Тактические управленческие решения

Оглавление:

Менеджерам различных организаций приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий, чтобы найти правильное действие для конкретной организации в конкретное время и в конкретном месте. По сути, менеджер должен сделать ряд правильных выборов среди нескольких альтернатив, чтобы организация была однозначно эффективной.

Принятие управленческих решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений — это тяжелое моральное бремя, особенно на высших уровнях управления. Поэтому менеджер обычно не может принимать необдуманные решения.

Концепция управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема управления. Традиционно принято понимать управление как отношения, возникающие в организации в процессе и посредством управления.

Главный принцип управления — единоначалие. Его суть заключается в том, что власть, право принятия решений, ответственность и способность контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно, менеджер — это человек, который воплощает в себе ответственность, власть и право контроля. Во многих отношениях отношения единоначалия формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями лежит на одном человеке (руководителе), а он физически не может осуществлять ее в полной мере, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчиненным. Таким образом, формируются вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации создают жесткий шаблон функциональной структуры в современной организации. В такой управленческой иерархии у каждого сотрудника есть свой начальник, и у всех, кроме высших исполнителей, есть подчиненные. Это порождает особенность двойственного формального положения каждого менеджера, которое существенно формирует его поведение.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие решений менеджерами.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Рассматривая организацию как инструмент управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, напрямую связывают свою деятельность прежде всего с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом определяется качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что решения фиксируют совокупность отношений, которые вовлечены в процесс трудовой деятельности и управления организацией. Цели, интересы, связи и нормы нарушаются ими.

Описывая весь цикл управленческой деятельности, который состоит из постановки целей, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что в конечном итоге он представляется как два элемента управления: принятие и реализация управленческих решений. Поэтому решения являются центральным элементом управления и организации.

Принятие решения — это сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив для непосредственного действия, которое устраняет разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, этот процесс включает в себя множество различных элементов, но обязательно включает такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и выбор.

В социологической литературе существуют различные взгляды на то, какие решения, принимаемые индивидом в организации, можно считать управленческими. Некоторые эксперты считают таковыми, например, решение о приеме человека на работу, решение о его увольнении и т.д. Обоснованным является взгляд, согласно которому управленческими следует считать только те решения, которые влияют на отношения в организации.

Таким образом, управленческие решения всегда предполагают изменения в организации и обычно инициируются должностным лицом или органом, который несет полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Пределы полномочий, в рамках которых он принимает решение, четко определены в спецификациях формальной структуры. Однако количество людей, участвующих в подготовке решения, гораздо больше, чем количество людей, наделенных властью.

Управленческое решение — это творческий акт, направленный на решение проблем, возникших у объекта управления (организации, компании и т.д.). Невозможно описать творческий процесс на математическом языке. Но основные принципы техники принятия решений уже давно разработаны. Этот процесс является основой организационного планирования. План — это набор решений о размещении ресурсов и направлении их использования для достижения целей организации.

Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделена от функции их принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В «классической» теории управления это, как правило, функция эффективности работы сотрудников.

Процесс реализации решения связан с выполнением конкретного плана, который включает в себя набор действий для достижения поставленных целей и сроки их выполнения. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих служб административного аппарата. Однако сегодня в его разработке участвуют те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Классификация управленческих решений

Ответственность за принятие важных решений — это тяжелое моральное бремя, которое особенно ощущается на высших уровнях управления. Однако менеджеры любого ранга имеют дело с имуществом других людей и тем самым влияют на их жизнь. Когда руководитель решает уволить подчиненного, подчиненный может сильно пострадать. Если не остановить плохого сотрудника, компания может пострадать, что негативно отразится на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому менеджер обычно не может принимать плохо продуманные решения.

Многообразие решений представляет собой определенный комплекс, понимание которого облегчается системным подходом, позволяющим выявить строгую систему решений. В такой системе решений должны проявиться как общие черты, так и специфические, свойственные каждому типу решения.

Цель Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение не исходя из собственных потребностей, а для решения проблем конкретной организации.

Последствия Личные решения человека влияют на его собственную жизнь и, возможно, на жизнь немногих близких ему людей. Руководитель, особенно высокого ранга, принимает решения не только за себя, но и за всю организацию и ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация крупная и влиятельная, то решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическую ситуацию целых регионов. Например, решение о закрытии нерентабельного предприятия может значительно увеличить безработицу.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимающий решение, обычно сам его выполняет, то в организации существует четкое разделение труда: одни люди (менеджеры) заняты решением проблем и принятием решений, а другие (руководители) — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В личной жизни каждый человек принимает решения самостоятельно, основываясь на своем интеллекте и опыте. В организационном управлении принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только те, кто обладает определенными профессиональными знаниями и навыками, уполномочен самостоятельно принимать те или иные решения.

Учитывая эти особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернатив, сделанный менеджером в рамках его полномочий и компетенции, направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается множество решений с различными характеристиками.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, где необходимо сделать только выбор из имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, где поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Важность цели. Решение может иметь свою собственную независимую цель или быть средством для достижения цели более высокого уровня. Соответственно, решения могут быть стратегическими, тактическими или оперативными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются глубинных проблем. Они находятся в масштабах объекта управления и выше, рассчитаны на длительный период времени для решения будущих проблем.

Стратегические цели — это цели, которые связаны с решением крупных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения — это самые важные решения. Они особенно важны для конкурентоспособности и имеют большое последующее значение. Такие решения предполагают значительные преобразования организации (изменение технологии, изменение целей, обновление персонала).

Тактические решения . Как правило, это решения, реализующие стратегические цели. Срок их действия не превышает одного года.

Тактические цели — это цели, которые обеспечивают решение конкретных проблем, планируются руководителями среднего звена и описывают шаги, которые должны быть предприняты стратегическими целями организации.

Оперативные решения . Такие решения связаны с реализацией текущих целей и задач. Что касается времени, то они рассчитаны на срок не более одного месяца.

Оперативные цели — это задачи, которые предполагают решение текущих проблем, намечаются менеджерами более низкого уровня и описывают действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Масштаб воздействия. Решение может повлиять на деятельность всей организации, в этом случае оно является глобальным. Результат решения может повлиять на одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не влияют на всю систему, но они могут быть общими или специфическими для сотрудников подсистемы, к которой они относятся.

Продолжительность реализации. Для выполнения решения может потребоваться несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий период времени, то это краткосрочное решение. В то же время увеличивается количество и важность долгосрочных, перспективных решений, результаты которых могут быть рассчитаны на несколько лет вперед.

Предвидимые последствия решения. Большинство управленческих решений могут быть так или иначе скорректированы в процессе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, то есть они поддаются корректировке. В то же время есть решения, последствия которых необратимы.

Метод принятия решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные и повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть основаны на заранее определенном алгоритме. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Например, при планировании технического обслуживания оборудования руководитель отдела может отталкиваться от стандарта, который предписывает определенное соотношение между количеством оборудования и обслуживающего персонала. Если в магазине 50 единиц оборудования, а норма обслуживания составляет 10 единиц оборудования на одного работника по обслуживанию, то в магазине должно быть пять работников по обслуживанию.

Аналогично, когда финансовый менеджер решает инвестировать свободные средства в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них предлагают наибольшую доходность на вложенный капитал в данный момент времени. Выбор делается на основе простого расчета конечной прибыли по каждому варианту и определения наиболее выгодного варианта.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: решение не нужно разрабатывать заново при каждом возникновении ситуации. Поэтому руководство часто формализует решения для определенных регулярно повторяющихся ситуаций, создавая соответствующие правила, инструкции и положения.

В то же время в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному разрешению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями и в процессе своего развития допускают как проявление личной инициативы, так и применение формализованной процедуры.

Количество критериев отбора. Если выбор лучшей альтернативы осуществляется только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым и однокритериальным. И наоборот, если выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решений являются многокритериальными, поскольку они должны одновременно соответствовать таким критериям, как: уровень прибыли, рентабельность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.д.

Форма принятия решений. Лицом, которое делает выбор среди имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть человек, и его решение, соответственно, является односторонним. Однако в современной практике управления возникают все более сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллективными решениями. Растущая профессионализация и специализация менеджмента приводит к широкому использованию коллегиальных форм принятия решений.

Процесс принятия решений

В управлении организацией решения принимаются руководителями разных уровней и носят более формализованный характер, чем в частной жизни. Это связано с тем, что здесь решение относится не только к одному человеку, но чаще к части или всей организации, а значит, повышается ответственность за организационные решения. Выделяют два уровня принятия решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае менеджера больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором случае интерес смещается на создание подходящей среды вокруг этого процесса.

Характеристики принятия решений в организации следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностях; процесс взаимодействия между членами организации; выбор альтернатив в рамках социально-политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть повседневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера является принятое им решение. От характера этого решения зависит вся деятельность организации и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие решений руководителем всегда связано с определенными трудностями. Это связано как с ответственностью, которую берет на себя менеджер, так и с неопределенностью, которая существует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, возникающих в работе менеджера, встречаются не очень часто, и поэтому их решение тоже является своего рода проблемой — проблемой выбора, который не всегда легко сделать.

Решение — это выбор одной из альтернатив, доступных для решения проблемы.

Проблема, в свою очередь, — это ситуация, которая является препятствием для достижения целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была однообразной и предсказуемой, то не возникало бы никаких проблем и не нужно было бы принимать решения для их устранения. Но невозможно предсказать, как будут развиваться ситуации, и поэтому планирование не может учесть все отклонения желаемой ситуации от фактической. В результате этих отклонений возникают проблемы. Неэффективное принятие решений часто является результатом отсутствия навыков рассуждения. Необходимо рассматривать принятие решений как рациональный процесс. Цель принятия решений — сделать наилучший выбор из нескольких доступных вариантов для достижения определенного результата.

Существует множество подходов к выделению различных стадий и фаз процессов принятия решений. Большинство различий возникает в вопросе включения в процесс этапа, связанного с исполнением решения. Во многих посторонних источниках весь процесс принятия решений в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и реализации решения.

Первый этап процесса — признание необходимости принятия решения, включает следующие шаги: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев для успешного решения.

Каждое новое решение в менеджменте возникает на основе ранее принятого решения, реализация которого либо завершается, либо отклоняется от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения не сразу осознается менеджером. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и средствами их достижения.

То, насколько быстро будет обнаружено это несоответствие, зависит от двух факторов:

способность системы управления делать это в режиме саморегулирования;
опыт и индивидуальные характеристики менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на выявление или не выявление проблемы, существующей в организации. Процесс здесь будет отличаться для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае распознать проблему будет довольно просто. Если производственное задание выполнено на 70%, то для менеджера очевидно, что существует проблема и ее необходимо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это происходит, когда имеется нечеткая и недостаточная информация о событиях и тенденциях в организации и ее внешней среде. Примером такого решения может быть вывод на рынок нового продукта на основе информации, полученной от отдела маркетинга.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. Ошибки могут возникать по следующим причинам:

проблема дается сверху, и у менеджера нет другого выбора, кроме как «признать» ее;
требуется быстрое решение проблемы, а времени на ее осознание недостаточно;
некачественное решение является приемлемым, проблема может повториться
Проблема известна, и, скорее всего, будет применено старое решение
Эмоции развиваются на высоком уровне и приводят к «усеченному» поиску признания проблемы
отсутствует предыдущий опыт решения проблемы, и распознавание может не произойти
проблема очень сложная, что затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является предпосылкой для ее решения, поскольку если проблема не существует для лица, принимающего решение, то принятие решения не происходит. После определения проблемы следующим этапом рассматриваемого процесса является интерпретация и формулировка проблемы.

Интерпретация проблемы заключается в придании смысла и определения выявленной проблеме. Проблема может быть определена как возможность, кризис или рутина. Первый тип проблем должен быть обнаружен и раскрыт. Второй и третий проявляются и требуют управленческого вмешательства. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных проблем, в то время как возможности и кризисы относятся к категории неструктурированных проблем. Соответственно, для каждого из них потребуются различные типы решений: структурированные-программированные; неструктурированные-непрограммированные.

Принятие решений в реальной жизни

До сих пор принятие решений рассматривалось как рациональный процесс, то есть ряд этапов и шагов, которые менеджер должен пройти от начала до конца, чтобы добиться полной реализации решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни это не совсем так, поскольку существует ряд ограничений «реального мира», которые не позволяют применить рациональную модель для принятия решений:

Менеджеры часто не знают о существовании проблемы. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
по техническим или финансовым причинам невозможно собрать всю имеющуюся информацию по проблеме;
нехватка времени заставляет их принимать неверные решения;
во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, и трудно учесть качественные факторы при оценке и выборе альтернатив
реализация решения не ассоциируется у многих менеджеров с самим решением, что позволяет проблеме развиваться дальше;

Однако общие механизмы принятия решений в реальной жизни остаются.

Решение можно рассматривать как продукт работы менеджеров, а его принятие — как процесс, ведущий к созданию этого продукта. Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, который менеджер накапливает в течение всей жизни. Сочетание знаний и умений составляет компетенцию любого менеджера, и в зависимости от выраженности последних можно говорить об эффективном или неэффективном менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо анализировать и принимать управленческие решения, в том числе на корпоративном уровне: в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта.

Анализ и принятие решений менеджерами в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, но на практике формализованные алгоритмы анализа используются довольно редко. Основная трудность здесь заключается в том, что невозможно оценить вероятность результатов. Главный критерий — максимизация прибыли — здесь не работает, поэтому применяются другие критерии:

maximax (максимизация минимальной прибыли).
minimax (минимизация максимальных потерь)
maximax (максимизация максимальной прибыли) и другие.

Анализ и принятие управленческих решений в конфликтных ситуациях. Наиболее сложный и наименее проработанный с практической точки зрения анализ. Такие ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, эта и более ранние ситуации довольно часто встречаются на практике. В этих случаях предпринимаются попытки свести их к одной из первых двух ситуаций или использовать неформализованные методы принятия решений.

Оценки, полученные в результате использования формализованных методов, являются лишь основой для принятия окончательного решения. Могут быть рассмотрены дополнительные критерии, в том числе неформальные.

Существует множество методов, с помощью которых можно принять управленческое решение. Вот некоторые из них.

разложение. Представление сложной проблемы в виде серии простых вопросов.
диагностика. Поиск наиболее важных деталей в проблеме для ее решения в первую очередь. Используется для ограниченных ресурсов.
Экспериментальная оценка. Любые идеи генерируются, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
метод дельфи. Экспертам, не знающим друг друга, задаются вопросы о решении проблемы, и мнение меньшинства экспертов передается большинству. Большинство должно либо согласиться, либо не согласиться с решением. Если большинство не согласно, его аргументы передаются меньшинству для анализа. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу или пока не появятся группы, которые не изменят своего мнения. Этот метод используется для достижения наивысшей степени эффективности.
Метод Лэймана. Вопрос решается людьми, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются экспертами в смежных областях.
линейное программирование.
имитационное моделирование.
метод теории вероятности.
теоретико-игровой метод. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования у других объектов управления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: