Типы организаций по взаимодействию подразделений

Оглавление:

Время, в которое мы живем, — это эпоха перемен. Наше общество проводит чрезвычайно сложную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую реформу.

Данная тема — «Типы организаций, построение организации», была выбрана для исследования не случайно, ведь именно структура организации должна создавать условия для реализации ее стратегии, взаимодействия организации с внешней средой и эффективного решения основных задач организации. Грубо говоря, задача менеджеров в этом случае — выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям организации и влияющим на нее внешним и внутренним факторам.

«Идеальная» структура — это структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, распределять и направлять усилия своих сотрудников продуктивным и целенаправленным образом, и тем самым удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Этот вопрос актуален для каждой организации. В условиях административно-командной экономики проблема согласования организационной структуры управления с целями организаций, а также с внутренними и внешними факторами, которые на них влияют, не изучена. Этот период характеризуется построением бюрократических организационных структур с жесткими иерархическими отношениями, высокой степенью формализации, централизованным принятием решений. Такая структура считалась идеальной и эффективной. При этом совершенно не учитывалось, что организационная структура и ее управление не могут быть стабильными, так как они должны постоянно адаптироваться и совершенствоваться к постоянно меняющимся условиям, то есть они не являются статичными и постоянными.

В условиях рыночной экономики компании и организации должны реагировать на изменения во внешней среде и своевременно адаптировать свои организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема углубленно исследуется в данной курсовой работе. В работе исследуются: структура организаций; их типы; принципы построения совершенной организации; большое внимание уделяется выбору и совершенствованию организационных структур управления.

В качестве объекта исследования были использованы организационные структуры отечественных и зарубежных хозяйствующих субъектов (ОАО «Днепроспецсталь», «IBM», «McDonald’s» и другие).

Что такое организация

Важно понимать, что такое организация.

Например, существует следующее определение сущности организации как процесса: это часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов структуры с точки зрения:

Ответственность, в соответствии с которой задачи в компании распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): Руководители — контролеры и другие сотрудники;
формальные, внутренние отношения между сотрудниками в компании по поводу распределения обязанностей.

Это определение также будет полезно при обсуждении тем, которые будут рассмотрены в следующих главах.

Нам также необходимо уяснить определение следующих слов и выражений, используемых в данном разделе:

«Организовать» означает спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения конкретной задачи, и объединить эти функции и действия в рамках группы, отдела, департамента или подразделения.

«Организационное взаимодействие». Если предположить, что управление в целом распадается на отдельные управленческие позиции в структуре, то формальные отношения, существующие между отдельными управленческими позициями, можно назвать организационным взаимодействием.

Организация состоит из людей, которые имеют конкретную цель; которые работают в команде или группе; которые используют конкретные знания и технические методы; которые действуют как единый и целостный организм.

Руководство осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач людьми, используя различные технические методы в рамках той или иной организации.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная для того, чтобы люди, работающие в ней, могли как можно эффективнее достичь поставленной перед ними цели.

Под организацией также часто понимается отдельная компания как производственная единица, представляющая собой единый сплоченный организм.

Почему маленькая Apple и гигантская IBM заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, в то время как другие, например, R.C., потеряли свои состояния? Как McDonald’s удается производить миллиарды гамбургеров в год, продавать их дешево и при этом получать огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не могут обслужить даже несколько сотен клиентов в день? Почему компании Sears и Mitsukoshi остаются ведущими розничными торговцами в своих странах после стольких лет, в то время как другие, такие как W.T. Grant, обанкротились? Почему такое религиозное учреждение, как католическая церковь, может процветать в 2000 году, опираясь на принципы и практику, которые заставили бы любого бизнесмена рухнуть буквально за несколько часов?

Успех и неудачи этих компаний и предприятий имеют одну общую черту. Все они являются организациями. Организация — это ядро мира менеджера и причина существования менеджмента.

Чтобы получить статус организации, группа должна соответствовать нескольким требованиям. К ним относятся:

наличие как минимум двух человек, которые считают себя частью группы.
наличие хотя бы одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которая принимается как общая всеми членами группы.
присутствие членов группы, которые намеренно работают вместе для достижения цели, значимой для всех.

Объедините эти важные характеристики, и вы получите важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых намеренно координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 1930-1940-х годов).

Приведенное выше определение относится не только к организации, но и к формальной организации. Существуют также неформальные организации — группы, которые формируются спонтанно, но в которых люди взаимодействуют друг с другом на достаточно регулярной основе. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, возможно, очень маленьких. И хотя у них нет лидеров, неформальные организации очень важны.

Поэтому, когда используется слово организация, оно относится к формальной организации.

Из определения следует, что у организации всегда есть хотя бы одна общая цель, разделяемая всеми членами и признаваемая в качестве таковой. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, которые имеют только одну цель. Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные организации имеют ряд взаимосвязанных целей.

Простой пример: «McDonald’s — это компания, состоящая из более чем 8000 отдельных предприятий, деятельность которых поддерживается множеством организаций, работающих за кулисами, строящих магазины и лавки, рекламирующих, закупающих продукты, разрабатывающих новые продукты и контролирующих качество. У каждого заведения McDonald’s свои планы продаж и прибыли. У каждого вспомогательного подразделения также есть свои цели, например, закупка говядины по низким ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Например, ресторан может достичь своих целей, получив прогнозируемую прибыль, только если закупки достигнут своих целей, предоставив достаточное количество булочек по правильной цене, если маркетинг обеспечит достаточный приток клиентов, если технологи найдут способ эффективного приготовления пищи и т.д. Основная причина, позволившая McDonald’s стать крупнейшей в мире компанией в своей области, заключается в том, что ей удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и связать их воедино эффективно и с наименьшими затратами.

Характеристики и типы организационных структур

Общие характеристики организаций

Все сложные организации — это не только группы, целенаправленно осуществляющие свою деятельность и имеющие определенный набор взаимосвязанных целей, но и имеющие общие характеристики со всеми сложными организациями.

Эти общие характеристики, обобщенные ниже, помогают понять, почему организация должна быть управляемой, чтобы быть успешной.

Ресурсы

В целом, цели любой организации предполагают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, являются люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технологии и информация.

Процесс трансформации ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но организации сферы услуг и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. «Apple» и «IBM» используют деньги акционеров и банков (капитал) для покупки деталей (материалы), строительства сборочных линий (технология) и оплаты труда рабочих (люди), чтобы производить компьютеры, которые они могут продать с прибылью (результаты). Информационные ресурсы постоянно используются для связи и координации каждого этапа процесса преобразования. Информация, полученная в результате исследования рынка, помогает руководителям Apple и IBM решить, какие типы продуктов с наибольшей вероятностью понравятся публике. Общение с сотрудниками дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой работы. На основании скорости и объема продаж продукции руководство может решить, находится ли компания на правильном пути к достижению желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурса является основной причиной быстрого роста таких компаний, производящих информацию, как Apple и IBM.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной чертой организации является разделение труда. Когда хотя бы два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны разделить работу между собой.

Например, организация с двумя людьми, которые хотят доплыть до места, расположенного в 10 милях, может разделить работу так, чтобы один человек управлял парусами, а другой стоял у штурвала во время путешествия. Разделение всей работы на составные части обычно называют горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на множество мелких, специализированных задач позволяет организации производить гораздо больше, чем если бы то же количество людей работало самостоятельно. Разделив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 сотрудниками, как это обычно делает McDonald’s, можно обслужить в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных небольших ресторанах с одним поваром и несколькими официантами.

В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда может быть недостаточно четким. Владельцы, которые также являются менеджерами небольших ресторанов, могут попеременно готовить еду и обслуживать гостей. Но большинство сложных организаций имеют такой тип горизонтального разделения, чтобы можно было четко отслеживать их функции и цели деятельности.

Например, классическим примером горизонтального разделения труда в производственной компании является производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно осуществлены для того, чтобы компания достигла своих целей.

Отделы.

Сложные организации реализуют четкую горизонтальную организацию, формируя подразделения, которые выполняют определенные конкретные задачи и достигают определенных конкретных целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами, но существует множество других названий. Корпорация McDonald’s имеет специальные отделы для каждой основной функции организации — маркетинг, закупки, недвижимость и т.д. Эти отделы в McDonald’s имеют свои собственные, более мелкие и специфические отделы. «Макдоналдс», например, будучи такой большой и разветвленной компанией, формирует отделы как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Отдел недвижимости разделен на поддепартаменты — выбор новых мест расположения магазинов, управление существующей недвижимостью, и каждый из этих поддепартаментов имеет группы по географическим регионам, например, группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной Европы и т.д.

Как и общая организация, частью которой они являются, подразделения — это группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направлена на достижение общей цели. Таким образом, крупные и сложные организации состоят, по сути, из нескольких взаимосвязанных организаций, созданных специально для определенных целей, и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделена на составные части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

Вернемся к нашему примеру с лодкой: Если один из матросов не возьмет на себя роль капитана и не проследит за тем, чтобы движения руля были согласованы с маневрами паруса, чтобы судно держало курс, то группа, управляющая судном, скорее всего, никогда не достигнет порта назначения: она окажется там, куда ее занесут ветер и прилив (т.е. внешние условия).

Таким образом, в организации существуют две внутренние органические формы разделения труда. Первое — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второй, называемый вертикальным, отделяет работу по координации деятельности от самой деятельности. Деятельность по координации работы других людей составляет суть менеджмента.

Необходимость управления .

Для достижения организацией своих целей задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшим видом деятельности для организации. Однако небольшие организации часто не имеют четко сформированной управленческой команды.

Например, в малом бизнесе, которым управляют два партнера, один из них может принимать решения о закупках и таким образом выполнять функцию управления в одну неделю, а другой — в другую. Оба координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы. Однако оба партнера выполняют и не управленческие функции, обслуживая клиентов и выкладывая товары на полки. Ни один из партнеров не рассматривает другого как владельца или менеджера.

Но даже если управленческие функции четко не разделены, основная функция — координация — выполняется.

Отношения между организацией и ее внешней средой

Одной из наиболее важных характеристик организации являются ее отношения с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависят от своего окружения — внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их продукции, которых они пытаются достичь.

Организации существуют в среде, состоящей из множества элементов: рынок с его спросом и предложением, акционеры с их интересами в получении дивидендов и реализации прав собственности, государство с его налоговыми и юридическими требованиями, партнеры, перед которыми организация имеет обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, уровень подготовки исполнителей, растущие требования сотрудников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.д. Окружающая среда влияет на организацию и устанавливает ее требования. Менеджер должен принимать во внимание это существенное влияние.

Эти взаимосвязанные факторы влияют на все, что происходит в организации. Например, внедрение новой автоматизированной технологии может дать организации конкурентное преимущество.

Но для того, чтобы использовать эту новую технологию, организация должна найти новых сотрудников с определенными навыками, а также с определенным отношением, которое сделает эту новую работу привлекательной для них. Если экономические условия улучшатся или на рынке появится конкуренция за этих квалифицированных работников, организации, возможно, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих квалифицированных работников на работу. При приеме на работу организация должна соблюдать законы штата, запрещающие дискриминацию по признаку возраста, пола и расы. Все эти факторы постоянно меняются.

Также большое значение имеет тот факт, что хотя организация полностью зависит от внешней среды, эта среда обычно находится вне контроля менеджеров. Лучшие менеджеры IBM не могут ничего сделать, чтобы остановить небольшую японскую компанию от выхода на рынок новой интегральной схемы, которая сделает некоторые продукты IBM устаревшими.

И McDonald’s не добьется успеха в попытке остановить федеральное правительство от повышения минимальной заработной платы, что увеличит его расходы на рабочую силу на многие миллионы долларов в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все больше факторов внешней среды, которые приобретают поистине глобальный характер. Чтобы быть успешными, фирмы должны конкурировать на зарубежных рынках и сталкиваться с конкуренцией со стороны иностранных фирм внутри страны. Это требует понимания совершенно новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей. Например, очень немногие американские компании, такие как Coca-Cola или McDonald’s, вышли и успешно работают на японском рынке. И тем не менее, большое количество японских компаний успешно работают на американском рынке электроники и автомобилей.

Внешняя среда не может быть постоянной, она меняется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой меняются медленно, и те, которые меняются резко и непредсказуемо.

«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сейбл и Джейн Э. Прокоп в своем эссе «Стабилизация через реорганизацию», а Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была стабильной, какие-либо глобальные катаклизмы происходили редко, изменения в ней были незначительными, то есть можно говорить о существовании «спокойной» среды. Менеджеры того времени должны были организовать свои компании таким образом, чтобы они могли воспользоваться всеми благоприятными возможностями, которые предоставляла окружающая их атмосфера. В результате произошло следующее:

лительные жизненные циклы продукции;
— длительные сроки разработки новых продуктов (технологий, услуг);
— увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой — с собственными экспертными подразделениями внутри компании;
— массовое производство;
— большие складские помещения для хранения сырья и готовой продукции.

Изменение внешней среды. Те же авторы говорят, что примерно с конца 1970-х — начала 1980-х годов ситуация начала усложняться. Быстрые темпы научно-технического прогресса были одной из многих причин этого.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной волатильностью и непредсказуемостью, и поведение менеджеров становится гораздо более сложным по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, по которым должны действовать организации, меняются быстро и непредсказуемо. В таких неспокойных условиях на первый план выходит способность организаций быть более адаптируемыми и выживать.

Турбулентная среда предъявляет те самые требования, с которыми сталкиваются существующие компании в этой среде. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если руководители компании, какой бы сильной она ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через какое-то достаточно небольшое время будет уже поздно что-либо предпринимать, и прежние позиции будут утеряны более современными конкурентами.

При своевременном производстве детали изготавливаются точно в нужное время, поэтому дефекты немедленно обнаруживаются, а их причины устраняются по мере того, как деталь перемещается с позиции на позицию, в идеале не попадая на склад.

Обратите внимание, что авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция реорганизации равна по важности теории Адама Смита. Более того, они утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет и теперь полностью устарела. В свое время она произвела настоящую революцию в мире бизнеса. Реинжиниринг (реструктуризация) должен произвести подобную революцию в современных условиях, заменив ушедшую в историю теорию Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в таких суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.

Ограничение системы. Если есть отдельная организация, то вокруг нее есть окружение, поэтому должна быть граница, отделяющая организацию от неорганизации. Менеджеры должны управлять этой границей, чтобы создать условия для влияния на процессы внутри организации и ее взаимодействие с окружающей средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живой системы. Граница создается как физически (она ограничивает здание), организационно (различия в уровнях заработной платы, социальные условия), так и в сознании людей (образ организации, гордость за принадлежность к организации).

Граница является управляемой, что означает, что она будет прозрачной для входов и выходов организации. В пределах этой границы происходит преобразование входов в выходы. Входами для процессов трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любая их комбинация. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не будут определены процессы преобразования. Выходные данные организации — это ее продукция (товары, услуги). Результаты деятельности организации экспортируются ею в окружающую среду. Ценность доходов организации от продажи ее продукции заключается в том, что они обеспечивают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования — ее жизни.

В живых системах процесс преобразования входов в выходы заключается в изменении структуры поступившей пищи (вход) путем переваривания (преобразование) таким образом, чтобы она поддерживала себя и продолжала свой род (выход). В живых системах, организациях, трансформация — это, например, переработка орехов в ореховое масло, натурального масла — во многие другие продукты, табелей рабочего времени — в квитанции для их оплаты, голодного человека на входе в столовую — в довольного на выходе, больного пациента клиники — в здорового. Руководство контролирует процесс трансформации, манипулирует входами и корректирует выходы в соответствии с существующими требованиями рынка (внешней среды).

Этапы создания организации

В построении любой организации есть три основных этапа:

Определение типа выполняемой работы;
Разделение работы между руководящими должностями;
Классификация управленческих должностей и формирование на этой основе логических управленческих групп.

Определение типа выполняемой работы. Для выполнения этой задачи также полезно разделить этот этап создания организации на подпункты, предусматривающие конкретные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работы для решения задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную часть работы). Автор известных книг о предпринимательстве, профессор Друкер, выделяет три этапа и области анализа, которые необходимо провести на рассматриваемом нами этапе создания организации. Они включают в себя анализ:

Деятельность, определяющая характер работы и способы координации взаимодействий;
Решения о том, какого рода решения должны приниматься и как в них будет участвовать отдельный менеджер;
Отношения, т.е. определение вклада, который должен внести менеджер; люди, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияние, которое оказывают на менеджера другие лица, принимающие решения.

Распределение работы между различными элементами управления. Этот этап включает: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема рабочих задач для каждого менеджера на каждом уровне); технических приемов в рамках научных методов управления (например, анализ времени, изучение методов и организации труда и т.д.); установление полного сотрудничества всех людей, работающих в организации.

Классификация элементов управления, формирование логических групп. В этой теме важно, чтобы элементы управления были сгруппированы в соответствии с характером работы, а не по другим критериям (например, вокруг авторитетных менеджеров). Этот метод называется «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп неизбежно должно привести к образованию отделов (дивизионов), т.е. коллективов людей, выполняющих аналогичную работу, обычно под руководством одного руководителя.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: