Теории мотивации: особенности внедрения, результативность

Оглавление:

В настоящее время нет сомнений в том, что самым важным ресурсом компании являются ее сотрудники. Однако не все менеджеры понимают, насколько сложно управлять этим ресурсом. Успех любого бизнеса зависит от того, насколько эффективна работа его сотрудников. Задача менеджеров — использовать персонал наиболее эффективным образом. Какими бы сильными ни были решения руководителей, эффект от них может сохраниться только в том случае, если они успешно воплощаются в делах сотрудников компании. А это может произойти только в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо как-то мотивировать человека, убедить его действовать. Понятно, что основным мотивирующим фактором является зарплата, но есть много других факторов, которые заставляют человека работать.

Сегодня существует огромное количество способов воздействия на мотивацию определенного человека, и их спектр постоянно расширяется.

Более того, фактор, который мотивирует определенного человека интенсивно работать сегодня, может помочь «выключить» того же человека завтра. Никто не может точно сказать, как работает мотивационный механизм в деталях, насколько сильным должен быть мотивационный фактор и когда он должен сработать, не говоря уже о том, почему он работает.

При всей широте методов, которые могут быть использованы для мотивации сотрудников, именно руководство должно решить, как стимулировать каждого сотрудника к выполнению главной задачи — выживанию компании в условиях жесткой конкуренции.

Концепция мотивации

Мотивация в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других работать над достижением целей организации и тем самым удовлетворять свои личные желания и потребности. Даже если может показаться, что они работают только ради общих целей организации, они делают это потому, что считают это лучшим способом достижения своих собственных целей.

Мотивация, как метод управления человеческими ресурсами, является неотъемлемой частью процесса управления.

Существует множество способов повысить эффективность работы. Например, многие законодательные акты могут запретить производство (например, требуемый контроль оборудования на предмет загрязнения и безопасности труда). Производительность труда работников также можно повысить, инвестируя в более современное оборудование, такое как роботы на конвейере или текстовые процессоры для секретарей. Это, безусловно, полезно, но лишь часть решения, поскольку практически вся деятельность по техническому обслуживанию и производству зависит от человека. Даже на самых автоматизированных автосборочных предприятиях, где работает небольшое количество людей, плохое отношение сотрудников и саботаж могут серьезно снизить производительность. В сфере технического обслуживания этому уделяется особое внимание.

Другой способ повышения производительности и качества исполнения — это улучшение поведения человека на рабочем месте путем применения современных концепций и методов управления ресурсами. Было установлено, что они особенно эффективны для повышения эффективности работы сотрудников.

Таким образом, роль менеджера в мотивации сотрудников заключается в предоставлении им возможностей для удовлетворения личных потребностей в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает положительные чувства облегчения и благополучия, которые испытывает человек, когда его желание удовлетворено.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые можно разделить на две группы. Теории содержания пытаются исследовать причины, по которым человек ведет себя определенным образом. Их часто называют «теориями потребностей». Процедурные теории фокусируются на том, как возникает определенный тип поведения, что его направляет, поддерживает и останавливает.

Мотивационный процесс

Мотивация, анализируемая как процесс, может быть представлена в виде ряда последовательных этапов.

Первое — это возникновение потребностей. Человек чувствует, что ему чего-то не хватает. Он решает что-то предпринять. Существует целый ряд потребностей, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей удовлетворения потребности. Она может быть удовлетворена, подавлена или просто проигнорирована.

Третий этап — определение целей (направлений) действий. Определяется, что именно нужно сделать и какими средствами, чтобы обеспечить потребность. Здесь становится очевидным, что необходимо для устранения потребности, чтобы получить желаемое, в какой степени возможно достичь необходимого и чего реально достичь для устранения потребности.

Четвертый этап — реализация действия. Человек прилагает усилия для выполнения действий, которые открывают возможность приобретения того, что необходимо для устранения потребности. Поскольку процесс работы влияет на мотивацию, на этом этапе может произойти корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за выполнение действия. После того, как человек проделал необходимую работу, он получает то, что может использовать для устранения нужды, или то, что может обменять на то, что для него желанно. Это показывает, в какой степени выполнение действия обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого меняется мотивация к действию.

Шестой этап — устранение потребности. Человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и выполнять действия для устранения потребности.

Очень трудно определить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики мотивационного процесса не дает никаких решающих преимуществ в управлении этим процессом. Важным фактором здесь является то, что мотивы не очевидны. Можно догадаться, какие мотивы преобладают, но выделить их в конкретной форме довольно сложно.

A. Иерархия потребностей Маслоу

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных типов потребностей доминирует в каждый конкретный момент времени. Каждый человек одновременно испытывает потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в любой момент времени зависит от личных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов создается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что пять основных типов потребностей почти всегда возникают в порядке, показанном на рисунке 3.1

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предсказать, какой тип потребностей будет доминировать в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрите все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. физиологические потребности.

Состоит из основных, первичных человеческих потребностей, иногда даже неосознанных. В работах современных исследователей их иногда называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде это потребности в заработной плате, отпуске, пенсии, перерывах, благоприятных условиях труда, освещении, отоплении и вентиляции.

2. потребности в безопасности.

После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и позиции и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности принимают форму борьбы сотрудников за гарантии занятости, внедрение системы стажа, объединение в профсоюзы, безопасные условия труда, дополнительные льготы, страхование и выходные пособия.

3. социальные потребности.

Как только удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности достигнуто, внимание человека переключается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Будучи «социальными животными», люди испытывают желание нравиться другим и стремятся удовлетворить свои социальные потребности на работе. Для этого они объединяются в формальные и неформальные рабочие группы, работают с другими работниками и участвуют в различных совместных мероприятиях.

4. уважение потребностей.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая — это потребность в самоуважении, то есть в удовлетворении собой. Самооценка тесно связана с чувствами достижения, компетентности, знания, зрелости и зависимости. Вторая форма — это потребность в уважении к другим. Эта потребность связана с престижем, социальным признанием и статусом в группе. В любой организации вознаграждением, удовлетворяющим потребность в уважении, могут быть почетные звания, другие формы признания, похвала, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. потребности в самоактуализации и самовыражении.

Когда потребности нижних четырех уровней удовлетворены, человек обращает свое внимание на удовлетворение потребности в самоактуализации. Чтобы достичь этого, люди стараются полностью раскрыть свой потенциал, увеличить свои способности и стать «лучшими», какими они только могут быть. Эта потребность в самовыражении — самая высокая из всех человеческих потребностей.

Тот факт, что человеческие потребности могут быть расположены в иерархическом порядке, очень важен. Сначала должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и только после этого можно обращаться к потребностям высших уровней.

Кроме того, необходимо помнить, что потребности низших уровней формируют фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только когда потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс успешно мотивировать сотрудников, удовлетворяя потребности высшего уровня.

Идея достаточности очень важна. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят больше денег, безопасности, друзей, уважения и уверенности в себе, независимо от того, как много они уже достигли. Таким образом, человек продвигается по иерархии не тогда, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они удовлетворены в достаточной степени.

В применении иерархии потребностей А. Маслоу интуиции отводится главная роль, что является лучшим объяснением ее популярности. Однако с точки зрения конкретных управленческих действий подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Во-первых, большинство из нас могут одновременно находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

Также крайне сложно определить уровень потребностей, на который человек может быть мотивирован в настоящее время. Отчасти эта проблема связана с тем, что очень трудно отличить небольшие, незначительные изменения в потребностях, происходящие ежедневно, от более значительных и менее частых изменений (сдвигов) в потребностях человека.

Трудности возникают и при измерении человеческих потребностей. Большинство из нас испытывают большие трудности с определением и расстановкой приоритетов собственных потребностей. Перед руководителем, который должен создать мотивирующую среду для своих многочисленных подчиненных, стоит сложная задача.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Теория Герцберга была получена в результате исследования с участием двухсот инженеров и бухгалтеров. Всем было задано два вопроса: «Можете ли вы указать, когда вам особенно хорошо на работе?» и «Можете ли вы указать, когда вам особенно плохо на работе?».

Герцберг обнаружил в ответах две четко различимые группы потребностей. Первые он назвал гигиеническими или поддерживающими факторами. В эту группу вошли те факторы или условия, при отсутствии которых работники не удовлетворены своей работой. Эти гигиенические факторы включают политику компании и администрации, отношения с начальством, условия труда, зарплату, отношения с коллегами, личную жизнь, статус и безопасность.

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если сотрудник получает дополнительное вознаграждение после выполнения задания.

Вторая группа факторов — это то, что Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это условия труда, которые создают высокий уровень мотивации сотрудников и удовлетворенности работой. При отсутствии этих условий не может быть достигнута ни эффективная мотивация, ни удовлетворенность. Мотиваторы включают достижение целей, признание, саму работу, ответственность, продвижение по службе и возможности для личностного роста.

Таким образом, работа Герцберга является доказательством того, что существуют два совершенно разных типа факторов, которые могут вызвать желательное поведение, направленное на достижение цели:

гигиенические факторы могут, в лучшем случае, создать удовлетворительный уровень мотивации.
Мотиваторы, с другой стороны, могут вызвать более высокий уровень мотивации, если в ответ гигиенические потребности будут адекватно удовлетворены.

Основное следствие двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не акцентировать внимание на гигиенических факторах как существенных для удовлетворения потребностей, когда потребности более низкого уровня уже удовлетворены в достаточной степени. И наоборот, руководители не должны тратить время и деньги, предлагая своим сотрудникам различные мотиваторы до удовлетворения гигиенических потребностей.

Возможно, самым удивительным и неожиданным результатом исследований Герцберга стало то, что деньги явно являются гигиеническим фактором, а не мотиватором. Деньги важны для большинства работников, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса их владельца. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда рассматривают деньги как идеальное средство удовлетворения всех потребностей сотрудников.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: