Теория стратегий, инноваций и лидерства

Оглавление:

Чем масштабнее, разнообразнее и взаимосвязаннее направления маркетинга в организации, тем актуальнее становится проблема организации системы маркетинга и процессов управления в ней. Это важное необходимое условие для гибкого интегрированного управления. Разработка и внедрение эффективных маркетинговых систем является одним из основных направлений развития менеджмента в организациях.

Необходимость использования маркетинга в условиях развитых рыночных отношений уже не вызывает сомнений. Маркетинг — это комплекс мероприятий, направленных на изучение коммерческой и сбытовой деятельности предприятия, изучение всех факторов, влияющих на движение товаров и услуг от производителя к потребителю. Финансовые результаты деятельности предприятия в решающей степени зависят от успешной маркетинговой стратегии. Особенно маркетинговые службы выполняют самую сложную задачу — реализацию продукции за эффективную цену, потому что в ней сосредоточен конечный результат всех сторон деятельности фирмы.

Концепция маркетинга определяет ориентацию компании на текущие и будущие потребности клиентов с созданием приемлемого предложения для удовлетворения текущих потребностей и получения прибыли.

Сегодня потребители стали более разборчивыми и все чаще игнорируют коммерческую коммуникацию, а стоимость информирования о новом продукте растет. Единственный способ привлечь внимание — это новизна. Инновации — это ключ и основа современных конкурентоспособных маркетинговых стратегий.

В рыночной экономике инновационная политика обеспечивает успех компании, которая является важнейшим инструментом в конкурентной борьбе. Более того, наибольшего успеха добиваются те компании, в которых инновационная деятельность и внедрение новых продуктов представляет собой непрерывный процесс управления инновационной деятельностью. Для российских компаний инновации становятся не только критерием конкурентоспособности, но и необходимым условием выживания на рынке.

Развитие новых технологий оказывает существенное влияние на каждый элемент внешней и внутренней бизнес-среды в отдельности, начиная с политических, экономических, научно-технических решений на макроуровне и заканчивая организацией производственного процесса и сбытом продукции. Этот процесс нельзя игнорировать, что делает необходимым увязывание маркетинга и планирования инноваций.

Понятие, характеристики и принципы маркетинговых стратегий

Концепцию стратегии сформулировал известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф: «Стратегия по своей сути — это набор правил для принятия решений, в соответствии с которыми организация руководствуется в своей работе».

Мы считаем принципиально важными следующие характеристики стратегии:

Стратегия строится в контексте и с учетом непредсказуемости развития ситуации;
стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»
стратегия должна быть изложена поэтапно с определенными промежуточными целями для каждого этапа и увязывать все этапы и цели с общей основой для принятия решений
стратегия должна учитывать не только фактическое наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.

Непредсказуемость как основную причину возникновения стратегического менеджмента называет и И. Ансофф. В сочетании с «широкой перспективой на будущее» это отрицает возможность и необходимость постановки долгосрочных целей. Задается конкретная общая характеристика конечного состояния, а конкретные цели ставятся только тактически: Промежуточные цели, краткосрочные цели, позволяющие достигать их в условиях непредсказуемости. Способ и правила выбора целей в определенных непредсказуемых ситуациях и средств их достижения из возможных — это стратегия.

Стратегия как набор принципов значительно отличается от общепринятого представления о стратегии как о долгосрочном плане. Однако долгосрочный план также может быть формой изложения принципов и формой организации тактического мышления, если он не содержит конкретных запланированных действий или актов, а представляет собой перечень этапов, подробно описывающих, как эти этапы должны быть спланированы. Именно последнее, т.е. уточнение принципов и методов планирования и формирование «деталей» позволяет считать план стратегическим.

Можно сравнить такое понимание стратегии с трактовкой термина Ж.Ж. Ламбином, известным экспертом в области стратегического маркетинга. В приведенной работе не содержится явного определения стратегии, поэтому авторская концепция прослеживается в тексте лишь косвенно. Таким образом, автор перечисляет различные стратегии:

С точки зрения охвата рынка — стратегии концентрации рынка, функциональной специализации, специализации на потребителях, селективной специализации и полного охвата рынка.

В плане развития — стратегии лидерства за счет экономии затрат, дифференциации и специализации;

Существуют также стратегии роста, конкуренции, международного развития. По этим обозначениям стратегий видно, что автор понимает стратегию как набор определенных принципов, но не как набор действий или этапов деятельности.

С другой стороны, одним из основных моментов в книге Ж.Ж.Ламбена является различие между стратегическим и операционным маркетингом. Сфера применения стратегического маркетинга — это систематический и непрерывный анализ нужд и потребностей основных групп потребителей и разработка концепций эффективных товаров или услуг, которые позволят компании обслуживать выбранные группы потребителей лучше, чем конкуренты, обеспечивая тем самым производителю устойчивое конкурентное преимущество. Роль операционного маркетинга заключается в организации распределения, продаж и коммуникаций для информирования потенциальных клиентов и демонстрации особых качеств продукта при одновременном снижении затрат на поиск клиентов. Стратегический маркетинг — это, прежде всего, анализ потребностей людей и организаций. Задача стратегического маркетинга — проследить за развитием конкретного рынка, определить различные существующие или потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, которые необходимо удовлетворить. Оперативный маркетинг — это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, нацеленный на существующие рынки. Стратегический маркетинг выявляет неудовлетворенные потребности и разрабатывает соответствующим образом адаптированные продукты; оперативный маркетинг реализует план действий, который приводит к созданию и росту спроса на эти продукты.

Приведенные выше формулировки создают впечатление, что стратегический и операционный маркетинг — это отдельные, чередующиеся фазы.

Тем не менее, если принципы оперативного маркетинга не зависят от того, какой рынок, сегмент рынка и потребности клиентов диктует стратегический маркетинг, а переход от одного рынка или сегмента к другому сводится к механическому обмену объекта операции, то такой стратегический маркетинг на самом деле не должен называться стратегическим — он является лишь предварительным этапом оперативного маркетинга. Однако на разных рынках, сегментах, с разными потребностями и разными товарами операционный маркетинг должен основываться на разных принципах или, по крайней мере, использовать разные средства и методы. В этом случае первый этап маркетинга, который Ж.Ж.Ламбен называет стратегическим, действительно будет таким, что предписывает использование определенных способов работы и, прежде всего, норм мышления при выборе этих способов на операционном этапе.

Инновационные процессы в бизнесе

Инновации — это процесс преобразования знаний и идей в товары или услуги, которые приносят пользу потребителю. Инновации ведут к созданию потребительской ценности, повышению производительности и, следовательно, росту бизнеса. Без инноваций новые товары, новые услуги и новые бизнес-модели никогда бы не появились, а фирмы продолжали бы производить старые вещи старым способом.

В современном мире, основанном на знаниях, новые технологии появляются со все более короткими интервалами. Жизненный цикл технологий, который раньше измерялся годами и десятилетиями, теперь сократился до 2-3 месяцев в некоторых отраслях. Поэтому инновации должны быть не одноразовым явлением, а постоянной реакцией на постоянно меняющиеся условия. Устойчивое управление инновациями не только помогает решить некоторые проблемы, но и создает новый потенциал, открывая возможности для будущих инноваций.

Инновации — это воплощение знаний и идей в новые продукты, услуги, процессы, стратегии или бизнес-модели. Инновации не обязательно должны ограничиваться созданием новых продуктов. Новые процессы и методы ведения бизнеса могут внести гораздо больший вклад в борьбу за устойчивое конкурентное преимущество.

Долгосрочный успех компании неразрывно связан с ее способностью постоянно внедрять инновации. Хотя научные исследования и изобретения вносят основной вклад в инновации, без предпринимательской деятельности не создается потребительская стоимость.

Появление теории и практики управления инновациями связано с ростом подразделений НИОКР в крупных организациях. Исследования и разработки, которыми управляли сами исследователи, принято называть первым поколением инновационных процессов. В 1950-1970 годах лидеры бизнеса признали необходимость управления НИОКР и сосредоточили свое внимание на проектах, которые в первую очередь служили их бизнес-целям. Такое управление НИОКР относится ко второму поколению инновационных процессов. В 1970-х и 1990-х годах инвестиции в инновации продуктов и процессов стали составлять все более значительную часть общих расходов компаний. Перспективы развития организаций в значительной степени зависят от успеха подразделений НИОКР. Чтобы снизить неопределенность рынка и времени, компании начали формировать сбалансированный бизнес-портфель, направленный на рациональное распределение прибыли и риска между первоначальными продуктами и перспективными продуктовыми инновациями. Проекты НИОКР были отобраны на основе портфельных матриц, анализа конкурентоспособности и жизненного цикла продукции. Основное внимание уделялось удовлетворению явных потребностей клиентов. Компании предлагали рынку новые продукты на основе маркетинговых исследований. Практику управления инновациями, основанную на концепции стратегического менеджмента, принято называть третьим поколением инновационных процессов.

В 1990-е годы стоимость создается в основном за счет инноваций, как в процессах, так и в продуктах, а инновации зависят от двух условий: Инновационность и способность применять новые знания для решения конкретных проблем в данной организации. Реакция на макроэкономические изменения имеет большое значение для повышения эффективности управления организацией и в конечном итоге определяет успех компании. Информационные технологии помогают улучшить инновационную деятельность организации. Новая практика проведения исследований и разработок вносит существенные изменения в проведение исследований и разработок. В процессе исследования необходимо выяснить, как научно-технические знания могут быть использованы для выявления и удовлетворения «скрытых» потребностей потребителей. Все это свидетельствует о возрастающей роли инноваций в процессе организационного управления.

Характерной чертой четвертого этапа в развитии инновационных процессов является взаимопроникновение стратегического и инновационного менеджмента, что в будущем может привести к полной интеграции этих двух видов менеджмента, один из которых в настоящее время относится к общему управлению организацией, а другой — к функциональному. Это предположение основано на том, что инновации все больше определяют основную линию перспективного развития компании.

В 2000-х годах управление знаниями стало важным инструментом для повышения эффективности организаций. В то же время современные информационно-коммуникационные технологии обеспечивают постоянный и надежный обмен информацией. Управленческие решения принимаются быстрее и более осмысленно, сотрудничество укрепляется с помощью самоорганизующихся групп. Знания о клиентах повышают эффективность взаимоотношений с клиентами, а знания, полученные вместе с клиентами, открывают возможности для инноваций, более качественных продуктов и услуг. Обучающиеся организации становятся эффективной формой непрерывного управления изменениями. Перечисленные условия придают новый импульс развитию научных исследований и технических разработок, маркетингу и формированию инновационной стратегии организации.

Инновационная стратегия — это средство достижения целей организации, которое отличается от других средств своей новизной, прежде всего, для данной организации, а возможно, и для отрасли, рынка, потребителей. Разнообразие инновационных стратегий обусловлено составом компонентов внутренней среды организации. Инновационные стратегии связаны с получением результатов инновационной деятельности в виде новых продуктов, технологий и услуг, применением новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении, переходом к новым организационным структурам, применением новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Конкурентные преимущества при взаимодействии инновационной и маркетинговой стратегии предприятия

Теория и практика стратегического менеджмента предоставляет набор базовых стратегий, направленных на развитие конкурентного преимущества, поэтому их также называют стратегиями организационного роста. Они делятся на следующие группы:

Стратегии интенсивного роста;
Стратегии интегративного роста;
Стратегии диверсифицированного роста;
Стратегии сокращения.

Каждая группа имеет непосредственно инновационные компоненты. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации.

Применяя стратегии интенсивного роста, организация постепенно увеличивает свой потенциал за счет лучшего использования своих внутренних ресурсов, а также возможностей, предоставляемых внешней средой. К стратегиям интенсивного роста относятся стратегия глубокого проникновения на рынок со старым продуктом; стратегия развития рынка, которая заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем; и стратегия развития продукта, которая заключается в модернизации или создании нового продукта для его вывода на развитый рынок.

Стратегии интеграционного роста включают интеграцию с поставщиками и структурами снабжения; с промышленными потребителями и структурами распределения; с организациями промышленного развития и производства. Все три стратегии интеграционного роста предполагают организационные инновации.

Стратегия концентрической диверсификации относится к группе стратегий диверсифицированного роста и направлена на поиск и использование дополнительных возможностей в существующем бизнесе для конструктивного производства новых продуктов. В этом случае существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает на основе этих возможностей, развитого рынка, используемой технологии, обращения к другим сильным сторонам организации. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной инновации продукта, использующая эффект синергии. Стратегия диверсифицированного роста также включает конгломеративную диверсификацию. Организация развивает деятельность, не связанную технологически или коммерчески с ее традиционным профилем. Радикально обновлен ассортимент продукции. Эта стратегия включает в себя как продуктовые, так и маркетинговые инновации.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных расходов. Они могут предполагать инновационную деятельность, например, использование новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

«Инновационный парадокс» заключается в том, что использование организациями однотипных стратегий в итоге приводит к потере эффективности и, следовательно, привлекательности. Сокращение общего времени цикла работы над новыми продуктами требует дополнительных ресурсов, что в конечном итоге приводит к снижению продаж.

В настоящее время только инновации могут обеспечить непрерывный рост и процветание организации. Внедрение новых технологий, предложение новых товаров и услуг, формирование новых рынков или внедрение новых форм организации позволяет организации повысить ценность для потребителей и в конечном итоге укрепить их лояльность. Новый бизнес позволяет организации создать дополнительные источники денежного потока, а также последующие инвестиции в дальнейшее развитие товаров, услуг и процессов. Такой цикл является основой для роста и развития компании.

Инновации в маркетинге будущих продуктов

В любом бизнесе инновации — это социальный процесс, требующий сотрудничества для генерирования и финансирования идей, превращения этих идей в прототипы продуктов и вывода продуктов на рынок.

Одним из элементов, который часто упускается из виду при попытке добиться роста продаж, является маркетинг на перспективу. Большинство людей думают о маркетинге как о рекламе, продвижении, создании бренда, PR и участии в торговых выставках. Все это очень важно, но по своей природе они находятся «в прошлом», работая с существующим продуктом.

С другой стороны, «маркетинг будущего» начинается с сегментации рынка и четкого определения категорий потребителей, на которых следует сосредоточиться. Он анализирует, как конечный пользователь будет использовать продукт или услугу, какие конкурентные преимущества необходимы для привлечения клиента и какой должна быть цена.

Основными составляющими процесса поиска идей новых продуктов являются анализ источников идей и применение творческих методов генерации идей.

Можно выделить три основных источника идей для создания новых продуктов.

Самым важным из них является рынок, а стимул может исходить как от потребителей, так и от конкурентов. Запросы, жалобы и типичные причины ремонта предоставляют важную информацию для улучшения продукции. Потребительские организации постоянно просят компании улучшать свою продукцию и указывают на возможности в этой области.

Второй источник — это сама компания, то есть, с одной стороны, все сотрудники компании, которые заинтересованы в более современном и, следовательно, более прибыльном продукте, а с другой — сотрудники исследовательских отделов компании, которые должны разрабатывать новые продукты. Разработка новых продуктов редко возможна без интенсивных исследований. Крупные компании имеют важное преимущество в этой области. Это ограничивает конкуренцию, поскольку новым компаниям становится сложнее выйти на рынок. Чтобы выжить в этой среде, средние компании могут сотрудничать и проводить совместные исследования.

Третьим источником генерации идей являются независимые фирмы, к которым также можно обратиться за идеями новых продуктов. Отчеты из институтов по исследованию продукции являются обязательными. Продукция отечественных и зарубежных конкурентов может быть проанализирована на выставках и ярмарках, также следует включить анализ патентов и результатов исследований в смежных областях.

Генерируемые идеи должны быть оценены и из них должны быть выбраны наиболее оптимальные для деятельности фирмы. Этот этап называется отбором идей.

Цель предварительного отбора идей — как можно раньше исключить непригодные решения. Идеи оцениваются в их более или менее зачаточном виде, а не в виде продуктов. Предварительный отбор может означать, что идеи проверяются на их соответствие требованиям компании, что может включать экспертную оценку, матрицу оценки и многокритериальную оценку. Для этого используются внутренние специалисты компании. Критерии оценки зависят от характера бизнеса.

Экспертная оценка проводится в основном по таким показателям, как ожидаемый объем продаж, рост производства, достижимый уровень проникновения, соответствие продукта используемым или планируемым каналам распределения. Необходимо выяснить, какие преимущества имеет продукт перед конкурентами, существуют ли юридические или моральные проблемы. Эксперты должны оценить, является ли идея финансово и технически осуществимой, соответствует ли она целям и имиджу компании.

Матрица оценки структурирована следующим образом. Ключевые области бизнеса определяются и получают числовое значение, которое отражает их относительный вес и роль в успехе бизнеса. Идее присваивается ряд баллов, каждый из которых выражает, насколько хорошо идея соответствует потребностям конкретного отдела. Умножение коэффициентов на отдел и сложение результатов дает окончательную оценку полезности идеи для компании.

При многокритериальной оценке критерии сначала выделяются и взвешиваются в соответствии с их ролью в процессе выбора. Затем с помощью простой рейтинговой шкалы оценивается степень соответствия идей заданным условиям. Результат рассчитывается из суммы произведений критериев оценки с их весовыми коэффициентами. Балльная оценка конкретной идеи позволяет сделать выводы только в сравнении с балльными значениями других идей или при наличии шкалы индексной оценки.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: