Для связи в whatsapp +905441085890

Типы организаций по взаимодействию с человеком — Функциональная структура

Как и любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Организационная структура понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации — подразделений, выделенных по принципу разделения труда.

Принципы формирования организационных структур: количественные, временные, профессиональные, технологические, функциональные, ведомственные, матричные, проектные, программно-целевые, адхократия.

Поддепартаменты — это официально существующие группы сотрудников, отвечающие за решение определенных производственных, доставочных, сбытовых, финансовых, управленческих и других задач. Они отличаются юридическим статусом, количеством сотрудников, объемом материальных и финансовых ресурсов, которые могут быть использованы в их деятельности.

Процесс формирования устройства осуществляется в соответствии с определенными подходами. Самый простой и исторически первый — количественный. Согласно ему, подразделение создается на основе количества людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом возможности эффективного управления ими. Например, таким образом формируются многие военные команды, учебные группы и т.д.

Другой подход к формированию организационной структуры — временный. Он используется в тех случаях, когда сменная работа необходима по техническим или экономическим причинам. Например, экипажи судов делятся на смены, сотрудники, контролирующие непрерывные технологические процессы, делятся на смены и т.д.

На базовом уровне производственных организаций формирование подразделений чаще всего основано на технологическом подходе. Он подразумевает, что в основе формирования цехов или участков лежит самостоятельный вид деятельности, технологический процесс или его относительно самостоятельный элемент (например, сборочный конвейер).

Крупные предприятия и их объединения со многими тысячами сотрудников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к так называемым «жестким»,

Современная научно-техническая революция привела к значительному сокращению размеров предприятий и изменила характер взаимоотношений между их частями. Соответственно, изменился и подход к формированию структур. Появились такие варианты, как матричная, проектная, программно-ориентированная, адхократическая (лат. adhoc- специальный), фрагментированная. Теперь мы рассмотрим особенности каждого из них.

Типы организаций по взаимодействию с человеком - Функциональная структура

Функциональная структура

Функциональная структура — это структура, сформированная в соответствии с основными видами деятельности организации, объединяющая подразделения в блоки.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае подразумеваются основные сферы деятельности, такие как производство, финансы, продажи и т.д. В соответствии с функциями формируются блоки подразделений — производственные, управленческие, социальные.

Выделение отдельных подразделений внутри блоков осуществляется несколькими одновременно. Например, цеха можно организовать в соответствии с продукцией, которую они производят, а отделы — в соответствии с используемыми в них технологиями.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском специализированной продукции или услуг; вспомогательные подразделения, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это инструментальное хозяйство); подразделения, обеспечивающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склад, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.

В зависимости от вида деятельности организации, роль того или иного подразделения производственной структуры различна — не везде создаются опытные образцы, не везде есть вспомогательные производства и т.д.

Блок управления включает в себя предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и др.); информационные подразделения (библиотека, архив); сервисные подразделения, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, сбытом, гарантийным обслуживанием; административные подразделения (управление, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); консультационные подразделения (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации состоит из подразделений социальной сферы — базы отдыха, клубы, детские учреждения, центры отдыха.

Функциональный подход соответствует структуре промышленных гигантов, созданных до начала второго этапа современной НТД, т.е. до 1970-х годов, таких как Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат и др. На таких предприятиях существовали практически все виды производства, создавая необходимые условия для массового выпуска однородной или схожей по ассортименту продукции. Это сделало его дешевым и конкурентоспособным.

Однако в условиях современного этапа НТР ситуация радикально изменилась, рост размеров отдельных предприятий имеет свои пределы, за которыми теряется управляемость, а себестоимость продукции стремительно растет. Поэтому в 1970-1980-х годах произошел отход от гигантомании, и компании, особенно промышленные, стали фокусироваться на создании производственных комплексов. Комплексы объединяли взаимосвязанные компании оптимального размера (в США в среднем — 200 человек).

Благодаря внедрению новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.д., сегодня можно не только производить конкурентоспособную продукцию и услуги на уровне себестоимости, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия утратили свое решающее положение в экономике.

Фактически, многие из них стали подразделениями со значительной производственной и экономической независимостью, некоторые из которых разбросаны по всему миру.

Крупные фирмы с большим количеством компаний уже не могут быть структурированы в соответствии с функциональным подходом. На первый план выходят другие подходы, а именно: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-ориентированный. Организации, созданные в соответствии с этими подходами, называются дивизиональными (лат. divisio-divisional).

Организационные структуры на базе подразделений

Дивизиональная структура — это сочетание независимых отделов (компаний) внутри организации, которые физически отделены друг от друга, имеют собственное рабочее пространство и самостоятельно решают повседневные производственные и деловые вопросы.

Организация с дивизиональной структурой состоит из нескольких независимых подразделений (компаний), которые физически отделены друг от друга. Каждый из них имеет свою сферу деятельности и самостоятельно решает текущие производственные и бизнес-вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации каждая из входящих в нее единиц (предприятий) специализируется на производстве полного спектра продукции и услуг для удовлетворения потребностей региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатов бытового обслуживания и т.д. Это позволяет экономить деньги, концентрируя коммерческую деятельность в одном месте, лучше учитывать местные условия и поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое ее подразделение ориентировано на производство одного вида продукции или услуги для всех групп клиентов, действующих на территории, на которой работает компания, причем эти подразделения могут быть расположены в разных населенных пунктах и даже странах.

Специализируя производство, можно значительно повысить его качество и эффективность, а также ориентироваться на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры заключается в том, что каждое подразделение производит продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, которые в своей совокупности образуют рынок. Такие группы могут быть выделены, например, на основе возраста, состава семьи, уровня дохода и т.д.

Инновационный подход предполагает создание в организации специальных центров, которые занимаются разработкой, освоением и использованием в производстве новых видов продукции и услуг. Таким образом, получается, что пока одни отделы производят продукцию, которая востребована в данный момент, другие уже готовят ей замену (проектируют, создают прототипы, налаживают производство). Это придает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Отделы, составляющие дивизиональную структуру, связаны друг с другом и с общим центром посредством производственных, финансовых и административных связей.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и связанными с продукцией. Технологические основаны на том, что каждая единица выполняет только отдельные операции в цепочке производства конечного продукта. Их деятельность не воплощается в готовом продукте, имеющем самостоятельную ценность.

Продуктовые связи подразумевают, что существует обмен готовой продукцией для использования не только внутри фирмы, но и за ее пределами.

В рамках административных связей организационное руководство доводит до подразделений обязательные решения, направленные на достижение определенных результатов, устанавливает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение централизованных средств между ее подразделениями, либо через финансовый контроль над ее деятельностью. Последний следит за правильностью расходования денег, своевременностью их поступления и т.д.

Крупные современные фирмы с дивизиональной структурой, как правило, существуют в форме акционерных обществ и их объединений. Их типы включают:

-Акционерное общество само владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг;

-Холдинговая компания, как правило, не имеет собственного производства, но владеет таким количеством (пакетом) акций других компаний, которое позволяет ей осуществлять финансовый контроль над их деятельностью;

-Промышленно-финансовая группа, состоящая из независимых компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, взаимным членством менеджеров в советах директоров, их регулярными встречами.

Промышленно-финансовая группа имеет сетевую структуру. В сети одна фирма может заниматься исследованиями, другая — разработками, третья — производством, а четвертая — дистрибуцией. Члены сети поддерживают стабильные, долгосрочные контакты друг с другом, учитывая интересы друг друга. Сети часто могут переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся членами более чем одной ассоциации.

Гибкие организационные структуры

Гибкая организационная структура — это совокупность подразделений, которые могут легко изменяться и адаптироваться к новым условиям работы, поскольку в ней нет жесткого распределения обязанностей между сотрудниками, мало регламентирована деятельность и хорошо развиты горизонтальные связи.

Функциональные и дивизиональные структуры, основанные на этом, переходят в категорию так называемых «жестких». Их жесткость определяется фиксированными границами, набором содержащихся в них элементов, однозначными связями.

Напротив, гибкие структуры могут легко изменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это стало возможным благодаря отсутствию жесткого распределения задач между сотрудниками и подотделами, слабой регламентации их деятельности, развитым горизонтальным связям и поощрению творчества. Считается, что со временем такие структуры станут обычным явлением,

Существует несколько вариантов гибких организационных структур: матричная, проектная, программно-ориентированная, фрагментированная, адхократия.

Под проектом обычно понимается детальная разработка, план, в соответствии с которым должна быть решена одна задача, например, строительство дома. В менеджменте проект — это не только временная единица, которая распускается по завершении работы. Как правило, эта работа состоит из научных и практических экспериментов, разработки новых продуктов, технологий, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из таких подразделений, называется проектной организацией.

Существует несколько типов проектных структур, например, чисто временная группа специалистов является уменьшенной копией постоянного функционального отдела организации. В этом случае менеджеру проекта полностью подчиняются все члены команды и выделенные ресурсы.

Наиболее распространенные на Западе модификации проектных команд — это «центры развития нового бизнеса». Их размер и структура зависят от специфики бизнеса и размера предприятия и могут составлять до 400 и более человек. Основная задача центра — разработка и освоение готовой продукции, продажа которой обеспечит компании устойчивое положение на рынке.

Проектные структуры мобильны и ориентированы на определенный вид деятельности. В результате можно добиться высокого качества работы. В то же время, из-за узкой специализации, ресурсы, используемые в проекте, не всегда могут быть повторно использованы после завершения работы, что увеличивает затраты. Поэтому не все могут позволить себе использовать проектные структуры, хотя этот способ организации работы очень плодотворен.

Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последнего заключается в том, что в рамках постоянных отделов формируются временные рабочие группы (проекты) для решения определенных задач. Между этими группами распределяются и, при необходимости, перераспределяются ресурсы, выделенные подразделению.

Например, один и тот же сотрудник (подразделение) может чередовать задачи, связанные с различными проектами, выполняемыми в организации или подразделении. Эта способность маневрировать ресурсами чрезвычайно важна в условиях дефицита ресурсов.

Матричные структуры дают возможность объединить различные виды деятельности в рамках организации. В то же время они не приводят к созданию дополнительных подразделений и должностей, а лишь к постоянному изменению функций существующих. Чаще всего они находят себе место в научно-исследовательских организациях, где им постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Видимо, не случайно они впервые появились в аэрокосмических компаниях.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может быть использован принцип создания подразделений в соответствии с важными стратегическими целями, на которые в первую очередь ориентирована их перспективная деятельность. В этом случае формируется так называемая программно-управляемая структура. По сути, это разновидность матричной или проектной структуры.

Она похожа на проектную структуру тем, что ориентирована на решение конкретной узкой проблемы и существует ограниченный период времени, в то время как матричная структура не имеет конкретных, дополнительных подразделений для ее реализации. Программно-целевая структура объединяет отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, которые на определенный период времени подчинены решению задач, указанных в комплексной целевой программе,

Организация, состоящая из относительно слабо связанных групп специалистов и небольшого числа вспомогательного персонала, имеет в своей основе так называемую адхократическую структуру. Она характерна для научных учреждений, фирм-исполнителей, больниц и учебных заведений. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Его члены в основном являются экспертами или консультантами.

Следует отметить, что сегодня не существует структур в «чистом» виде. Практически все эти типы существуют в различных комбинациях в любой организации.

Фрагментированная структура

Фрагментарная структура состоит из ряда независимых целевых групп (команд), которые в теории занимаются решением проблем, важных для жизни организации.

Фрагментарная структура объединяет различные независимые рабочие группы (комитеты, комиссии, команды и т.д.), которые состоят из узких специалистов. В основном они занимаются теоретическим решением определенных технических, производственных, управленческих и других проблем. В компании может быть несколько десятков таких групп, деятельность которых координирует один из заместителей первого лица.

На производстве эти группы находят свое место в основном при сборке сложных узлов и агрегатов, за которые они несут полную ответственность. Здесь люди получают возможность освоить различные профессии и направления работы, могут наглядно увидеть результаты своего труда и полностью реализовать свой потенциал. Подрядчики составляют собственные графики получения материалов, производства и доставки готовой продукции.

Комитеты (на корпоративном уровне) или советы (на низовом уровне) — это консультативные группы, состоящие из представителей ключевых или заинтересованных подразделений, которые могут быть временными или постоянными. Первые имеют дело с разовыми проблемами, такими как обоснование путей преобразования организации; вторые — это регулярно повторяющиеся проблемы, такие как составление актуальных планов.

Основная роль комитетов заключается в выработке взвешенных рекомендаций и проектов решений на основе обсуждения и всестороннего рассмотрения мнений. Хотя эти решения формально не являются обязательными, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитете считается почетным.

Комитеты занимаются в основном такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких коллегиальных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в разных подразделениях; принятие решений в тех случаях, когда никто не может или не имеет права сделать это в одиночку.

Работа, комитетов способствует гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию их творчества, росту квалификации.

В дополнение к комитетам в западных компаниях существуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.

Первые направлены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных подразделений. Они объединяют своих ведущих специалистов и, как правило, действуют в период разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых они отвечают.

Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение нерационально расходуемых ресурсов, укрепление межведомственных связей, расширение личных контактов, накопление опыта и перспектив сотрудников. В то же время они отвлекают от непосредственной ответственности и поэтому не всегда хорошо понимаются непосредственным руководством.

Рабочие группы формируются специалистами при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих благополучию организации. В этом контексте их часто называют «пожарными командами». Члены таких команд разрабатывают и реализуют временные меры по стабилизации ситуации и разрабатывают постоянные решения проблем.

Участники: Группы совершенствования подразделений занимаются выявлением внутренних оговорок и препятствий, мешающих их нормальной работе, и реализацией мер по повышению их эффективности. В частности, они могут проводить предварительные собеседования с кандидатами на работу,

Описанные выше структуры выросли из групп оперативного решения проблем, более известных как кружки качества. Впервые они появились в США, но получили настоящее распространение в Японии, поскольку больше соответствовали национальным традициям.

Кружки качества занимаются вопросами совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочем месте. Они состоят из 6-12 человек и возглавляются бригадиром или самым опытным рабочим. Их члены регулярно встречаются 1-2 раза в месяц на 1-2 часа для обсуждения и решения своих проблем.

Обычно группы поддерживаются руководством компаний. В Японии издается даже отдельная газета, освещающая деятельность этих структур, регулярно проводятся региональные и национальные конференции членов, на которых наиболее активные из них награждаются медалями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Методы управления рисками
  2. Обеспеченность предприятия средствами производства и их отдача
  3. Коммуникационные стили
  4. Преимущества и недостатки организационных структур
  5. Проблемы принятия управленческих решений
  6. Экономические методы менеджмента
  7. Питер Фердинанд Друкер, теоретик менеджмента, ученый, экономист и публицист
  8. Менеджмент как наука
  9. Механизм инвестиционного менеджмента
  10. Формирование организационной структуры предприятия