Теория партисипативного управления

Оглавление:

После перестройки многие компании в России старались лишь занять как можно большую долю рынка, накопить технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу компании. Однако в условиях постоянно растущей конкуренции такое упущение уже не может остаться незамеченным. Вопрос удержания сотрудников и переманивания ценных квалифицированных кадров становится все более актуальным. Руководители осознают, что затраты на наем и обучение новых сотрудников превышают затраты на стимулирование и удержание существующих работников. Материальные стимулы для персонала повышают эффективность работы только в краткосрочной перспективе. А деньги не могут купить истинную лояльность и преданность компании.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления — структура управления, основанная на активном участии работников и их представителей в управлении организацией. Это управление включает участие в прибылях, участие в собственности и участие в самом управлении. Об этом мы и поговорим. Концепция партисипативного управления основана на предположении, что сотрудник, который активно участвует в жизни компании, имеет право голоса и получает вознаграждение в зависимости от успешности деятельности компании, будет лоялен к своей работе, не будет разглашать секретную информацию и будет работать более эффективно.

Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как: способ мотивации; лучшее использование потенциала сотрудников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимущество.

Стоит отметить, что с древних времен на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместного труда, часто с участием в общем доходе и совместной ответственности на основе коллективной гарантии. Современные системы промышленной демократии появились в начале прошлого века, а именно в 1903 году, после принятия закона «О назначении управляющих на промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были примеры введения рабочего самоуправления и контроля над действиями администрации («рабочая автономия» петербургской типографии). После Февральской революции 1917 года возникли фабричные комитеты, которые призывали к участию в производстве и служили посредниками между рабочими и администрацией фабрик. На заводах, где работали такие комитеты, повысилась производительность труда и снизилось количество бракованной продукции. Однако в условиях господства государственной собственности и жесткой централизации управления в советское время развитие самоуправления трудящихся вообще не могло продолжаться.

За время существования СССР сложилась определенная тенденция, связанная с отстранением работников от участия в управлении. Даже сейчас, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть менеджера или группы менеджеров. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения и является достаточно эффективной в краткосрочной перспективе. С другой стороны, в таком случае не используется весь потенциал сотрудников, который позволил бы создать долгосрочные конкурентные преимущества для компании.

Согласно действующему законодательству, право на участие в управлении включено статьей 21 Трудового кодекса Российской Федерации в число основных прав работников, которое может быть реализовано путем непосредственного участия работника или через представительные органы.

Концепция партисипативного управления, формы участия

Известно, что структура организации — это совокупность составляющих элементов организации и связей между ними. Основным элементом любой организации являются люди. Партисипативная организация — это наиболее яркий пример организации, в которой главную роль играет человек.

Партисипативные структуры, такие как edhocracy, относятся к структурам нового типа. Однако, на наш взгляд, рассматривать их только как структуры довольно сложно. В данном случае мы скорее имеем дело с такими типами организаций, где и структура, и стиль управления, и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому правильнее говорить не о партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «партисипативное управление» буквально означает «управление с участием». Ключевой термин «партисипативный» подразумевает различные формы вовлечения работников в управление, а также собственность работников на организацию-работодателя. Это две принципиально разные формы участия, и в данной статье мы сосредоточимся только на участии работников в управлении.

Таким образом, партисипативное управление означает вовлечение сотрудников в управление, то есть сотрудники на всех уровнях организации участвуют в постановке организационных целей, принятии решений, анализе и решении проблем.

Формы вовлечения сотрудников в управление могут различаться по глубине.

Первый уровень — это написание предложений. Предложения можно вносить как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный для сотрудников способ участия в управлении. Это не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме как отработки процедур составления предложений. Лучше всего, если этот процесс будет осуществляться регулярно. Наиболее распространенным способом сбора предложений является проведение опроса в организации. Ведущими темами опроса обычно являются следующие: Удовлетворенность работой, выявление инициатив, выяснение отношения к инновациям; уровень использования профессионального потенциала, мотиваторы для лидерства, уровень осведомленности и т.д.

Этот этап не требует внесения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень — разработка альтернатив — уже требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это означает создание временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнение этой работы. Наиболее ярким примером такого уровня вовлеченности являются кружки качества в японских компаниях.

Третий уровень — выбор альтернативы — подразумевает, что участие принимает форму специальных советов научно-технического, экономического и управленческого характера. Эти советы не только обсуждают проблемы и ищут возможные решения, но и имеют право самостоятельно принимать решения. По сути, это не просто участие в управлении, а реализация управления, когда часть управленческих полномочий передается сотрудникам.

Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок к концепции «организационного развития». Суть концепции заключается в том, что организационное развитие возможно через развитие человеческих ресурсов. А развитие человеческих ресурсов требует особых организационных форм и структур. Основной упор делается на работу в малых группах (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, вместе ищут возможные решения и помогают друг другу реализовать принятые решения. Работа в группах направлена на повышение ответственности и взаимодействия в команде, что в конечном итоге ведет к повышению эффективности.

Поэтому самый важный механизм вовлечения сотрудников в управление — дать им возможность обсудить волнующие их проблемы и вместе найти решение. А поскольку работа малых групп поставлена на систематическую основу, она, по сути, приобретает характер структурной инновации.

Кроме того, хорошие результаты дает практика сбора идей и предложений от сотрудников по основным вопросам работы компании. Это может быть реализовано путем опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в небольшой производственно-торговой компании стало традицией проводить ежегодные «проблемные семинары». В них принимают участие все ключевые менеджеры. Основной целью этих мероприятий было обсуждение изменений, накопившихся в компании за год, оценка всех положительных и отрицательных тенденций, а также выражение всех опасений. Такая работа позволяет компании понять, каковы должны быть ее приоритеты в следующем году. Обычно такие семинары сопровождаются отчетом генерального директора о деятельности компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть полную картину, все успехи и неудачи компании и вести последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика формирования межфункциональных комиссий. Суть этих комиссий заключается в том, что специалисты из разных отделов обсуждают актуальную проблему организации, и каждый вносит свой вклад в общий результат работы группы.

Например, в одной крупной компании накапливались случаи возврата товаров клиентами, недовольными качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на встречах с директором, но в течение года ситуация не изменилась. Процент возврата по-прежнему остается высоким. Понять причину такой ситуации было невозможно. В результате был организован межфункциональный комитет, которому было поручено снизить процент возврата до 0,5% в течение шести месяцев. Технический менеджер был поставлен во главе комиссии как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что конфликт между директором по качеству и коммерческим директором не позволил решить проблему. Директор по качеству утверждал, что причиной возвратов было то, что торговый персонал плохо работал с покупателями, не объяснял особенности товара и предлагал покупателям не те продукты. Они также не обеспечили сохранность груза во время транспортировки. А коммерческий директор утверждал, что причиной возвратов было низкое качество продукции, которое менеджер по качеству не мог обеспечить. В результате комиссия состояла из руководителей среднего звена и рядовых специалистов. Все члены комиссии сами выразили желание работать в комиссии. Во-первых, они тщательно проанализировали проблему. Они опрашивали клиентов, проводили замеры, контролировали процесс продаж и процесс доставки. Как это часто бывает, истина оказалась где-то посередине. Тем не менее, большинство покупателей ответили, что не удовлетворены уровнем описания товара продавцами, многие жалобы были вызваны недопониманием и различными заблуждениями. В результате Комиссия разработала ряд мер для решения выявленных проблем. Они включали техническое обучение торгового персонала специалистами по управлению качеством. Было введено правило, что продавцы регулярно посещают семинары и технические встречи, чтобы лучше понять продукт.

Во многом эффективность применения партисипативного управления зависит от правильного применения его принципов. Если эти принципы нарушаются, то эффективность, а иногда и польза партисипативного управления теряется.

Отличия от других конструкций

Поскольку партисипативный подход больше относится к управлению в целом, различия в организационных структурах не всегда очевидны.

Например, партисипативная структура для небольших команд не будет отличаться от эдхократии, матричной или простой структуры. В этом случае все различия заключаются в используемых методах и принципах управления. Идея участия сотрудников в управлении через обсуждение проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные встречи по развитию.

В крупных организациях ситуация иная. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, команд) можно внедрить партисипативный подход без структурных изменений. Но сделать это в рамках всей организации становится невозможно. Таким образом, если структура крупной организации основана на принципе участия, она отличается тем, что в ней есть специфические подразделения, которых обычно не существует в других типах организаций. Для реализации партисипативного подхода формируются специальные постоянные комитеты в виде отдельных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, комитеты по развитию, которые рассматривают предложения сотрудников, оценивают их, отбирают те, которые будут внедрены, и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от аналогичных, но используемых в других типах структур в том, что руководитель этого комитета и часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть они занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями .

Более того, отличие партисипативных структур от других заключается в том, что каждый сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не только имеет на это право, но и поощряется. Например, в линейно-функциональной структуре, если у сотрудника есть идея, как улучшить работу всего отдела, он должен донести ее до своего руководителя, и тот решает, как поступить: принять предложение или проконсультироваться с другими сотрудниками, чтобы получить больше информации, или отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести идею на общее обсуждение, чтобы в ходе дискуссии понять, является ли идея ценной и достойной принятия или лучше подумать о ее модификации. Разница в том, что в структурах с широким участием существует механизм для таких обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе, чтобы все идеи могли быть вынесены на обсуждение без организационных трудностей. Даже если принципы участия реализуются в иной форме (об этом мы писали выше), существуют определенные правила, и если следовать им, то реализовать право работника на участие в управлении довольно просто.

Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как бы странно это ни звучало, но поскольку в центре внимания партисипативных идей находятся люди, основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

Повышается лояльность сотрудников и их удержание.
Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл изменений и поддерживают их.
Противоречия между начальством и подчиненными не выражены, нет разделения на «нас» и «их», коллектив воспринимает себя как команду и меньше жалуется на начальство.

Кроме того, этот стиль руководства направлен на раскрепощение творческой активности сотрудника, поскольку каждый может выразить себя и свои знания, представив предложение по тому или иному заданию. Лидер в партисипативном стиле руководства является координатором группового процесса и обеспечивает полное обсуждение наиболее важных вопросов. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивному диалогу с группой.

Не менее важна и практическая польза этого подхода. При правильном подходе партисипативное управление повышает качество принимаемых решений. Рассматривается больше альтернатив, в дискуссию вносится больше опыта, и появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Большая часть партисипативного управления основана на важности повышения эффективности командной работы. И поэтому мотивация обычно основывается не только на индивидуальных показателях, но в большей степени на общих показателях компании. Соответственно, каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и получении большей прибыли от компании.

Однако партисипативный подход также имеет свои ограничения. Большинство недостатков связано либо с неуклюжим применением принципов участия, либо с отсутствием терпения, поскольку люди хотят получить все и сразу.

Дискуссии отнимают слишком много времени и много рабочих часов. Но дискуссии это то, чем они заканчиваются. Никаких изменений в текущую деятельность не вносится, а значит, рабочее время тратится впустую.
Участие в различных группах (клубах качества и т.д.) не вызывает интереса у штатного персонала. Они относятся к делу формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.
Процесс принятия решений затягивается. То, что информированный руководитель может решить немедленно, его подчиненные долго обсуждают и тратят много времени на выяснение недостающей информации.
Многие люди не стремятся к творчеству и чувствуют необходимость участвовать в дискуссиях, вырабатывать какие-то решения, как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко определенные задачи, когда все просто и понятно, чем пытаться решать проблемы, в которых они мало что понимают.
По некоторым вопросам подчиненные не обладают достаточной компетенцией для принятия решений, и поэтому принимаемые ими решения могут быть ошибочными.
На третьем уровне вовлеченности сотрудники могут намеренно блокировать неблагоприятные решения или сознательно принимать неэффективные решения, просто узурпировав предоставленную им власть.
Более того, на этом уровне участия действия менеджера подвержены коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.

На эффективность структур совместного определения (второй и третий уровни участия) существенно влияет соотношение между назначением сверху и избранием (или самовыдвижением) членов советов, комитетов и комиссий снизу. Если все члены совета директоров выдвигаются, нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если все члены комитета выдвинуты или самовыдвинуты, в комитете могут отсутствовать люди, которые имеют очень ценный взгляд на задачу.

Кроме того, может быть трудно реформировать структуры, основанные на участии, потому что структуры, основанные на участии, трудно реформировать именно из-за человеческого фактора. Это связано с тем, что членам группы требуется время, чтобы привыкнуть друг к другу и продуктивно работать. Например, когда в компанию приходит новый руководитель со своим собственным взглядом на вещи и идеями, которые не всегда совпадают со взглядами коллектива, могут возникнуть трения и противоречия, конфликты. Может возникнуть множество нерешенных вопросов, могут быть прерваны уже начавшиеся процессы, и все из-за возникающих разногласий. Группе потребуется время, чтобы восстановить конструктивные отношения.

Как вывод из первой главы, партисипативные типы структур могут быть использованы в различных типах организаций, независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут относиться только к части или одному уровню организации, а могут охватывать всю организацию. Их внедрение может осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх, постепенно и последовательно охватывая по одному уровню за раз.

Однако наибольший результат достигается при применении партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабо структурированной деятельностью. В деятельности, где нет жестких алгоритмов и сотрудники никогда не решают одни и те же задачи, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что лучше всего достигается с помощью партисипативного управления. В первую очередь это относится к сферам науки, исследований, инноваций, консалтинга.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: