что пока не удалось по сравнению с другими компаниями и ставит компанию в невыгодное положение. Примерами слабых сторон являются слишком узкий ассортимент производимых товаров, плохая репутация предприятия на рынке, недостаток финансов, низкий уровень сервиса и т.д.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которыми компания может воспользоваться. Примерами рыночных возможностей являются ухудшение позиций конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства, повышение уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможности с точки зрения SWOT-анализа — это не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые могут быть использованы.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может негативно повлиять на компанию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, повышение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.

Один и тот же фактор может быть как угрозой, так и возможностью для разных предприятий. Например, для бизнеса, который продает дорогие товары, увеличение личного дохода может стать возможностью, потому что это приведет к увеличению числа клиентов. В то же время, этот же фактор может стать угрозой для дисконтного магазина, поскольку его клиенты могут переключиться на конкурентов с более высоким уровнем обслуживания по мере роста заработной платы.

1 Выявление сильных и слабых сторон компании

Для определения сильных и слабых сторон компании необходимо:

Составьте список параметров, по которым будет оцениваться компания;

Определите сильные и слабые стороны компании по отношению к каждому из параметров;

Выберите из всего списка наиболее важные сильные и слабые стороны компании и внесите их в матрицу SWOT-анализа.

2. Определить возможности и угрозы рынка

Вторым шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот шаг позволяет оценить ситуацию за пределами компании — увидеть возможности и угрозы. Методология определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методологии определения сильных и слабых сторон вашей компании:

Создание списка параметров для оценки ситуации на рынке;

Определение возможностей и угроз компании по каждому параметру;

Выбор наиболее важных возможностей и угроз из всего списка и построение матрицы SWOT-анализа.

3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашей компании с возможностями и угрозами рынка.

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды компании «Самарэнерго» проводится по ряду функциональных областей:

1) человеческие ресурсы;

2) организационные;

3) производственные;

4) финансовые.

Целью кадровой политики ООО «Самарэнерго» является разумное сочетание процессов обновления и поддержания, сохранение оптимального количественного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне решать задачи производства, передачи и распределения электрической и тепловой энергии, бесперебойного энергоснабжения промышленных предприятий и бытовых потребителей Республики Мордовия. На достижение поставленной цели направлена деятельность кадровых служб энергосистемы:

• Создание целостной системы нормативных, инструктивных, методических внутренних документов и принципов работы с персоналом;
• Развитие и укрепление корпоративного духа и имиджа сотрудника «Самарэнерго», воспитание чувства привлекательности принадлежности к компании.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом как систему внутрифирменных отношений и как систему работы с внешними источниками кадров. Стратегия развития управления человеческими ресурсами является частью общей стратегии ООО «Самарэнерго», которая способствует достижению финансово-экономической стабильности, устойчивой прибыльности и динамичного развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии, что в процесс управления вовлечены все менеджеры, руководители высшего и среднего звена, линейные менеджеры, специалисты функциональных служб и отделов. Существуют следующие принципы управления человеческими ресурсами ОАО «Самарэнерго»:

• Вовлечение всего высшего и исполнительного руководства, линейных менеджеров в процесс управления персоналом, создание системы обучения управленческого персонала принципам и методам управления персоналом, разработка методических рекомендаций по работе с персоналом для руководителей всех уровней;
• расстановка и продвижение кадров по профессиональным, деловым, моральным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;
• разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при заполнении вакансий; постоянное обновление персонала в сочетании с преемственностью; обеспечение оптимального использования работников, максимальное использование навыков и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективная организация труда и обеспечение его безопасности;
• Создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников, разработка систем, стимулирующих высокопродуктивную работу;
• Повышение уровня жизни работников и их семей через конкурентоспособную систему стимулирования персонала;
• Создание системы социально-трудовых прав и гарантий, которая улучшает положение работников «Самарэнерго», формирует чувство принадлежности к компании и укрепляет ее привлекательность.
• Создание благоприятного психологического климата в коллективах компании.
• Социальное партнерство и взаимная ответственность сторон в отношениях между работодателем и работником;
• плановое управление человеческими ресурсами, основанное на установлении конкретных целей в каждой области управления, которые являются неотъемлемой частью общего плана развития человеческих ресурсов;
• Максимальное внедрение современных технологий управления человеческими ресурсами и компьютеризация процессов управления человеческими ресурсами;
• Омоложение персонала компании на основе оптимизации рабочей силы;
• Гибкое, постоянное динамичное развитие системы управления человеческими ресурсами, адекватно отвечающее текущим интересам ООО «Самарэнерго».

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реалистичную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ООО «Самарэнерго» показал, что наибольшей силой исследуемой компании является наличие высококвалифицированного персонала.

Исходя из кадровой составляющей ООО «Самарэнерго», можно отметить, что кадровая политика компании выгодно сочетает процессы обновления и поддержания, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне решать задачи производства, передачи и распределения электрической и тепловой энергии, бесперебойного электроснабжения промышленных предприятий и бытовых потребителей. Изучение организационной составляющей компании позволяет говорить о том, что организационная структура построена по принципу функциональной модели.

Анализ производственного сектора компании показал рост полезного отпуска тепловой и электрической энергии за отчетный период, что является положительным для компании. Негативное влияние на ООО «Самарэнерго» оказывает быстрый темп обесценивания основных средств производства в связи с ростом энергопотребления в последние годы

Анализ финансового положения компании в соответствии с «Методикой оценки финансового положения дочерних и зависимых обществ РАО «ЕЭС России» показал, что основные финансовые показатели, характеризующие деятельность ООО «Самарэнерго» за три года, указывают на неустойчивое положение компании.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды предприятия требует соответствующих методов и инструментов. В данной курсовой работе рассматривается наиболее распространенный метод стратегического анализа — SWOT-анализ. Предлагаемый анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта, определение возможностей и потенциальных угроз.

Список литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. — 8-е исправленное и дополненное издание — М.: Дело, 2007 г. — 448с.
2. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — Москва: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. — 892 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с английского под редакцией Петрова А.Н. — СПб: Питер, 2009 г. — 344с.
4. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Инфра — М, 2000. — 415 с.
5. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент : учебник для студентов специальности 080100 «Экономика и управление» / Б.Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 623с.
6. Лапин А.Н. Стратегический менеджмент современной организации/ А.Н. Лапин. — М.: Интел Синтез БСХ, 2004. — 288 с.
7. Портер, М.Е. Конкуренция: перевод с английского: Учебник. — M. Издательство «Вильямс», 2001 г. — 495 с.
8. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика: монография / В.Д. Шкардун. — М.: Бизнес, 2005.
9. Экономика, инвестиции и государственное регулирование рынка в электроэнергетике. — М.: ООО «Агро-принт», 2002. 2 тома. — 391 с.
10. Федеральный закон от 26 марта 2003 года № 35-Ф3 «Об электроэнергетике»
11. Написание письменных работ: Методическое пособие / в соавторстве. Т.В. Богданова. МОУ Южно-Уральский профессиональный институт; 2-е издание; переработанное — Челябинск, 2006,33 с.