Стратегическое управление эффективностью бизнеса - Стратегическое управление и организационная конкурентоспособность

Оглавление:

Стратегический менеджмент постоянно подвергается критике. Основные критические замечания заключаются в том, что внешняя среда меняется слишком быстро и что компания часто не имеет необходимой информации для принятия адекватных прогнозов и стратегических решений. Кроме того, существуют опасения, что менеджеры не всегда способны полностью оценить возникающие ситуации, что навязывание формальных методов планирования может убить творческие идеи, и что наличие стратегического плана не является гарантией успеха фирмы на рынке. В ответ на критику формальных методов стратегического планирования Жан-Жак Ламбен пишет: «В идеале аналитик должен иметь все данные об отрасли, тенденциях рынка, намерениях конкурентов, доле рынка, появляющихся технологических инновациях и так далее. Очевидно, что, несмотря на значительные достижения в области деловой информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее, при внимательном рассмотрении конкретных ситуаций часто оказывается, что основные проблемы скорее связаны с избыточностью данных и поверхностным анализом имеющейся информации.»

На практике менеджеры многих компаний вполне успешно работают на основе интуитивной стратегии, которая заменяет формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона из Boston Consulting Group показывает, что интуитивная стратегия не может быть успешной, когда увеличивается размер компании, растет аппарат управления и существенно меняется внешняя среда.

Увеличение коммерческих рисков заставляет менеджеров обращаться к стратегическому менеджменту для поддержания конкурентоспособности компании в динамичной внешней среде.

В целом, можно сказать, что эффективность системы стратегического управления определяется тем, что она:

предлагает комплексное, систематическое представление о компании и ее внешней среде;
Способствует принятию стратегических решений путем использования конкретных концепций, методов и подходов к сбору и обработке информации;
обеспечивает координацию и коммуникацию;
помогает управлять изменениями и внедрять их;
позволяет предвидеть тенденции в развитии бизнеса;
помогает принимать стратегические решения и реализовывать стратегию.

Опросы показывают, что большинство компаний склонны сохранять определенное стратегическое направление в течение 15-20 лет, прежде чем вносить существенные изменения в направление развития. Обычно требуется некий шок, прежде чем у руководства появится серьезная мотивация переосмыслить позицию компании. Например, следующие события могут стимулировать стратегические изменения:

смена руководства компании;
Вмешательство внешних организаций. В российских условиях такой организацией обычно является не банк, как это происходит за рубежом, а налоговая инспекция и Управление по делам о несостоятельности и банкротстве, которые заставляют компанию разрабатывать антикризисную программу;
риск смены собственника или поглощения компании;
Осознание руководителями необходимости «прорыва» в процессе функционирования компании, если эта компания не достигает ожидаемых результатов (скажем, падают продажи и доходы).

Стратегическое управление и организационная конкурентоспособность

Все коммерческие организации работают в определенной рыночной среде. У всех организаций есть одна главная цель — получение прибыли. Некоторые участники рынка более или менее успешно достигают этой цели, а другие — нет. Это реальность любого рынка.

Способность организации достигать своих целей на рынке, где действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособности.

Традиционно раскрытие конкурентоспособности компании начинается с анализа конкурентов.

Работа профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера считается классической по анализу конкуренции в экономике. Он утверждает, что природа конкуренции в любом секторе экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил (покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты, новые игроки). «Важность каждой из пяти сил меняется от фирмы к фирме и в конечном итоге определяет прибыльность. Там, где действие этих сил благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокую прибыль на вложенный капитал. В бизнесе, где одна или несколько сил являются неблагоприятными, очень немногие фирмы способны генерировать высокую прибыль в течение длительных периодов времени.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность фирмы, поскольку они влияют на цены, которые фирмы могут диктовать, затраты, которые они должны нести, и объем капиталовложений, необходимых для конкуренции в отрасли».

Виды конкурентной деятельности в данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку создания стоимости. Все виды деятельности, включенные в цепочку создания стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта, товара.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация осуществляет свою отдельную деятельность, а также цепочку создания стоимости в целом. Для достижения конкурентного преимущества такая цепочка создания стоимости должна рассматриваться как система, а не как ряд отдельных компонентов.

Организационная цепочка создания ценности, применяемая к конкуренции в конкретном бизнесе, является частью более крупной системы деятельности, которую можно назвать системой создания ценности для потребителя.

На сегодняшнем рынке конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько хорошо и эффективно компания может построить всю систему потребительской ценности для конкретного продукта.

Ведущие компании, которым удается сохранять высокую конкурентоспособность на протяжении многих лет, стараются обеспечить себе как можно больше преимуществ, как во всей цепочке создания стоимости, так и в различных элементах — по всей системе создания стоимости.

Оценка эффективности стратегии организации

В современных быстро меняющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей компаний оценка эффективности выбранной стратегии является наиболее важной частью процесса стратегического управления. На этом этапе он превращается в замкнутый последовательный непрерывный процесс.

В настоящее время не существует последовательной системы оценки стратегии. Нет четкой теоретической и практической позиции относительно его принципов.

В литературе по менеджменту экономисты выделяют следующие аспекты эффективности бизнес-стратегий:

Внутренняя эффективность — Эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;
Общая эффективность — сложная совокупность внутренней и внешней эффективности;
Эффективность рынка — насколько хорошо удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
Эффективность целей — отражает уровень достижения целей организации.

Чтобы оценить текущую стратегию компании, сначала следует определить выбранную ею стратегию. Конкурирует ли компания за самую низкую себестоимость производства в своей отрасли или фокусируется на определенной группе клиентов и рыночной нише, чтобы обойти своих конкурентов.

Еще одним важным моментом является определение конкурентной позиции компании в данной отрасли товаров и услуг — степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Необходимо также определить и проанализировать функционально поддерживающие стратегии в области производства, маркетинга, финансов, человеческих ресурсов и т.д. Тщательное изучение движущих сил для каждой части стратегии — каждого шага и каждого функционального подхода — также прояснит суть текущей стратегии.

Также рекомендуется оценивать эффективность стратегии с помощью показателей достижения целей организации. Их разнообразие включает главную цель (миссию), задачи объекта и субъекта управления.

Анализ внутренней среды компании

Внутренний факторный анализ проводится для выявления изменений, произошедших в организации в результате реализации предыдущего стратегического плана. Анализ позволяет:

Выявить пробелы и слабые места в структуре, ресурсах и культуре, которые необходимо устранить или, по крайней мере, смягчить в будущем;
тщательно изучить, какие из сильных сторон компании помогут ей добиться дальнейшего роста и конкурентоспособности.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение ресурсов компании и генерация перспективных стратегий.

Ресурсы. Группа обладает значительными запасами апатитовой нефелиновой руды высокого качества с очень низким уровнем радиоактивности и тяжелых металлов. Измеренные запасы и ресурсы по состоянию на 1 июня 2011 года состояли из доказанных и вероятных запасов в размере 771,4 млн тонн и измеренных и предполагаемых ресурсов (включая запасы) в размере 2 074 млн тонн. Существующая ресурсная база «ФосАгро» позволяет поддерживать производство высококачественного апатитового концентрата на текущем уровне в течение 75 лет. ФосАгро» располагает рудой с различными соединениями, включая 280 миллионов тонн Al2O3 (глинозем), крупнейшие запасы в России, а также крупные месторождения редкоземельных металлов (41% от общих российских запасов) и других полезных элементов, таких как диоксид титана.

Производство удобрений «ФосАгро» интегрировано с добычей апатитовой нефелиновой руды, производством высококачественного апатитового концентрата и производством основных видов сырья, таких как фосфорная кислота, серная кислота и аммиак. Группа является самодостаточной:

Апатитовый концентрат — 100%
Аммиак — на 94
Фосфорная кислота — 100%
Серная кислота — 100%
Электроэнергия — на 32.

Группа владеет собственной транспортно-логистической компанией, которая управляет парком из 6 000 собственных и арендованных железнодорожных вагонов.

Структура. Персонал.

«ФосАгро» — вертикально интегрированная компания. Объединяя производство, переработку, логистику и прикладные исследования, «ФосАгро» эффективно управляет затратами по всей цепочке создания стоимости и добивается синергетического эффекта от инвестиций в развитие отдельных бизнес-единиц.

Всеми видами деятельности «ФосАгро» управляет ЗАО «ФосАгро АГ». Под его управлением находятся производственные и коммерческие предприятия «ФосАгро»: «Аммофос», «Череповецкий Азот», «Балаковские минеральные удобрения», «Апатит», «Агро-Череповец» и транспортно-экспедиторская компания «ФосАгро-Транс».

Структура компании.

Система наведения «ФосАгро» включает в себя:

Годовое общее собрание акционеров является высшим органом управления, через который акционеры реализуют свое право на участие в управлении компанией;
Совет директоров является руководящим органом, отвечающим за общее руководство деятельностью Компании, и осуществляет надзор за деятельностью Правления. Совет директоров устанавливает стратегические цели Компании, принимая во внимание достаточность финансовых и человеческих ресурсов для достижения этих целей, основываясь на правильной и адекватной оценке бизнес-рисков и при условии четкого понимания обязательств, взятых перед акционерами.
единоличный исполнительный орган (генеральный директор) — орган управления, осуществляющий руководство текущей деятельностью компании и реализующий стратегию, установленную советом директоров и акционерами.

Сложность структуры определяется количеством отделов и иерархических уровней. Компания «ФосАгро» имеет сложную структуру управления, поскольку в ее состав входит множество различных подразделений.

В целом, рассматриваемая организационная структура управления соответствует размеру компании.

Управление человеческими ресурсами является важным источником стратегического преимущества для компании. Кадровая политика «ФосАгро» направлена на повышение эффективности управления, привлечение высококвалифицированного персонала, создание кадрового резерва, обучение отобранных кандидатов для занятия более высоких должностей и т.д.

ФосАгро» предлагает своим сотрудникам способ повысить мотивацию:

карьеру в одной из крупнейших компаний мира;
Конкурентоспособная и справедливая заработная плата;
Возможности для профессионального и творческого роста;
Подбор программ переподготовки и повышения квалификации;
Возмещение (в некоторых случаях) расходов на обучение сотрудников и членов их семей;
Комплексные льготы по социальному обеспечению, включая:
Дополнительное медицинское страхование;
негосударственное пенсионное страхование;
Страхование от несчастных случаев на производстве;
Единовременные социальные пособия в связи с рождением, бракосочетанием, тяжелой утратой в семье;
Программы отдыха и досуга по льготным тарифам для сотрудников компании и членов их семей;
Возможность участия (в некоторых случаях) в льготных ипотечных программах или других программах по обеспечению жильем сотрудников.

Эти и многие другие факторы создают хороший кадровый резерв, высокий потенциал производительности и, таким образом, успешно реализуют стратегические цели руководства.

Стратегия «ФосАгро» предусматривает работу, направленную на повышение гибкости и эффективности бизнеса компании. Эта работа включает, в частности, меры по снижению ресурсоемкости производства и включению низкопотенциальных и вторичных энергоресурсов. Новые производственные мощности компании уже проектируются с учетом энергоэффективности. Примером таких проектов является слияние Череповецкого «Азота» и «Аммофоса». Это приведет к упрощению корпоративной структуры, а слияние повысит прозрачность и упростит отчетность — сейчас «Череповецкий Азот» и «Аммофос» являются разными юридическими лицами, а «Аммофос» будет одним. В настоящее время компании вынуждены работать вместе как отдельные юридические лица, что приводит к ряду издержек. Например, чтобы поставлять электроэнергию на Череповецкий «Азот», «Аммофосу» приходится продавать ее и покупать обратно, привлекая посредников и перечисляя комиссию.

Анализ внешней среды компании

Основная цель анализа внешней среды — выяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем будущем, и определить стратегические альтернативы. Внешняя среда организации — это набор активных участников и сил, находящихся вне ее прямого контроля, которые могут повлиять на ее стратегию.

Давайте рассмотрим факторы внешней среды, которые в наибольшей степени влияют на деятельность компании «ФосАгро».

Потребители. Компания «ФосАгро» — один из крупнейших в мире производителей и поставщиков минеральных удобрений. Компания производит более 4,7 млн тонн минеральных удобрений и кормовых фосфатов в год, а ее продукция реализуется в России и 60 странах мира. Российский рынок является приоритетным для «ФосАгро». В 2010 году на Россию пришлось 35% от общего объема продаж компании (по стоимости). В то же время доля компании на рынке составила:

52 % доли российского рынка моноаммонийфосфата (MAP);
44% доли рынка фосфорсодержащих сложных NPK-удобрений.

Эти удобрения являются одними из самых популярных среди российских сельхозпроизводителей. Продукция «ФосАгро» также экспортируется в Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку и Европу. Компания стремится построить прочные отношения со всеми потребителями своей продукции. Однако «ФосАгро» придерживается разных стратегий ведения бизнеса в России и на внешнем рынке.

В настоящее время Бразилия, Индия и Китай вместе потребляют 57% фосфорных удобрений. Именно эти рынки, как ожидается, будут продолжать лидировать в росте спроса на минеральные удобрения в течение следующего десятилетия.

На основе предоставленных и обработанных статистических данных можно проследить тенденцию развития отдельных продуктов.

По данным ChemExpert, «ФосАгро» — ведущий российский производитель MAP и NPK, наиболее популярных фосфорсодержащих удобрений в России, и занимает отличную позицию для использования значительного потенциала роста российского рынка удобрений.

Количество продуктивных земель, которые еще можно использовать для сельскохозяйственного производства, сокращается, и имеющиеся сельскохозяйственные угодья приходится использовать все более интенсивно. Эта тенденция особенно ярко выражена в развивающихся странах с их быстро растущим населением. Урожайность в развивающихся странах все еще остается относительно низкой, что обуславливает более высокие темпы роста спроса на минеральные удобрения в этих регионах.

Россия отстает по использованию минеральных удобрений на гектар обрабатываемой земли и все еще не достигла уровня использования удобрений поздней советской эпохи. Однако сейчас рынок видит, что в течение следующих десяти лет спрос будет расти на 6% в год, что намного выше среднемирового показателя.

«ФосАгро» имеет хорошо развитую дистрибьюторскую сеть в России, стремится укрепить свои позиции на внутреннем рынке и способствует развитию местных сельхозпроизводителей. Экспорт рассматривается в первую очередь как способ расширить сбыт продукции и обеспечить стабильную загрузку растущих производственных мощностей. Конкурент. «ФосАгро» стабильно входит в пятерку крупнейших производителей фосфорсодержащих удобрений в мире и обеспечивает (в общей сложности) около половины мирового производства.

Приблизительно 90% консолидированных продаж компании приходится на фосфатную продукцию, что делает «ФосАгро» интегрированным производителем фосфатной продукции. ФосАгро» является бесспорным лидером рынка в этом сегменте и третьим по величине производителем апатитового концентрата и MAP/DAP в мире. Наше конкурентное преимущество заключается в нашей низкозатратной бизнес-модели. На долю «ФосАгро» приходится около 45% мирового производства апатитового концентрата данной категории, что делает ее ведущим производителем в этом сегменте. «ФосАгро» имеет ряд преимуществ перед основными мировыми производителями фосфорсодержащих продуктов:

компания располагает собственным запасом высококачественного сырья;
Основные производственные площадки «ФосАгро» расположены в относительной близости от крупных портов;
Гибкая производственная платформа позволяет быстро, в течение 1-2 дней, переключать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Относительно низкие производственные затраты позволяют компании успешно конкурировать в разных странах и на разных сегментах рынка минеральных удобрений.

Поставщики. Важной частью работы Компании является закупка материалов, оборудования и нефтепродуктов для компаний, которыми она управляет, таких как: ОАО «Апатит», ОАО «Аммофос», ОАО «Череповецкий Азот», ООО «Балаковские минеральные удобрения», ЗАО «Агро-Череповец»». Закупки для объектов «ФосАгро» осуществляются путем проведения тендеров: для материалов и оборудования — на внешних электронных торговых площадках; для нефтепродуктов — тендеры проводятся с участием тендерного комитета «ФосАгро» на основании предложений, полученных от поставщиков. Основными принципами организации и проведения тендера являются создание равных условий для всех потенциальных поставщиков продукции, прозрачность, единство требований и объективность оценки предложений участников тендера.

Технологический фактор. Компания тесно сотрудничает с Научно-исследовательским институтом удобрений и инсектофунгицидов имени Я.В. Самойлова (ОАО «НИУИФ») — единственной в России научной организацией, специализирующейся на исследованиях и разработках в области производства минеральных удобрений и кислот. Специалисты НИУИФ участвуют в разработке проектов модернизации предприятий Группы, а также в изучении путей внедрения экологически чистых и ресурсосберегающих технологий. Крупные проекты, реализованные компанией «ФосАгро» при участии специалистов НИУИФ:

Создание производства кормового фосфата на ООО «Балаковские минеральные удобрения»;
Модернизация производства и строительство производства серной и фосфорной кислоты на предприятиях «Аммофос» и «Балаковские минеральные удобрения»;
Проекты по переводу ОАО «Аммофос» и ООО «Балаковские минеральные удобрения» на самообеспечение электроэнергией;
Строительство нового аммиакопровода между ОАО «Череповецкий Азот» и ОАО «Аммофос»;
Аппаратостроение санитарно-технического оборудования в производстве апатитового концентрата, серной и фосфорной кислоты, минеральных удобрений.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats of the company) часто используется для оценки факторов внешней среды. Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, затрудняют ее деятельность или не позволяют ей воспользоваться привлекательными возможностями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: