Структура делового совещания - Особенности проведения совещаний разных видов - Помощь студентам Структура делового совещания - Особенности проведения совещаний разных видов

Оглавление:

Совещание — это форма делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам.

В отличие от деловой беседы или переговоров, деловые совещания представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это такие речевые события, как собрание, заседание, семинары и конференции. Они классифицируются в зависимости от важности и содержания вынесенных на обсуждение проблем и реальных задач, а также места, времени и продолжительности работы.

Одним из организующих моментов делового совещания является правильно составленная повестка совещания. Это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам и содержащий следующую информацию:

— тема совещания;

— цель совещания;

— перечень обсуждаемых вопросов;

— время начала и окончания совещания;

— место, где оно будет проходить;

— фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

— время, отведенное на каждый вопрос;

— место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем.

В тех случаях, когда люди не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов.

Руководителю делового совещания важно:

— начать его вовремя;

— сообщить о регламенте;

— согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

— назначить ответственного за регламент и протокол;

— предупредить о «снятии» выступлений не по существу вопроса (например, эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу… и т.п.).

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Цель инструктивных совещаний — передача необходимых сведений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручения.

Цель оперативных(диспетчерских) совещаний — получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от конструктивных совещаний, информация поступает «снизу вверх» по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

Цель проблемных совещаний — поиск наилучших решений определенной проблемы в кратчайшие сроки. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

1) нахождение решения без предварительной подготовки возможных решений на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

2) выбор оптимального решения из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

3) принятие решения, найденного руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

В качестве основной коммуникативной задачи следует определить необходимость принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказать и обосновать свое мнение. При условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, необходимо воспользоваться мнениями различных работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Специфика жанра «деловое совещание» состоит в том, что совещание — вторичный текст, основанный на обсуждении профессиональных проблем, как правило, внутри своего коллектива.

Тип речевого жанра совещания — информационно-убеждающий.

Деловое совещание может предполагать свободную дискуссию.

В композиционно-структурное единство совещания входят:

1) открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания отношения к этим фактам;

2) поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов, тем самым вы получаете более полную информацию;

3) обратная связь, которая может осуществляться в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали;

4) отражение и признание чувств, что дает понять собеседнику, что вы заметили основные эмоции выступающего;

5) резюме, которое систематизирует, организует факты и эмоции.

Структура делового совещания включает :

1) установление контактов (содержит только приветствие);

2) уточнение содержания и целей делового совещания; краткое содержание сути проблемы без комментариев и дополнительных объяснений;

3) обмен сообщениями и обмен мнениями;

4) объяснение сложившейся ситуации, необходимости проведения делового совещания;

5) обоснование мнения (обмен мнениями);

6) предложения (обмен предложениями);

7) речь в прениях (по необходимости);

8) принятие решения или выработка определенного мнения, отношения к полученному(ым) сообщению(ям).

Виды делового совещания:

— инструктивное;

— оперативное;

— проблемное.

Особенности проведения совещаний разных видов

Инструктивное совещание его цель – передавание участникам совещания указаний и распоряжений, их разъяснения, и детализация относительно конкретных условий работы, установления методов и сроков выполнения указаний, определения заданий подразделов и исполнителей.

Проводить инструктивное совещание целесообразно, если предложена вниманию собравшихся информация многоаспектная, предусматривает неоднозначные способы действий, отличается неординарностью. Такое совещание необходимо, если информацию нельзя довести до исполнителей в письменном виде.

Следует помнить, что передавание информации в письменном виде сокращает расходы времени на ее восприятие, снижает достоверность неправильного понимания, дает возможность сосредоточиться на отдельных вопросах, понять формулировку, сроки, определения.

Оперативное совещание отличается от других такими моментами:

проводится регулярно (постоянное место и время проведения) для обсуждения текущих дел с постоянным кругом участников;
доклады за схемой «что не сделано – какая помощь нужна»;
могут проводиться стоя;
критика и оправдание недопустимые;
отсутствие предварительно подготовленной повестки дня;
относительная непродолжительность (20-30 мин.|).

Основное задание такого совещания – получение информации «снизу» о состоянии дел. За мерой ее поступления и обсуждения руководитель принимает оперативные решения непосредственно на совещании. По большей части такие совещания касаются перераспределения ресурсов, согласования действий, выбора приоритетов и решения других вопросов хозяйственной деятельности предприятия.

Решения, которые принимают на оперативном совещании, коротко протоколируют. Как правило, для этого используют специальный журнал. При этом фиксируют не выступления и полемику, а только принятые руководителем решения с целью их контроля и однозначного толкования. Целесообразно оперативное совещание начинать с короткого отчета (информации) о состоянии дел, итога прошлого периода (дня, недели), выполнения решений предыдущего совещания, трудностей, которые возникли.

На оперативном совещании руководитель может предложить выступить кому-либо из собравшихся, требовать подробной информации, обязать действовать немедленно и только предложенным путем, заменить исполнителя, прервать того, кто выступает, но др.

Проведение оперативных совещаний в каждом предприятии отличается свойственным руководителю стилем. Общими должны быть такие моменты:

сжатость выступлений, как правило, 1-2 мин.|;
четкие вопросы и исчерпывающие ответы;
согласование вопросов, которые возникают непосредственно на совещании;
суровая персонификация ответственности;
определение четких параметров, предполагаемых результатов, дат;
недопустимость подмены результатов отчетом о выполненной работе («мы провели совещание», «написали», «сообщили», «отправили в командировку» но др.).

Практически выработано несколько специальных методов эффективного проведения совещаний. В основу каждое из них положено творческое начало и коллективное участие в решении проблемы. При этом руководитель не только использует знание, опыт, творческий потенциал подчиненных, но и заручается их поддержкой в проведении разработанных мероприятий, информирует о своих решениях.

Техника проведения совещания методом «мозговой атаки» заключается в таком:

1. ее посвящают только одной проблеме, как правило, важной.

2. Участники совещания (не больше 10-12 чел.) уточняют формулировку проблемы, после чего ее фиксируют на доске или плакате.

Приглашают, во-первых, лица, заинтересованные в решении проблемы, а во-вторых, работников, которые отличаются высоким интеллектом, самостоятельностью и независимостью суждений, знанием предмета дискуссии.

3. Каждый участник совещания высказывается только по указанной проблеме, основой каждого выступления является конструктивное предложение.

Допускается вносить любые предложения, вплоть до парадоксальных. Предложения могут формулироваться интуитивно. Желательно, чтобы предложений было как можно больше. Участник совещания, которое не имеет предложений из решения проблемы, заявляет об этом и слова не берет.

При формулировке своих предложений автор избегает ссылок, объяснений, доведения. Аргументация подается только по требованию председателя. Критика внесенных предложений запрещена.

4. При уточнении предмета обсуждения председатель отвечает на вопрос, дает необходимые объяснения и справки.

5. Все предложения систематизируют, исходя из следующих критериев, как стоимость, оригинальность но др. Потом их в сокращенном виде фиксируют на доске в виде пунктов проекта решения.

6. Пункты, из которых достигнуто общего согласия, фиксируют в протоколе заседания, который подписывают все участники.

7. Пункты, из которых согласия не достигнуто, фиксируют для их последующей доработки и обсуждения.

Описанный метод нельзя признать универсальным. Однако пользоваться им целесообразно в ситуацииях, когда решение не может быть принято на основе мнения большинства, когда нужны компромисс и согласование интересов. Кроме того, в процессе двух или три обсуждений появляется возможность относительно объективно оценить способности каждого участника и сделать вывод о целесообразности его последующего участия в подобных совещаниях.

«Совещание без совещания» проводится в три этапа:

1, Руководитель формулирует в письменном виде проблему, которая требует коллективного решения.

2. Подбираются необходимые данные и исходные материалы для решения проблемы, а также складывается список лиц, которые могут принять участие в поиске оптимальных решений, им высылают бланки с письменной формулировкой проблемы и указанием местонахождения материалов для ее возможного решения.

3. Каждый из участников должен произвести свою точку зрения и в письменном виде изложить ее на том же бланке. Один из участников обсуждения, назначенный руководителем, собирает заполненные бланки, знакомится с их содержанием, разговаривает с каждым участником, уточняя предложения и принимает окончательное решение относительно решения проблемы. В решении сложных вопросов принимает участие руководитель.

Телеконференции предусматривают сочетание возможностей телефона, телевидения и вычислительной техники. Они дают возможность ее участникам, не отрываясь от своих рабочих мест, общаться, обсуждать поставленные согласно повестке дня вопроса, дискутировать.

Телеконференции (в сравнении с традиционной техникой проведения конференций) имеют такие преимущества:

1. Экономия средств, связанная с тем, что руководитель или специалист не оставляет свое рабочее место, а предприятие высвобождается от транспортных и других расходов, связанных с командировками.

2. Высокая оперативность организации телеконференции. Нет потребности согласовывать с участниками удобное для них место и время, учитывать ограничения, связанные с расписанием движения транспорта, возможностями размещения в гостиницах, наличием соответствующего помещения но др. Обсуждение проблемы может быть организовано практически немедленно после ее возникновения.

3. В телеконференции может принимать участие большее количество работников, чем в обычной конференции. Одно условие – оснастка заинтересованных предприятий аппаратурой для проведения телеконференций.

4. Каждый участник конференции может использовать любые материалы – графику, диаграммы, схемы, плакать, тексты но др. Графические данные могут одновременно появляться на телеэкранах, в случае потребности в них можно вносить исправление и дополнение. При этом те или другие ситуации могут повторяться, а в ходе обсуждения выполняться необходимые расчеты; если есть связь с разными базами данных, то участники телеконференции могут оперативно использовать любую справочную информацию.

Телеконференции проводят в оборудованном большом экранном для теле зале, где размещается телевизионная и акустическая аппаратура.

Планирование проведения совещаний

Проведение совещаний имеет четыре этапа:

Подготовка совещания. Совещание начинается с определения тщательности его проведения. Совещания проводятся, когда есть необходимость в обмене информацией, выявление мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций. На этом этапе менеджер должен все проанализировать, все альтернативы этой формы работы. Это могут быть решения вышестоящего руководства, возможность решения вопроса по телефону, возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. В случае менеджер убедится в полезности совещания, то его можно проводить. Следующий элемент данного этапа это определение повестки дня . Здесь нужно определить: содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров – организаторов совещаний.

Выделяют шесть групп ошибок:

1) Отсутствует главная тема совещания;

2) При наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;

3) Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;

4) В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами;

5) На совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке;

6) Не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.

Состав участников. Менеджер должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подумать как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количество участников совещания, которое совпадает с количеством работников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повестки дня. Самой распространенной ошибкой является приглашение наибольшего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний, то есть массовое приглашение.

Качественный состав. К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

Назначение дня и времени проведения совещания. Для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Совещания лучше проводить во второй половине дня, по теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый с 11 до 12 часов и второй – между 16 и 18 часами. Совещания удобней всего проводить в конце рабочего дня или в конце рабочей недели, так как будет намного лучше.

Основные ошибки, допускаемые при проведении совещаний:

• не регламентируется его продолжительность;

• не соблюдается установленная продолжительность;

• слишком большая продолжительность;

• не делаются перерывы;

• не ограничивается время на доклады и выступления;

• участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Местом для проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. В настоящее время на предприятиях есть специально оборудованные для совещаний помещения. Существуют определенные требования к оснащению таких помещений. Например, такое помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель и оргтехнику.

Подготовка участников совещания. Менеджер – организатор совещаний должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания. В этом и состоит залог эффективного проведения совещания, так как все его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

2) Проведение совещания. Время на проведение совещания составляет 40-45 минут. Во время проведения совещания должны даваться несколько минут для отдыха, где-то 10-15 минут. Спустя 50 минут у участников совещания начинает ослабляться внимание, проявляется усталость, утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап специалисты называют периодом отрицательной активности. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 часа.

Регламент – это порядок ведения заседания, собрания, совещания. Произошло это слово (от лат. regula – что означает правило). Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы учреждения. В случае, если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании.

Протокол совещания — это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

1) Достижение цели совещания;

2) Решение;

3) Исполнители задания и сроки.

Далее ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

1) Дата и место проведения;

2) Номер протокола;

3) Краткое содержание обсуждаемого вопроса;

4) Присутствовали;

5) Отсутствовали, причины отсутствия;

6) Копии (фамилия тех, кому предназначены);

7) Повестка дня по пунктам;

8) Тема по пункту повестки дня;

9) Обсудили (кто выпустил);

10) Постановили (сообщается, что именно);

11) Выполнения решения возложено на (фамилия);

12) Сроки исполнения (дата).

3) Подведение итогов и принятие решения. Обычно решения на деловом совещании принимаются всеми вместе. Эффективность этого решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение. Подводятся итоги совещания и делаются выводы. Определяются и те, кто и в какие сроки должны выполнить определенный объем работ. Определяются сотрудники, которые будут выполнять задания. Сроки, в течение которых должны быть выполнены задания. Формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принятие решения о широте информирования. Его может принимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное подразделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами:

• Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои корректировки и принимают его по результатам голосования.

• Председатель собрания подводит итоги обсуждение и формирует решение.

Контроль над выполнением решения. На этом этапе совещания, определяются лица, которые будут осуществлять контроль. Потому что без претворения решения в жизнь и контроля над этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным.

Типы собеседников

Абстрактный собеседник – это тип людей, воображаемая психологическая модель, отражающая определенные характерные свойства, которые имеют значение для подготовки и проведения деловой беседы.

Для классификации типов деловых, но абстрактных собеседников используются следующие критерии:

• компетентность, то есть обладание знаниями, позволяющими судить о предмете разговора, умение высказывать веское, авторитетное мнение по вопросу, обсуждаемому в ходе деловой беседы;

• откровенность;

• искренность;

• владение приемами общения с другими участниками беседы;

• заинтересованность в теме и успехе беседы.

Классификация абстрактных типов собеседников.

Вздорный человек (нигилист). Характеристика: часто выходит за рамки темы деловой беседы; в ходе деловой беседы нетерпелив, несдержан и возбужден; часто своей позицией и подходом неосознанно провоцирует собеседников на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует постараться обсудить с ним возможные споры моменты заранее, до начала групповой беседы;

• не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;

• стараться включать в формулировки решения его слова;

• прежде чем отклонить его решение, предоставить другим собеседникам возможность опровергнуть его;

• постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником;

• беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлексивное слушание, чтобы понять истинные причины его негативной позиции;

• в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть.

Позитивный человек. Характеристика: среди всех типов абстрактных собеседников этот самый приятный тип делового партнера. Всегда стремится к сотрудничеству при проведении дискуссии.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует побуждать такого собеседника к активному участию в дискуссии;

• нужно стараться, чтобы остальные участники беседы разделяли его позитивный подход к решению дискуссионных вопросов;

• следует в критических ситуациях искать помощи и поддержки именно у него.

Всезнайка. Характеристика: труден в общении, всегда уверен в том, что знает все лучше других, любит навязывать свою точку зрения, обо всем имеет свое мнение, постоянно требует слова.

Рекомендации по общению во время беседы:

• посадить его рядом с ведущим беседу;

• время от времени напоминать ему, что другие тоже должны высказаться;

• предоставить ему возможность резюмировать, формулировать промежуточные заключения;

• иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы.

Хладнокровный, неприступный. Характеристика: замкнутость, чувствует себя и держится отчужденно, не включается в деловую беседу, создавая впечатление у участников беседы, что это кажется ему недостойным его внимания и усилий.

Рекомендации по общению во время беседы:

• любым способом заинтересовать его в участии в обсуждении проблемы;

Незаинтересованный. Характеристика: тема беседы такого собеседника не интересует. Он как бы «спит» во время беседы и безразличен к обсуждению.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует задавать ему вопросы информативного характера, постепенно вовлекая его в беседу;

• нужно, выясняя точку зрения такого собеседника, избегать вопросов, при ответе на которые можно ограничиться словами, да и нет ;

• следует задавать ему вопросы по теме разговора из той области, в которой он считает себя наиболее компетентным.

Важная птица. Характеристика: абсолютно не выносит критики – ни прямой, ни косвенной. Чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных.

Рекомендации по общению во время беседы:

• нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;

• следует время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников поочередно;

• не показывать свое раздражение по поводу манеры поведения такого собеседника;

• следует до определенного момента соглашаться с таким собеседником, чтобы уменьшить его желание противоречить и подготовить его к контраргументации.

Болтун. Характеристика: часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы, не обращает внимания на время, которое тратят все участники беседы на выслушивание его пространных высказываний.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует, как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему беседу или к другому авторитетному собеседнику;

• в случае если он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для этого резюмирующие высказывания;

• если такой собеседник отклонится от темы разговора еще дальше, то его следует спросить, в чем он видит связь с предметом обсуждения того, о чем он говорит;

• нужно заранее ограничить время отдельных выступлений и всей беседы в целом, обязательно установить регламент.

Трусишка. Характеристика: недостаточная уверенность в себе при публичных выступлениях, такой собеседник охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь такое, что, по его мнению, может показаться другим глупым или даже смешным.

Рекомендации по общению во время беседы:

• с таким собеседником стоит обходиться особенно деликатно;

• нужно задавать ему ясные, конкретные вопросы;

• следует продемонстрировать по отношению к нему доброжелательность, заинтересованность. Нужно способствовать тому, чтобы он развил свое замечание;

• в случае если такой собеседник решился заговорить, нужно применять нерефлексивное слушание и побуждать к этому других участников беседы;

• следует помогать, такому собеседнику формулировать мысли, используя прием выяснения;

• можно специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать этого свысока.

Правила встреч делегаций

Итак, деловые переговоры начинаются с того момента, когда одна из сторон выступила с предложением обговорить детали и условия сотрудничества. Когда вторая сторона принимает такое предложение, наступает один из важных моментов – подготовка к переговорам. Оттого насколько тщательно будут подготовлены переговоры, зависит не только их конечный результат, но и сам процесс их проведения.

Подготовка к переговорам включает в себя два основных этапа: решение организационных проблем и проработку самого процесса переговоров. К организационным вопросам относятся следующие: повестка дня, дата, время начала переговоров, количество переговорных раундов, регламент переговоров, место проведения переговоров, состав участников и их полномочия.

Программа переговоров должна быть четкой, ясной и по возможности детальной. За составление такой программы, как правило, отвечает лицо, ответственное за прием делегации, и утверждается руководством компании. Программа включает в себя следующие пункты:

— встреча и проводы делегации

— размещение в гостинице

— питание, транфер, культурная программа

— деловая часть

— состав участников переговоров с обеих сторон

— ответственные за проведение мероприятия

Разработанную программу необходимо согласовать с приезжающей стороной, немаловажным моментом в этом процессе является уточнение и согласование вопросов:

кто будет вести протокол переговоров

с чьей стороны будет предоставлен переводчик

При разработке программы следует учесть, что во время пребывания делегации принято организовывать и неформальные встречи как принимающей, так и приглашенной стороной, несмотря на то, что визит носит деловой характер. Для этого необходимо запланировать один свободный день.

По правилам делового этикета, число членов переговорной группы не должно значительно превышать число зарубежной делегации. Если в состав группы со стороны зарубежной компании входит 5 человека, то с вашей стороны целесообразно включить не более 3-4, например, руководитель компании, переводчик, коммерческий директор, секретарь, который будет вести протокол переговоров. Будьте внимательны: если в состав делегации приглашенной стороны входит женщина, то обязательно включение женщины и в состав принимающей стороны.

Есть отличия в работе с зарубежными партерами? Конечно, имеется много нюансов. Так, одним из самых главных правил при работе с иностранной делегацией является следующее: ранг и должность главы встречающей делегации должны соответствовать рангу и должности главы прибывающей делегации. Соответственно, если приезжает руководитель зарубежной компании, то и встречать его должен руководитель вашей компании. Для встречи, как правило, прибывает глава принимающей делегации в сопровождении 2-3 человек. Если гость будет вместе с супругой, то его следует встречать главе делегации со своей супругой.

Если переговоры будет вести не руководитель компании, а его заместитель, то целесообразно предусмотреть в программе короткую встречу приехавших партнеров с руководителем компании, и лучше это сделать в начале переговорного процесса.

Высшим знаком внимания для приглашенной стороны является встреча у трапа самолета, но если у вас нет такой возможности, то можно ограничиться встречей в зале прилета.

Первым при встрече представляется глава принимающей стороны. В случае приезда с ним супруги, он представляет и ее.

Вторым представляется глава приглашенной стороны и, соответственно, представляет свою супругу.

После знакомства глав делегаций и их супруг идет представление сотрудников – членов делегации по рангам. Сначала это делает встречающая сторона, затем прибывшая. Если среди встречающих есть женщины, то вначале представляют их, по рангам, затем мужчин. Стоит знать, что обмен карточками в аэропорту или на вокзале обычно не практикуется, обмен визитными карточками происходит в начале процесса деловых переговоров

При встрече делегации в аэропорту или на вокзале глава принимающей стороны должен вручить цветы всем без исключения женщинам, входящим в состав делегации. Поэтому следует всегда уточнять, какое количество женщин будет входить в состав приезжающей делегации, чтоб в ходе встречи не возникло казусной ситуации: когда одним женщинам вручать цветы, а остальным – нет.

Вне зависимости от времени прибытия делегацию желательно сразу же из аэропорта или с вокзала отвезти в гостиницу.

Подготовка к процессу переговоров

Разумеется, что самый важный этап организации переговоров – это собственно подготовка самих переговоров. Во-первых, для организации встречи необходимо точно знать должности и ранг приезжающих. Незнание этого может привести к занижению статуса самих переговоров, что неблагоприятно повлияет на их ход. Подобное недоразумение может даже привести к отказу от заключения торговой сделки.

Во-вторых, необходимо учитывать, что зарубежные делегации приезжают на сравнительно непродолжительный срок – не более пяти рабочих дней, поэтому следует провести деловые встречи в интенсивном режиме. Это будет полезно как для зарубежных партнеров, так и для российской стороны.

Наилучшим временем начала переговоров считается время с 10.00 до 12.30 и с 15.00 до 18.00. Если назначить встречу позднее 12.30, то это может быть расценено как приглашение по окончании переговоров на обед, а позднее 18.00 – на ужин.

Помните, что принимающая сторона должна быть в сборе за 5-7 минут до начала запланированного времени переговоров.

Процесс переговоров включает в себя три обязательных этапа.

Официальное представление присутствующих и обмен визитными карточками.

Ознакомление гостей с программой их пребывания . На этом этапе происходит обмен мнениями и пожеланиями, и окончательно согласуется программа пребывания.

Переговоры. Целесообразно дополнительно предоставить гостям программу переговоров, которая предварительно была направлена и согласована с деловым партнером.

Оптимальное время проведения одного раунда переговоров – не более 3 часов.

За 10-15 минут до окончания заседания производится оперативное уточнение графика работы и подводятся предварительны итоги работы, после чего объявляется перерыв (кокус). После перерыва заседание возобновляется, и полномочия председательствующего руководителя одной стороны передаются руководителю другой стороны. Перерывы между заседаниями, как правило, используются для подготовки необходимых документов.

По окончании процесса переговоров делегации фотографируются, обмениваются подарками и дают интервью представителям СМИ, после чего обычно принимают участие в торжественно приеме.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: