Теория грайкунаса - Нормы управляемости

Оглавление:

Выше, для обозначения организации как одной из основных функций управления, она была определена как процесс создания и совершенствования структуры управления и правил функционирования ее элементов, позволяющий эффективно работать для достижения поставленных целей. Было заявлено, что в этом понимании организация — это определенный способ, который планируется и осуществляется целенаправленным процессом человека, устанавливающим отношения, взаимозависимости, связи, формы и процедуры построения.

В литературе организацию как функцию часто называют организационной деятельностью (организацией, организационной работой), чтобы отличить ее от других понятий организации.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться и осуществлять совместную деятельность, которая будет более эффективной, если для каждого члена общины будет определено, что он должен делать, за что он несет ответственность, кто контролирует его деятельность, то есть определена его роль в этом обществе. Применительно к социальной системе можно говорить о роли работника в организации — организационной роли, совокупность которой и связи с другими формируют организационную структуру.

Сравнивая организационную функцию с функцией планирования, можно отметить, что планирование определяет, что будет делать организация, а организационная деятельность определяет структуру организации и условия обеспечения ее функционирования (предоставление людских, материальных, финансовых и других ресурсов). Так, например, организационная деятельность включает в себя:

Процесс формирования структуры организации (организационной структуры), то есть ее разделения на подразделения и установления связей между ними;
Организация рабочего процесса.
Для их реализации основными направлениями организационной деятельности являются:
Определение норм управляемости, то есть определение количества людей, которые могут быть эффективно управляются менеджером;
Отношение полномочий и ответственности, которое связывает менеджеров разных уровней и их подчиненных. Организационная деятельность осуществляется с учетом ее принципов и состоит из соответствующих этапов.

Принципы организационной деятельности

Организационные структуры основаны на двух основных принципах:

1) принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, когда она способствует сотрудничеству людей в достижении целей организации;
2) принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, когда она способствует достижению целей людей с минимальными непредвиденными последствиями или затратами.

В данном случае под затратами понимаются не только материальные и финансовые ресурсы. Она также включает в себя индивидуальную и групповую удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. С точки зрения сотрудника, структура эффективна, если это так:

Не учитывает утечку информации и ошибки;
обеспечивает удовлетворение от работы;
Имеет четкую систему подчинения и ответственности;
позволяет участвовать в принятии решений;
достигает социального статуса и обеспечивает безопасность в будущем;
предлагает престижный уровень зарплаты.

Нормы управляемости

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что современное производство требует работы большого количества людей, а один человек не в состоянии планировать, организовывать и контролировать свою деятельность. Поэтому менеджер вынужден формировать иерархические уровни управления, что приводит к следующим проблемам:

Необходимо увеличить расходы на управление для установления горизонтальных и вертикальных связей и координации деятельности на различных уровнях управления;
увеличиваются потери и искажения информации при ее передаче с одного уровня на другой; и
Больше времени уходит на принятие управленческих решений, их организацию и контроль за их выполнением.

В связи с этим возникает проблема эффективности уровней управления, которая неизбежно ставит вопрос о том, сколько подчиненных менеджер может эффективно руководить. Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является количество подчиненных от 4 до 8 на высшем уровне управления, и от 8 до 16 — на более низких уровнях. В то же время опрос 100 крупных компаний, проведенный Американской ассоциацией менеджмента, показал, что количество менеджеров, подчиняющихся непосредственно президенту компании, колеблется от 1 до 24, в среднем 9.

Теория А. Грайкунаса

Представление о степени возрастающей сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных дает теория управленческо-подчиненных отношений, предложенная в 1933 г. А. Грайкунасом в работе «Коммуникация в организации». Согласно этой теории, существует три типа отношений между менеджером и подчиненным.

прямая индивидуальная связь, т.е. непосредственная связь менеджера с каждым из его подчиненных. А если у начальника А есть два подчиненных В и С, то они имеют две прямые связи с подразделениями.
прямые групповые отношения, которые существуют между руководителем и любой комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми ними. Если руководитель А имеет двух подчиненных В и С, то возможны отношения:

Как Б в присутствии С;
Как С в присутствии Б.
Как В и С одновременно.

перекрестное соединение, где подчиненные работают вместе под контролем начальника. Если A имеет двух подчиненных B и C, то под контролем A возможно перекрестное соединение B -C. Преимущество теории А. Эрайкунаса позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности с увеличением числа подчиненных. Его основным недостатком является отсутствие учета интенсивности и длительности отношений «менеджер-подчиненный».

Факторы, влияющие на частоту и продолжительность офисных контактов руководителя.
Следует отметить, что умение сократить количество и продолжительность официальных контактов является одним из важнейших личных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и опыта руководства. В то же время, существуют объективные факторы, на которые может повлиять менеджер, чтобы уменьшить частоту и продолжительность официальных контактов. Они включают в себя следующее.

профессиональная квалификация подчиненного. Очевидно, что чем выше это значение, тем меньше времени менеджер будет тратить на официальные контакты с подчиненным.
четкая формулировка задач для подчиненных, так как неясная задача либо вообще не будет выполнена, либо потребует от менеджера много времени. В этом случае, если деятельность организации требует от подчиненных постановки собственных целей, контакт руководителя с ними можно сократить, разработав общие принципы деятельности и цели организации и разъяснив их подчиненным.
делегирование полномочий, т.е. подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для принятия решений, необходимых для выполнения четко сформулированных задач.
темпы развития организации. Чем быстрее развивается организация, тем больше бремя контактов с подчиненными для менеджера.
использование объективных оценок работы подчиненных. Когда подчиненные знают, что результаты их работы регистрируются, а при их оценке используются объективные стандарты, они не чувствуют необходимости часто отчитываться перед руководителем о достигнутых результатах.
используемая техника коммуникации, позволяющая руководителю своевременно взаимодействовать с подчиненными, не имея с ними прямого контакта.

Делегирование полномочий

Средством, с помощью которого менеджер распределяет задачи между подчиненными, является делегирование. Делегирование — это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое берет на себя ответственность за решение этой задачи. Поскольку менеджер не в состоянии самостоятельно решить все задачи по достижению целей организации, можно сказать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является способность заставить других людей выполнять определенную задачу. По этой причине делегирование является актом, который делает человека менеджером.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая является обязанностью: во-первых, выполнять задачи, стоящие перед должностным лицом; во-вторых, нести ответственность за полученный результат перед лицом, делегировавшим соответствующие полномочия.

Важный момент заключается в том, что ответственность не может быть делегирована без полномочий. Лидер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненным. Несмотря на то, что человек, которому поручена какая-либо работа, не обязан делать ее сам, он несет ответственность за результат. Например, в производстве бригадир не выполняет всю работу, необходимую для изготовления детали. Но если рабочий совершает ошибку, мастер несет ответственность перед руководителем завода. И если допущенная ошибка существенна, то есть затрагивает работу всего предприятия, то начальник цеха несет ответственность перед директором завода. Если государственное предприятие не выполняет план, то директор завода несет ответственность перед министерством. Аналогичным образом, в публичной компании директор будет нести ответственность перед акционерами, если сумма выплаченных дивидендов упадет из-за ошибки. Именно размер ответственности, который лежит на плечах директора, часто определяет его зарплату.

Но наряду с ответственностью, директор должен уметь влиять на поведение людей, от которых зависит результат, и эта власть предоставляется директору в виде полномочий. Полномочия делегируются на должность, которую занимает данное лицо, а не конкретному лицу, которое ее занимает.

Виды полномочий. Все существующие полномочия могут быть разделены на линейные и кадровые (или подразделения).

Линейные полномочия делегируются непосредственно вышестоящему начальнику, а затем другим подчиненным. Именно эти полномочия дают вышестоящему начальнику законное право руководить подчиненными, а их делегирование создает иерархию уровней руководства. Процесс создания этой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Полномочия по кадрам можно разделить:

Рекомендовано;
обязательная координация;
функциональный.
Консультативные или консультативные полномочия возникают, когда руководители сталкиваются с проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. Однако советы специалистов являются только консультативными и не носят обязательного характера. А руководители могут даже не информировать специалистов о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линией и персоналом.

Организованная роль и формирование организованной структуры

Одной из важнейших задач организационной деятельности является формирование организационных ролей. Как уже отмечалось, как элементы организационной структуры, они могут быть сгруппированы в управленческие подразделения и находиться в подчинении, формируя иерархические уровни (ранги) управления.

Организационная роль сотрудника считается определенной при определении следующих параметров.

поддающиеся проверке цели его деятельности;
основные задачи, полномочия и ограничения свободы действий;
контроль над его деятельностью.
Таким образом, определяется организационная роль:
Основная сторона деятельности (функций) работника;
Организационная сторона (права и обязанности, контакты с другими функциями) его деятельности.

Организационные роли связаны с традиционными элементами системы управления: Ресурсы, цели, показатели и процедуры. С каждой роли должно быть как можно более ясно, что должен делать сотрудник. В то же время, эта роль не должна ограничивать его инициативу, предусматривать только разумные ограничения, воплощать элементы системы внутреннего контроля, а также увязывать возможное исполнение исполнителем этой роли с системой вознаграждения. Такое распределение ролей в организации должно создавать условия для эффективного распределения сфер ответственности внутри организации.

Компоненты организационных ролей
Основные компоненты организационной роли, которые необходимо определить в процессе разработки:

содержание деятельности;
требования исполнителя;
пространственно-временная ориентация;
технологию исполнения;
Условия для исполнения роли.
Содержание деятельности — это действия, которые должно совершить лицо, выполняющее определенную организационную роль. Описание содержания деятельности должно включать в себя:
Связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными функциями;
Управленческая деятельность, которую необходимо осуществлять, и методы ее осуществления;
Технические средства, необходимые для выполнения указанных операций;
Ожидаемые результаты выполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Необходимые качества определяются на основе следующих параметров организационной роли:

Источники и характеристики информации (ее определенность и структурированность), которые важны для выполнения роли;

Характеристики принимаемых решений;

Физические характеристики, необходимые для этой роли;

Характер межличностных отношений, необходимых для успешного выполнения роли;

Характер реакции человека на рабочую среду. Пространственная и временная ориентация роли будет определять уровень
Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при принятии решения о том, где и когда начинать работу. Например, у бухгалтера в компании довольно низкая степень такой свободы, так как его рабочий день начинается в определенное время, когда он должен быть на своем рабочем месте. В то же время маркетолог обладает достаточно большой степенью такой свободы, поскольку его работа предполагает активный контакт вне физического места нахождения организации.

Техника исполнения определяет степень свободы исполнителя с точки зрения средств (методов и объектов), с помощью которых должен быть достигнут желаемый результат. Может быть:

^программированный, где работник должен выполнять достаточно четко определенные действия, используя заранее определенные средства, такие как работа бухгалтера;
^программируется, когда работник свободен в выборе средств и методов выполнения работы, таких как работа дизайнера или лектора.
Условия выполнения ролей представляют собой характеристики комфортабельности деятельности. Они определяются:
физические, социальные, психологические и другие параметры внешней среды;
Баланс полномочий и ответственности организационной роли.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: