Стратегическое корпоративное управление - Типы стратегических решений - Помощь студентам Стратегическое корпоративное управление

Оглавление:

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

— изменение структуры корпорации;

— решения о слиянии, приобретении и вхождении в интеграционные структуры;

— единую стратегическую ориентацию подразделений

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

1. какие бизнес-направления будет включать портфель компании, т.е. куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

2. какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес — направлений.

3. Оценка перспективности бизнес — направлений.

4. Формирование бизнес — портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Типы стратегических решений

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

— действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей; — действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

— действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

— создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего представить себе как интегрированную систему, в которой все основные элементы согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом будет создавать стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия. Треугольник корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять элементов — видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация — формируют основу корпоративной стратегии. Для достижения максимального эффекта каждый из элементов должен зависеть и поддерживать все другие элементы, работая согласованно. Когда это происходит, стратегия, как считается, является внутренне последовательной.

Имеются три ситуации, достижение согласованности в которых особенно важно, но очень сложно: установление соответствия между ресурсами фирмы и ее бизнесами, между бизнесами и структурой организации, ее системами и процессами, а также между организацией и ресурсами фирмы

Содержание корпоративной стратегии развития

Инерционный подход к разработке корпоративной стратегии развития промышленного предприятия должен базироваться на использовании ключевой компетенции и предполагает следующие мероприятия:

— развитие структуры производственных мощностей путем технического перевооружения и модернизации производства на базе внедрения высокоэффективных технологий;

— совершенствование системы управления, включая организационное развитие предприятия;

— преобразование социальной структуры промышленного объединения (предприятия), в том числе системы подготовки кадров и совершенствование корпоративной культуры.

Революционный подход подразумевает коренное изменение стратегической составляющей деятельности промышленного предприятия, возможно и изменение ключевых компетенций, а именно:

— обновление номенклатуры выпускаемой продукции, включая переход на выпуск принципиально новых ее видов с использованием новейших достижений НТП;

— изменение профиля деятельности предприятия или переход на аутсорсинг.

Необходимость использования революционного подхода обусловлена:

— способностью современной экономики к быстрым изменениям;

— неопределенностью в экономической ситуации (информационная и смысловая неясность проблемной ситуации, вероятностный характер долгосрочных целей, неопределенность ресурсного потенциала, методических принципов решения проблемы и пр.);

— сложной взаимозависимостью этапов и направлений решения стратегических задач.

Уровни стратегического управления

Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

В общем, корпоративная стратегия решает: каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Разработка стратегии

Структура и содержание программ развития

Исходя из изложенного выше, программа развития включает следующие элементы:

а) долгосрочные:

· концепция программы – основные идеи, лежащие в основании цел определения на любом этапе программы; эти идеи для каждого этапа реализации программы дополняются необходимыми деталями, определяемыми ситуативно, и формируют конкретную реализуемую цель этапа;

· стратегия, понимаемая как совокупность принципов выбора целей и средств для любого этапа программы, диктующих, как должны быть реализованы концептуальные положения в зависимости от фактически сложившейся ситуации на момент начала каждого этапа.

Концепция и стратегия разрабатываются на весь период действия программы и определяют единство ее краткосрочных элементов.

В составе стратегии может быть выделена политика (совокупность приоритетов) распределения ресурсов.

б) краткосрочные:

· цель и задачи на очередной этап, определяемые концепцией и стратегией программы и данными анализа текущей ситуации;

· план мероприятий по выполнению задач и достижению целей очередного этапа.

Основой для разработки стратегии должны явиться такие характеристики деятельности компании, которые, с точки зрения разработчика стратегии, должны оставаться неизменными на протяжении всего периода стратегического развития. В первую очередь – это миссия компании. При разработке стратегии миссия является главным критерием выбора альтернативных вариантов.

В процессе разработки стратегии невозможно учесть абсолютно все ситуации, в которых при ее использовании придется принимать решения. Разработка стратегии как правил поведения менеджеров — «тактиков» «на все случаи жизни» – невозможна. Поэтому разработка стратегии основана на учете тех важнейших возможных изменений во внешней и внутренней среде компании, способных оказать существенное влияние на деятельность компании, которые могут быть предсказаны на момент формирования стратегии. Эти изменения обычно называют стратегическими вызовами. Зафиксированные в стратегии правила реагирования на стратегические вызовы при использовании стратегии распространяются и на другие изменения, однако, если перечень стратегических вызовов охватывает достаточно большое число аспектов деятельности предприятия, такое расширительное толкование правил вполне допустимо. Кроме того, под стратегическими вызовами обычно понимают не конкретные воздействия на компанию, а возможные направления таких воздействий, поэтому множество конкретных воздействий, формирующих реальные ситуации, оказываются непосредственно «вписанными» в соответствующие стратегические вызовы.

Одну из наиболее сложных и ответственных частей работы над программой составляет прогнозирование будущих проблем. Стратегия должна определять принципы реагирования на проблемы, возникающие в ходе реализации программы. Для ее разработки необходимо учитывать характер проблем, возникновение которых можно прогнозировать на весь период реализации.

Возникновение проблем в будущем определяется противоречиями между результатами различных процессов, заданных уже в настоящем (прошлом), либо процессов, возникновение которых в будущем поддается прогнозированию. Для определения таких процессов и вызываемых ими противоречий полезен перечень указанных выше «стратегических вызовов» – тех явлений настоящего и недавнего прошлого, которые породили или могут породить достаточно долгосрочные последствия.

Факторы, формирующие стратегические вызовы, можно подразделить, как минимум, на следующие группы: научно-технические, экономические и геоэкономические, социально-демографические, социально-политические, геополитические, социокультурные. Исторический анализ, обзор основных направлений развития науки и техники, в том числе, предусмотренных международными, федеральными, региональными и отраслевыми целевыми программами, изучение динамики и основных событий в экономической, социально-политической и иных сферах позволяет составить достаточно подробный перечень стратегических вызовов. Этот перечень принципиально не может быть абсолютно полным, так как будущее ни в каком отношении не поддается точному предсказанию. Тем самым определяется необходимость корректировки стратегии в ходе исполнения программы. Однако такая корректировка необходима не в тот момент, когда возникают не предусмотренные стратегией проблемы, а в тот момент, когда становится возможным предсказать их появление благодаря возникновению определенных событий.

На каждый стратегический вызов разрабатывается несколько вариантов реагирования – стратегических альтернатив. Критерии, приоритеты и принципы, содержащиеся в стратегии, позволяют при оперативном управлении выбирать одну из стратегических альтернатив из числа описанных, а затем в соответствии с ней ставить конкретные цели, задачи и планировать их выполнение.

Изложенное выше определяет три основных элемента, необходимых для разработки стратегии: миссию компании, перечень стратегических вызовов и перечень стратегических альтернатив.

Кроме этого, для разработки стратегии необходима информация о:

· сильных и слабых сторонах компании;

· прогнозируемом состоянии и изменениях (с учетом стратегических вызовов) рынков, общего экономического, социального, политического, правового окружения и НТП;

· наличии и возможностях создания ресурсов всех видов, возможностях и ограничениях, которые следует учитывать при принятии оперативных решений.

В основе разрабатываемой стратегии лежит перечень стратегических альтернатив, сгруппированных по соответствующим стратегическим вызовам. Оперативные решения, которые будут приниматься при использовании стратегии, будут, прежде всего, опираться на эти альтернативы. Приоритеты и критерии для выбора решений должны учитывать два различных требования – эффективность принимаемых решений и их реализуемость. Эффективность достигается соответствием решений миссии компании при максимальном использовании возможностей, а реализуемость – учетом и своевременной подготовкой ресурсной базы, учетом ограничений и слабых сторон компании.

Для получения информации о сильных и слабых сторонах компании, прогнозируемых возможностях и угрозах могут быть использованы известные методы SWOT, PEST, SNW. Однако, следует иметь в виду, что оценка характеристик компании и ее внешней среды для разработки стратегии должна делаться не для настоящего времени, а на будущее, прогноз которого основывается на перечне стратегических вызовов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: