Стратегии управления знаниями

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

1. Особенности инновационной деятельности в малом бизнесе
2. Роль государства в стимулировании инновационной деятельности организаций
3. Становление и развитие экономики знаний
4. Использование бенчмаркинга в бизнес-планировании

Введение

Подсчитано, что средний менеджер в средней компании тратит около 45% времени на поиск информации. Около 30% традиционного рабочего дня сотрудник тратит на самостоятельный поиск необходимых данных, а еще 15% — на запросы коллег, иногда по очень простым вопросам. Где можно найти прошлогодний отчет о продажах конкретного продукта? Как именно клиент, который хотел подписать новый долгосрочный контракт, расплатился за прошлый год? И так далее.

Получается, что почти половина дня во многих компаниях — это не работа, а лишь подготовка к ней. Но это утверждение справедливо только для компаний, не имеющих организованного процесса управления знаниями. Под ним понимается комплекс различных правил и процедур, призванных обеспечить получение сотрудниками знаний, необходимых для выполнения работы, быстро и в требуемом объеме.

Специализированное управление знаниями может рационализировать работу в организациях практически любого размера и профиля работы. Многие организации страдают от отсутствия межведомственной координации. Информационные ресурсы, созданные или используемые в одних отделах, недоступны для сотрудников других отделов.

В любой организации необходимо предоставлять особо важные, «критические» знания, от закрепления и накопления которых в решающей степени зависит эффективная работа. Например, консалтинговым компаниям необходимо хранить и систематизировать информацию об успешно реализованных проектах. Производственные компании придают особое значение своей технологической документации. Для торговых компаний — история финансовых отношений с оптовыми покупателями и поставщиками. Именно эта информация должна храниться в первую очередь и передаваться новым сотрудникам. С его систематизации можно начинать управление знаниями в компании.

Система управления знаниями. Стратегии персонификации и кодификации. Опыт внедрения за рубежом

Сегодня необходимо создать технологию интегрированной логистической поддержки всех процессов жизненного цикла предприятия, включая информационную поддержку жизненных циклов проектов, продуктов и ресурсов, производства, поддержку управленческих и инвестиционных процессов. Построение в рамках интегрированной системы управления полного, достоверного и непротиворечивого описания процессов жизненного цикла предприятия как целостной системы, создание единой базы знаний и базы данных, включающей описание материальных, трудовых, производственных, информационных и финансовых ресурсов, обеспечивает оптимальное решение проблем, возникающих в процессе управления.

Соответствуя международным стандартам и объединяя в единое целое различные спектры деятельности компании, такая система является мощным инструментом поддержки принятия решений и оптимального управления производственными, финансовыми, проектными, социальными, экологическими и информационными рисками.

Интегрированная система охватывает все существующие области организационного управления. Она может включать международные стандарты серии ISO 9000 для систем менеджмента качества, серии ISO 14000 для систем экологического менеджмента, стандарты серии OHSAS 18000 для систем менеджмента охраны труда и техники безопасности (OHSMS), а также стандарт SA 8000 (Social Accountability) для систем социально-эстетического менеджмента. Эти стандарты устанавливают конкретные требования к СУ в соответствующих областях, что является основой для установления единых требований к СУ в организации.

Довольно сложная задача разработки, внедрения и поддержания ИСУ может быть выполнена только высококомпетентным персоналом. Поэтому, по мнению авторов, основополагающим компонентом ИСУ является обучение персонала. В свою очередь, основная цель создания ИСУ — обеспечение устойчивого развития организации — может быть достигнута за счет постоянного внедрения новых идей, знаний, технологий, оборудования, иными словами, за счет инноваций. Таким образом, чтобы преуспеть в конкурентной среде, организация должна быть нацелена на постоянный поиск, сбор и производство новых знаний. В этом смысле управление знаниями становится важным конкурентным преимуществом.

Управление знаниями можно определить как систематическое и организованное применение суммы знаний, которые ежедневно применяются в организации. В этом процессе есть две фазы. Первый этап заключается в сборе и структурировании информации, которая генерируется в ходе повседневной деятельности организации. Цель этого этапа — собрать, отсортировать и упорядочить все задокументированные ресурсы, проекты, индивидуальные навыки и прочее. Важно понимать, что собранная информация очень быстро устареет. Поэтому очень важен второй этап, который заключается в создании благоприятной коммуникационной среды для максимального распространения собранных знаний среди сотрудников, придания им известности и преобразования этих знаний в инновации. Фактически, управление знаниями должно способствовать созданию новых знаний из знаний, которые добавляют ценность к результатам деятельности организации. Руководствуясь содержанием процесса управления знаниями, авторы предлагают выделить ключевые элементы этой сферы деятельности, которые представлены на рис.2.

Очень важна роль современных информационных технологий для сбора и анализа актуальной информации о знаниях в определенных научных областях, содержащихся в документах, опыте, навыках сотрудников, которые определяют дальнейшее научное развитие и непосредственно влияют на стратегическое развитие организации.

Стратегии персонификации и кодификации

Существуют две основные стратегии управления знаниями — кодификация и персонификация. Стратегия кодификации, требующая значительных инвестиций в развитие компьютерного и информационного обеспечения, основана на формировании набора знаний и соответствующих поисково-справочных систем без привязки их к специалистам, их породившим. Это позволяет другим специалистам повторно использовать накопленные знания для решения аналогичных задач.

Такой подход позволяет снизить стоимость самого интеллектуального продукта и получить его в короткие сроки. Более того, качество и правильность найденного решения достаточно высоки, так как оно было проверено на практике в предыдущих случаях — аналогичных ситуациях.

Эта стратегия успешно используется организациями, занимающимися предоставлением услуг. Например, схемы медицинского лечения на основе набора схожих заболеваний и предлагаемых методов лечения, или предоставление компьютерных систем различной конфигурации для выполнения конкретных задач клиентских устройств.

Еще одной стратегией управления является персонализация. Она основана на создании баз данных о специалистах — носителях уникальных знаний. Новые знания генерируются во время личных встреч, дискуссий, мозговых штурмов и благодаря использованию современных коммуникационных технологий, таких как телеконференции, видеоконференции, использование Интернета, спутниковых линий, телефона, факса, электронной почты и т.д.

Эта стратегия преимущественно используется для решения сложных разовых задач, которые отличаются от типичных задач, часто встречающихся в повседневной практике.

Стратегия персонификации фокусируется на сотрудниках как носителях знаний. Негласные знания, которыми обладают сотрудники, передаются посредством мозгового штурма или диалога и становятся достоянием всей организации. В этом случае люди являются главным активом организации, которая использует только высококвалифицированных специалистов.

Отмечается, что организации обычно приходится делать выбор между различными стратегиями. Сочетание стратегий кодификации и персонификации чаще всего приводит к неудаче. Трудности, возникающие при реализации проектов по управлению знаниями, включают:

36% относятся к организационным и культурным вопросам;
30% связаны со способностями и отношением персонала к обмену знаниями;
Отсутствие понимания со стороны персонала составляет 15%;
Отсутствие инфраструктуры информационных технологий составляет 10%.
Остальное — доступность информационной базы, трудности в структурировании данных и др.

Практическое управление знаниями (УЗ) развивается за рубежом уже более десяти лет. До начала 21 века преобладал так называемый «технологический подход» к КМ, где под КМ понимался набор технологических решений, используемых для определенных действий с информацией (реже со знаниями) в компаниях — ее хранения, поиска, анализа и т.д. Поэтому к концу 2000 года многие компании были разочарованы результатами КМ: технологические решения не вписывались в повседневную деловую практику, эти решения были слишком сложны для пользователей, у которых не было времени на их изучение, внедрение решений не сопровождалось обучением пользователей, которые, к тому же, не видели личной выгоды в использовании этих решений и т.д. Одним словом, второй необходимый компонент КМ — организационный — отсутствовал.

Японская и американская модель

Процессы, происходящие в менеджменте в последние годы, называют «тихой революцией менеджмента». Их начало совпало с вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, отраженному в так называемой американской модели управления, и относительно новому, поведенческому (бихевиористскому), отраженному в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, называемое также маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели управления заключается в изначальном убеждении, что успех компании зависит в первую очередь от факторов, лежащих в ее границах (рациональная организация производства, снижение затрат за счет выявления внутренних резервов, повышение производительности труда и эффективное использование всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в долгосрочной перспективе; стратегия основана на непрерывном росте и углублении специализации производства; организационная структура строится по принципу эксплуатации (с четким разделением управленческого персонала на службы); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности и точное выполнение указаний сверху управленческим персоналом.

Суть японской модели управления и организации деятельности заключается в том, что идеальная организация не должна иметь формальной организационной структуры или вообще не иметь ее. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается экспертами как наибольшая гармоничность и мобильность организации, что необходимо в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, продажами и финансами. Система пожизненного найма и продвижения по службе в зависимости от стажа и возраста, организация групповой работы, вознаграждение с учетом возраста, вклад в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве — вот основные черты этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы в целом является определяющим для организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских компаниях организация подстраивается под человека, то в системе управления американской компании, наоборот, концепция функций, задач и должностных обязанностей, прав и взаимодействий предшествует найму сотрудников. В соответствии с сформулированными требованиями осуществляется поиск наиболее подходящих кандидатов на ту или иную должность, то есть происходит адаптация людей к системе.

Суть новой управленческой «философии» определяется следующими пунктами:

• В центре внимания находится самоактуализирующаяся личность;
  
• компания рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных общими ценностями, как «клан»;

Для фирмы должно быть характерно постоянное обновление, обусловленное внутренним стремлением и направленное на адаптацию к внешним факторам, среди которых наиболее важным является потребитель.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма — это открытая система. Основные условия для его успеха лежат не внутри, а вне его. Успех связан с тем, насколько хорошо компания вписывается и адаптируется к внешней среде (экономической, научно-технической, социально-политической). Вся внутренняя структура системы является реакцией на внешнюю среду.

Организационные механизмы адаптируются к выявлению новых проблем и разработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое подразумевает добавление к планированию мощностей компании стратегического планирования, основанного на прогнозах будущего состояния окружающей среды. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии. Новый подход к управлению требует нового отношения сотрудников, новой культуры управления — готовности идти на риск, сосредоточенности на управлении новыми возможностями и т.д.

Современная система управления

Эксперты считают, что идеальной модели управления не существует, поскольку каждая компания уникальна. Компания должна искать свою собственную модель. Факторы, определяющие выбор модели управления, включают:

• Размер фирмы;
• характер продукции;
• характер внешней среды.
• В связи с последним фактором выделяют следующие модели управления:
• Модель рационального внутреннего управления в спокойной внешней среде;
• модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
• модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

• модель адаптации к проблемам, возникающим спонтанно, неожиданно под воздействием внешней среды.

Компании находятся в постоянном поиске своей модели управления. Это непрерывный процесс, поскольку и сама компания, и внешняя среда постоянно меняются. Большинство американских компаний проводят организационные изменения не реже одного раза в год, а крупные реорганизации осуществляются каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Его главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению экспертов, он должен обладать следующими характеристиками:

• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированным профессиональным персоналом;
• небольшое количество уровней управления;
• Ориентация всей деятельности компании на потребителя.

Поэтому в нашей стране особенно важно найти оптимальный баланс между технологическими и организационными инструментами в решении трех основных задач КМ.

«Информационная перегрузка» — неспособность найти необходимые знания в информационном перегрузе. Информацию трудно преобразовать в знания, потому что она запутанная, неправильная, неточная, неорганизованная, ненужная и т.д. Информационную перегрузку ощущают не менее 2/3 менеджеров и сотрудников за рубежом (Gardner Group), информационная перегрузка характерна и для большинства российских компаний.

Компаниям необходимо научиться структурировать ресурсы и создавать каталоги; диагностировать эффективность выбора внешнего источника информации и знаний и способы его использования; кастомизировать свои знания и информационные ресурсы, то есть приблизить их к пользователю; разрабатывать «карты знаний», «пакеты знаний» и другие информационные продукты и средства навигации; проводить специальные обучающие программы, направленные на эффективное использование ресурсов сотрудниками компании (членами сообщества).

Сотрудники из разных отделов смогут эффективно взаимодействовать и сотрудничать, если они будут знать о знаниях и информационных ресурсах, которыми пользуются их коллеги, и если будут созданы возможности для совместной работы. Сотрудничество и создание знаний сотрудниками возможно в специально созданных сообществах (а также на традиционных встречах, собраниях, «за обедом» и т.д.), а также на рабочем месте.

Кроме того, эффективное межведомственное взаимодействие сильно зависит от корпоративной культуры и климата доверия в организации. Однако даже если климат доверия еще недостаточно установился в компании, его можно оптимизировать с помощью ряда организационных мер, таких как защита авторских прав сотрудников, определение круга их наиболее важных задач и компетенций, «игра по правилам» — соблюдение договоренностей и т.д.

Обмен знаниями и создание новых знаний является главным условием и фактором успеха в управлении знаниями. 26% участников первого опроса «Управление знаниями в России» считают, что основным препятствием для успешного управления знаниями в нашей стране является неспособность изменить психологию сотрудников (обмен знаниями). Для того чтобы обмен знаниями стал реальностью в компании, необходимо выполнить четыре условия, для чего могут быть использованы как технологические, так и организационные инструменты. Это создание возможностей для обмена (сообщества, форумы, базы данных), разработка эффективной системы мотивации сотрудников, оценка их участия в обмене знаниями и создание в масштабах компании «культуры доверия и обмена знаниями».

Заключение

Для нашей страны, где так важна вербальная коммуникация, сценарий «персонификации» более эффективен, и это подтверждает как практика КМ, так и результаты опросов (более 65% участников нашего опроса предпочитают делиться своими знаниями устно — в сообществах, на встречах и т.д.).

Информационные технологии часто способствуют более эффективному решению некоторых задач УЗ, но сами по себе они не могут решить эти задачи. Поэтому на практике не имеет смысла делать выбор — использовать ИТ-решения для КМ или использовать только организационные технологии, — необходимо активизировать обе составляющие КМ — технологическую и организационную. Важно понять, каких целей компания хочет достичь с помощью решений KM. В системе управления знаниями компании должны научиться определять приоритеты УЗ в зависимости от стратегии бизнеса, диагностировать свои потребности в знаниях и информации, после чего можно определить, в частности, какие технологические решения будут наиболее эффективно решать поставленные задачи, разработать мотивационный механизм для вовлечения сотрудников в обмен знаниями и создание новых знаний, уметь оценивать результаты вклада каждого сотрудника в создание общих знаний компании.

Список литературы

1. Аристов, О.В. Управление качеством : учебник для вузов / О.В. Аристов. — МОСКВА: ИНФРА-М, 2003. — 240 с.
2. Басовский, Л.Е. Управление качеством : учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. — М.: ИНФРА-М, 2003 г. — 212 с.
3. 3 Гуленков В. Сколько стоит сертификация системы качества? / V. Гуленков // Сертификация. — 2000. — № 3. С.24-27.
4. Жулинский, С.Ф. Статистические методы в современном управлении качеством / С.Ф. Жулинский, Е.С. Новиков, В.Ю. Кузнецов. Поспелов. — М.: Фонд «Новое тысячелетие», 2001. — 208 с.
5. Кудряшов Л.С. Стандартизация, метрология, сертификация в пищевой промышленности : учебник / Л.С. Кудряшов, Г.В. Гуринович, Т.В. Рензяева. — Москва: ДеЛи Принт, 2002 г. — 303 с.
6. Мазур И.И. Управление качеством: учебник / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, ред — Мазур И. Под ред. И.И. Мазура. М.: Высш. шк., 2003 г. — 334 с.
7. Никитин В.А. Управление качеством на основе стандартов ISO 9000: 2000 / В.А. Никитин. — СПб: Питер, 2002 г. — 272 с.
8. Семенова, Е.И. Управление качеством / Е.И. Семенова, В.Д. Коротнев, А.В. Пошатаев и др; под ред. Е.И. Семеновой. — М.: КолосС, 2004. — 184 с.
9. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. системы менеджмента качества. Требования. — Вступил в силу. 2001-08-15. — М.: Издательство стандартов, 2001. — 21 с.
10. ГОСТ ISO 9004-2001. системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению работы. — Рев. 2001-08-31. — М.: Издательство стандартов, 2001. — 61 с.