Для связи в whatsapp +905441085890

Теория жизненных циклов организации — Жизненный цикл организации

Организации возникают, развиваются, добиваются успеха, слабеют и в конце концов прекращают свое существование. Лишь немногие из них существуют бесконечно долго; ни один не живет без изменений. Новые организации создаются каждый день. В то же время каждый день сотни организаций распадаются навсегда. Адаптирующиеся процветают, негибкие исчезают. Некоторые организации развиваются быстрее других и работают лучше других. Лидеру необходимо знать, на каком этапе развития находится организация, и оценить, насколько выбранный им стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому широко распространено представление о жизненном цикле организаций как о предсказуемых изменениях с определенной последовательностью состояний во времени. Применяя концепцию жизненного цикла, можно увидеть, что существуют различные стадии, через которые проходят организации, и что переходы от одной стадии к другой предсказуемы, а не случайны.

Организационному развитию в настоящее время уделяется большое внимание. Под этим обычно понимаются некоторые преднамеренные изменения, вносимые менеджерами для повышения эффективности организации. В этом процессе одни организации развиваются более динамично и успешно, чем другие, другие, кажется, зашли в тупик, а третьи находятся в постоянном кризисе.

Темой моей курсовой работы будет обзор основных подходов к пониманию организационного развития, где организационное развитие понимается как естественный, логический процесс, или то, что в литературе называют жизненным циклом организации.

Теория жизненных циклов организации - Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации

Еще в 1960-х годах было предложено рассматривать организацию с точки зрения «человека», и люди начали сравнивать развитие организации с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации имеют свои жизненные циклы. Они проходят через период зеленого и эластичного молодости, цветения и скупости старости….. Организации могут пройти период от молодости до старости за два-три десятилетия, или же они могут жить веками». Сравнение, например: «Как и люди, организации имеют свой собственный «взгляд» на смысл жизни, на то, чем являются для них люди, сотрудники…» предполагает, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходят на новые стадии развития, достигают своего пика и в конце концов умирают. Уместно привести еще одно сравнение: «…посмотрите на другую компанию: ей три года, но она как старый ребенок — дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не нужно…». Логичным кажется вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от ее физического возраста. Наблюдение Л. Грейнера за организациями в течение почти 27 лет (начиная с его статьи «Эволюция и революция в росте организаций» в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что в настоящее время «смертей» организаций гораздо больше.

Жизненный цикл организации — это ряд стадий развития, которые проходит организация в процессе своей деятельности.

Эта теория рассматривается в контексте менеджмента и подразумевает, что организация проходит через несколько этапов развития.

Жизненный цикл протекает следующим образом: Возникновение и становление, рост, когда организация активно занимает выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда организация пытается сохранить существующую долю рынка под своим контролем, и старость, когда организация быстро теряет долю рынка и вытесняется конкурентами. После этого организация либо ликвидируется, либо объединяется в более крупную организацию, либо разделяется на более мелкие организации, находящиеся на стадии роста или зрелости (редко на других стадиях), в зависимости от ситуации. Существует столько же организаций, сколько и различных типов жизненного цикла.

Модель жизненного цикла является одним из наиболее известных инструментов для описания процесса развития любой экономической системы. Основываясь на модели жизненного цикла, можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на эффективность организации. Разнообразие типов жизненного цикла позволяет анализировать изменения на разных уровнях промышленного управления.

Структура организационного жизненного цикла

Организация находится в зачаточном состоянии, и формируется жизненный цикл продукта. Цель еще не ясна, творческий процесс протекает свободно, а переход к следующему этапу требует стабильной подпитки. Этот этап включает в себя следующие явления: создание концепции, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическая регистрация организации, наем обслуживающего персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основатель — это предприниматель, который выполняет всю работу один или с несколькими сотрудниками. На этом этапе к компании часто присоединяются люди, которых привлекает личность создателя и которые разделяют его идеи и надежды. Общение между сотрудниками происходит легко и неформально. Все работают тяжело и долго, сверхурочные компенсируются скромной зарплатой, благодарностью начальства и надеждой на будущий заработок.

Контроль основан на личном участии менеджера во всех рабочих процессах. Организация не является формализованной или бюрократизированной; для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и закреплению на рынке. Следует отметить, что некоторые компании останавливают свое развитие на этом этапе и могут существовать много лет с таким стилем управления.

На этом этапе организация представляет собой социосистему, поскольку состоит из людей, которые принадлежат к одной и той же или схожей парадигме. Каждый член организации имеет свои собственные культурные представления и систему ценностей. Совместная деятельность, которую начинают осуществлять члены организации, запускает процессы создания знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, собранный каждым членом организации, обрабатывается в соответствии с его личными убеждениями и представлениями. На этом же уровне начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, навыков и умений.

Фирмы возникают добровольно, потому что они являются более эффективным методом организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка — собирает семена, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе становления фирмы очень важно определить конкурентную стратегию: Первая стратегия — ассертивная, которая работает в сфере крупномасштабного производства товаров и услуг. Вторая стратегия — адаптивная: она направлена на удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства чего-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. стадия коллегиальности.

Стадия коллегиальности — это период быстрого роста организации, реализации ее миссии и формирования стратегии развития (неформальное общение и структура, высокие обязательства). Компания растет: происходит активное проникновение на рынок, интеграционный рост особенно интенсивен.

Успех развития организации на этом этапе зависит от:

  • О степени, в которой идеи лидера полностью понятны членам организации;
  • степень, в которой члены организации обогащают идеи лидера;
  • насколько члены организации готовы выполнять решения лидера;
  • насколько эффективно построена командная работа.

Помимо индивидуальных характеристик как лидера, так и членов организации, все эти факторы определяются представлениями и ценностями группы — что составляет основу организационной культуры. Этот этап условно можно назвать периодом формирования базового уровня организационной культуры. В ней успехи и неудачи организации активно рассматриваются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Что еще больше усложняет ситуацию, ожидается, что основатели компаний превратятся из предпринимателей в профессиональных менеджеров. Это означает серьезные изменения в стиле управления, к которым многие предприниматели не готовы. Поэтому на этом этапе нередко приглашают профессиональных менеджеров со стороны и поручают им некоторые управленческие функции, а также привлекают консультантов для постановки учета и контроля. Как правило, фаза роста характеризуется:

  • увеличение числа сотрудников;
  • разделение труда и растущая специализация;
  • более формальное и безличное общение;
  • внедрение систем мотивации, бюджетирование и стандартизация работы и т.д.

Основными задачами организации являются: Создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, полученный на предыдущем этапе, активно развивается. Процессы экстернализации и комбинирования знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются на групповой и организационный уровень: Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, формируется видение организации как отдельного субъекта, осознание своих отношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для наиболее разностороннего и быстрого развития организации на данном этапе особое внимание следует уделить процессам объединения и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит передачу элементов организационной культуры всем членам организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — это период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективности).

На этом этапе компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, соединяются в единый образ мира, который включает в себя различные стороны социальной жизни. На этом этапе процессы интернализации на организационном уровне происходят наиболее интенсивно, когда знания, которые организация получила и переработала на предыдущих этапах, получают свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы, артефакты и проходят через процесс индивидуальной реализации.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента продукции и услуг создаются новые отделы, а структура становится более сложной и иерархичной. Политики и обязанности формализуются, а централизация усиливается.

Организационная зрелость означает, что организации удается сохранять стабильное положение во внешней среде; она показывает, что оставшиеся процессы обработки опыта и встраивания его в существующую систему восприятия имеют четкое выражение в основополагающих предположениях организационной культуры и поддерживаются мощными артефактами, влияющими на членов организации.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди членов организации и передачу их новичкам в качестве истории успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена влиянию культуры руководства и внешней среды, то на этапе зрелости она становится универсальным правом, влияющим на все аспекты жизни организации.

Этап реструктуризации

Фаза замедления роста и структурных изменений, дифференциации товаров (рынков), предвосхищения новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализации, диверсификации рынков).

Стадия старения. Стадия упадка.

Этап спада — период, характеризующийся резким снижением продаж и прибыли; организация ищет новые пути и средства поддержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастающие конфликты, централизация. Старение организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое проявляется либо в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с оккупированного рынка, либо в исчезновении рынка.

В такой ситуации фактический опыт организации не закрепляется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашаемые ценности не воспринимаются членами команды как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию организационных знаний, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепи формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, но они никак не интегрированы в существующую систему восприятия.

По мере того, как организация переходит от одной стадии развития к другой, организационные проблемы накапливаются. Менеджерам важно знать, являются ли эти проблемы следствием неправильных управленческих решений, можно ли их решить путем незначительных корректировок системы управления, или же они сигнализируют о приближении следующей стадии жизненного цикла и, следовательно, подразумевают необходимость организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая работа организации во многом зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и включают в свои действия жизненный цикл и каждый из его этапов.

Методология анализа жизненного цикла

Время от времени всем организациям, даже самым успешным, необходимо сделать паузу в своем текущем курсе, чтобы посмотреть на себя со стороны, оценить ситуацию, осмыслить свой опыт и ответить на некоторые важные вопросы:

  • Что представляет собой наша организация сегодня?
  • Чего мы достигли, чего не достигли?
  • Какие противоречия и трудности мы накопили?
  • Почему мы не можем их решить?
  • Что нам нужно изменить, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Точки разрыва организационного жизненного цикла (OLC): Причины и антикризисные (инновационные) меры. Использование методологии анализа жизненного цикла проводится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненного цикла является одним из инструментов управления, который наиболее объективно отражает процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла, деятельность организации проходит через пять основных фаз:

  1. возникновение организации: основная цель — выживание; управление осуществляется одним человеком; основная задача — выход на рынок;
  2. младенчество и юность: главная цель — краткосрочная прибыль и ускоренный рост; стиль управления — жесткий; главная задача — укрепление позиций и завоевание рынка; задача в организации труда — планирование прибыли, повышение заработной платы, предоставление различных льгот сотрудникам;
  3. зрелость: основная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; управленческий эффект достигается за счет делегирования; основная задача — рост в различных сферах деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премия по индивидуальным результатам
  4. старение организации: основная задача — сохранение достигнутых результатов; управленческий эффект достигается за счет координации действий.
  5. возрождение или исчезновение: главная цель — обеспечить возрождение всех функций; рост организации достигается за счет единства коллектива, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективной премии.

Механизм организационного управления по стадиям жизненного цикла

Менеджер должен знать закон циклического развития организации и принимать решения в соответствии со спецификой этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе развития постоянно меняется, но эти изменения предсказуемы. Побеждает тот, кто может предсказать системное поведение организации.

Этапы жизненного цикла компании также могут быть описаны динамикой объемов производства. Достижение равновесия фирмы — того объема производства, при котором прибыль становится максимальной — это прямой путь к достижению нового качества. Неспособность решить эту проблему — это шаг к гибели экономической организации, которой является фирма.

Даже самые успешные фирмы-долгожители не могут похвастаться тем, что после каждого жизненного цикла они становятся больше, а их бизнес растет. Крупные фирмы являются наиболее устойчивыми по сравнению с небольшими фирмами с меньшими ресурсами. Периоды, когда они терпят убытки, не являются исключением в их «жизни». Главное для них — получить прибыль в конце, т.е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты более ранними прибылями и капиталом, накопленным в предыдущих циклах). Следует сказать, что в жизненном цикле компании очень важное место занимает четвертый (последний) этап. Возникающее «раздвоение» либо дает компании шанс на развитие в будущем, либо приводит к гибели экономической организации.

Возможности организационного развития бывают разными. Это слияния и поглощения предприятий, формирование финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. Это создает новую внутреннюю структуру предприятия, которая отличается от предыдущей. Может быть и более высокая иерархия (увеличение количества «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), и более плоская (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и т.д.). Основным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночных условий. В этих условиях возникает необходимость разработки инструментов управления, которые обеспечат своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения во внешней среде.

Управление развитием предприятия на основе модели жизненного цикла позволяет выработать направление необходимых преобразований и осуществлять изменения последовательно и целенаправленно. В настоящее время описание жизненных циклов в экономике носит в основном качественный характер, на практике использование модели достаточно ограничено из-за недостаточной проработки некоторых методологических аспектов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Источники власти в организации
  2. Мотивация управления рисками
  3. Контроллинг как система управления достижением конечных целей и результатов деятельности предприятия
  4. Классификация структурированности управленческих проблем и специфика подходов к их решению
  5. Субъекты и объекты управленческих решений
  6. Мотивация персонала
  7. Финансовое оздоровление организации
  8. Внешняя среда, ее основные характеристики
  9. Разнообразие теорий в менеджменте
  10. Внешняя среда