Для связи в whatsapp +905441085890

Типы стратегических изменений — Организационная стратегия

В настоящее время общее внимание компаний к стратегии стремительно растет. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического менеджмента.

В самом общем виде стратегию можно определить как эффективную бизнес-концепцию, дополненную набором реальных действий, которые могут привести к достижению этой бизнес-концепцией реального конкурентного преимущества, которое может сохраняться в течение длительного времени. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке положения компании на рынке и знании ее конкурентных преимуществ.

В условиях усиливающейся конкуренции развитие компании зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических возможностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждая компания, даже в одной отрасли, уникальна, поэтому индивидуально и определение ее стратегии, которая зависит от ее потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие сферы экономической деятельности следует развивать? Каковы потребности в капитале и денежных средствах? Какова возможная норма прибыли для выбранных областей?

Типы стратегических изменений - Организационная стратегия

Организационная стратегия

Сущность организационной стратегии.

Стратегия организации — это своего рода долгосрочный план развития коммерческой или промышленной организации. Стратегия организации строится с точки зрения того, как она будет взаимодействовать с внешней средой в будущем. Традиционная мудрость гласит, что организационная стратегия — это важная характеристика внутренней среды организации, которая определяет способ ее функционирования, организационную структуру и характер социальной организации.

Можно также привести еще одно очень удачное определение стратегии, данное О.Н. Жухевичем: стратегия — это качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватной реакции на изменяющиеся факторы внешней среды для достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Согласно определению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает в себя пять компонентов:

  1. План — это осознанная и заранее спланированная последовательность действий организации в различных направлениях на определенный период времени, которая постоянно контролируется (осознанная стратегия);
  2. Поведенческая модель: не все планы реализуются, а только хорошо продуманные; вместо этого под влиянием внешних и внутренних факторов возникает и развивается новая стратегия как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений
  3. Позиция организации по отношению к внешней среде, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия)
  4. Перспектива (курс, направленный на изменение структуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы — очень сложный процесс, даже если позиция сохраняется;
  5. прием и тактический ход, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии основано на следующем процессе. Конечное состояние, которое должно быть достигнуто в течение длительного периода времени, определяется с достаточной точностью. Далее записывается, что необходимо сделать для достижения этого конечного состояния. Затем следует план действий, разбитый по временным интервалам (пять лет, годы и кварталы), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. По сути, это то понимание стратегии, которое существовало в странах с централизованной плановой экономикой. В таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план по достижению конкретной долгосрочной цели, а формулирование стратегии — это поиск цели и создание долгосрочного плана.

Этот подход, несомненно, основан на предположении, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие в окружающей среде, детерминированы и могут быть полностью контролируемы и управляемы. Однако эта предпосылка неверна даже для плановой экономики. Это еще более ложно в рыночной экономике. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия показывает, что скорость процессов изменения окружающей среды, а также ценность дополнительных возможностей, содержащихся в этих изменениях, постоянно возрастает. Поэтому стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе, прежде всего, возможность извлечь выгоду из изменений.

Согласно второму пониманию стратегии, используемому в стратегическом менеджменте, стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы, средств ее деятельности, системы отношений внутри организации, а также положения организации в окружающей среде, ведущее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, поскольку стратегия, определяющая направление к конечному состоянию, оставляет свободу выбора с учетом меняющейся ситуации. В этом случае стратегию можно в целом описать как выбранное направление, способ дальнейшего поведения в окружающей среде, функционирование которого должно привести организацию к достижению ее целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенных товаров, в котором определяется, сколько и чего производить в каждый конкретный временной интервал и сколько и чего будет произведено в последний период.

Примерами стратегий второго типа, то есть тех, с которыми имеет дело стратегический менеджмент, являются следующие:

  1. увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента без снижения цены;
  2. начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта
  3. проникнуть в дистрибьюторские сети, контролируемые конкурентами;
  4. перейти на групповую форму организации труда.

Поэтому, исходя из вышесказанного, авторы предлагают следующую формулировку: Стратегия — это набор действий, необходимых для достижения определенных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Целью стратегии является достижение долгосрочного конкурентного преимущества, обеспечивающего производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Классификация стратегий

Современная теория управления выделяет несколько типов стратегий.

Корпоративная стратегия (базовая) — это общий план управления диверсифицированной компанией, который описывает действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. Стратегические решения на этом уровне являются наиболее сложными, поскольку они влияют на компанию в целом. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия компании. Корпоративная стратегия разрабатывается по четырем направлениям:

  1. Диверсификация (проникновение в другие отрасли). В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, то есть в каких отраслях работает компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей);
  2. Улучшение общих показателей в отраслях, в которых компания уже работает;
  3. Достижение синергии между смежными структурными областями и превращение ее в конкурентное преимущество. Синергия — это стратегические преимущества, которые возникают при объединении двух или более компаний в одну. Эффект от совместных действий выше, чем простая сумма индивидуальных усилий. Такой эффект возникает в результате родственной диверсификации, которая происходит между фирмами с родственным производством и стратегическим соответствием.
  4. Выбор приоритетных способов размещения инвестиций. Поскольку различные направления деятельности диверсифицированного предприятия отличаются друг от друга с точки зрения привлечения дополнительных средств, руководство компании должно определить наиболее перспективные направления их использования.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой из этих областей. В литературе конкурентную стратегию иногда называют бизнес-стратегией или корпоративной стратегией.

Корпоративная или бизнес-стратегия — это набор подходов, направленных на достижение наилучших показателей в определенной сфере деятельности с целью создания и завоевания сильной конкурентной позиции.

Когда фирма ведет только один вид бизнеса, бизнес-стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает в себя несколько бизнес-единиц, каждая из них разрабатывает свою собственную сфокусированную стратегию.

Стратегия бизнеса разрабатывается по четырем направлениям:

  1. Разработка действий, связанных с изменениями в экономике, законодательстве и других областях, влияющих на бизнес;
  2. Разработка действий по усилению конкурентоспособности и поддержанию конкурентных преимуществ;
  3. Координация стратегических действий ключевых функциональных отделов (производство, продажи, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и т.д.).
  4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Основные типы функциональных стратегий включают:

  1. Стратегия НИОКР, которая объединяет наиболее важные идеи в новый продукт — от разработки до вывода на рынок — имеет два варианта: Инновационная стратегия и стратегия подражания;
  2. Производственная стратегия фокусируется на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
  3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, на которых они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав маркетинг-микса (исследование рынка, товарная и ценовая политика, каналы распределения и стимулирование сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя, при снижающихся реальных доходах;
  4. Финансовая стратегия отвечает за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления человеческими ресурсами, которая позволяет решить проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества работников в компаниях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Таким образом, исходя из этой классификации, стратегия, разработанная компанией, должна представлять собой комбинацию нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегические решения компании должны быть четкими и недвусмысленными. Только тогда компания будет успешной.

Формулировка стратегии

По мнению большинства экспертов (И. Ансофф, Дж. Лорш, К. Эндрюс и др.) формирование и реализация стратегии — это осознанная рациональная деятельность менеджеров, признавших невозможность обеспечить дальнейшее сохранение или укрепление позиций компании, действующей в условиях насыщенного рынка, переориентирующая методы ее развития на основе традиционной политики: от анализа внутренних факторов (достигнутых результатов, разработанных продуктов и используемых технологий) к изучению возможностей, предоставляемых внешней средой (внешние факторы). Основное внимание при разработке стратегии уделяется именно анализу отдельных сегментов рынка.

Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов: Развитие, тонкая настройка и стратегический выбор.

На этапе разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ней набора проектов, программ и стратегических планов.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации, затем формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

После обоснования конкретной концепции видения она разбивается на ряд стратегических временных рамок, которые также требуют дополнительного обоснования. Этой цели может служить предварительный анализ внешней и внутренней среды.

После определения понятия стратегического периода необходимо определить стратегические цели на этот период.

Следующим шагом является более детальный анализ внешней и внутренней среды. Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Общий анализ внешних факторов прямого влияния может быть дополнен оценкой «пяти конкурентных сил», которые отражают все возможные источники угроз и возможностей для организации. К факторам косвенного влияния относятся политические, экономические, социальные, технологические, природно-климатические, институциональные.

Цель такого анализа — выяснить, что может помешать достижению целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в этот стратегический период. Если анализ внешней среды приводит к выявлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется с точки зрения ее сильных и слабых сторон по отношению к поставленным стратегическим целям.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее определенных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методологий стратегического планирования. Выбранные общие стратегии затем адаптируются к конкретной ситуации.

На этапе тонкой настройки опции корректируются и уточняются.

Этот этап направлен на преобразование стратегии организации в согласованную систему планов организации и ее подразделений, формируя систему стратегических, тактических и оперативных планов. Результатом создания такой системы планов обычно являются действия, связанные с важными изменениями в организации: в структуре, системах компенсации, производственных процессах и т.д.

Оценивается этап стратегического выбора, и лучший вариант выбирается в качестве базового. Она служит основой для разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов.

Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, общие модели формирования стратегии.

Модель планирования подразумевает, что это целенаправленный, рациональный процесс, осуществляемый экспертами — плановиками — и реализуемый в системе планов. Чаще всего его используют для разработки, например, вариантов стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т.д.

Предпринимательская модель предполагает, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель эмпирического обучения предполагает эволюционный характер процесса формирования стратегии, возможность и необходимость ее последовательной адаптации в свете новой информации. Соответствующие решения принимаются в ходе многостороннего диалога с участием как можно большего числа сотрудников разного ранга.

Таким образом, формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, а также мониторинг и оценку.

Реализация стратегии

Для выбранной стратегии составляется план ее реализации, который включает: перечень основных этапов работы, их временные рамки, распределение ответственности, описание механизма привлечения и использования ресурсов, требования к персоналу и методы его мотивации, перечень обстоятельств, которые необходимо постоянно контролировать, и ключевые критерии оценки успешности стратегии.

Реализация стратегии направлена на решение следующих задач:

  1. определение приоритетов среди административных задач таким образом, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии, которую будет реализовывать организация;
  2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутренними организационными процессами для руководства организацией в реализации выбранной стратегии;
  3. Выбор и согласование стиля руководства и подхода к управлению организацией с реализуемой стратегией.

Эти проблемы решаются с помощью изменений, называемых стратегическими изменениями.

Особенность процесса реализации стратегии заключается в том, что он не является процессом реализации стратегии, а лишь обеспечивает основу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей.

Основной задачей этапа реализации стратегии является создание необходимых условий для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии — это осуществление стратегических изменений в организации, которые приводят ее в состояние, когда организация готова к реализации стратегии.

Реализация стратегии — это самая длительная фаза процесса разработки стратегии. В этот период реализуется выбранная руководством стратегия. Реализация стратегии делает необходимым внедрение системы, которая будет использоваться для управления организацией. Эта система определяет, какие подразделения за что будут отвечать, какие информационные системы необходимы для управления реализацией стратегии, какое переобучение сотрудников необходимо и т.д. Особенно важными видами деятельности при реализации стратегии являются: Разработка вариантов непредвиденных обстоятельств, разработка организационной структуры, выбор организационной системы управления, организационной политики, выбор организационной унификации и системы контроля.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, но реальность может отличаться от нее в большей или меньшей степени. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка курса действий в ситуации, когда эти различия становятся слишком большими. Этот вариант используется, когда необходимо отреагировать на важные изменения в организационной среде, которые реально могут произойти. Чтобы эффективно реагировать на изменения в окружающей среде, необходимо систематически отслеживать фактические изменения и сравнивать их с запланированными, а также определить циклы контроля. Как правило, эти варианты пересматриваются каждый год.

Чтобы успешно реализовать принятую стратегию, организация должна иметь определенную структуру, которая максимально увеличивает возможности реализации стратегии. Разработка структуры предполагает распределение ответственности за выполнение задач и прав на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), в какой степени она должна быть разделена на относительно независимые рабочие группы и т.д.

Выбор системы управления организацией — еще один важнейший момент, поскольку именно от человеческих ресурсов будет зависеть успешная реализация стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и операционным. Также может потребоваться корректировка различных систем, используемых для управления организацией.

Политика организации играет ключевую роль в процессе стратегического управления. Политическая активность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы, и конфликты между ними вполне вероятны. Основными результатами таких конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегические изменения, как правило, выводят эту борьбу за власть на передний план. Позже мы рассмотрим проблемы власти и политики в процессе стратегического управления

Реализация стратегии включает в себя выбор организационного направления и системы контроля. Организация должна решить, как лучше всего отслеживать и контролировать работу подразделения.

Успешная реализация стратегии требует согласования со структурой, культурой и рычагами контроля организации. Различные стратегии и среды могут потребовать различных структурных изменений, культурных ценностей и систем контроля организации. Также должны быть сформулированы планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, и на это есть объективные причины: Здесь происходит переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, изменчивее любых планов. Кроме того, процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого происходят такие изменения в среде существования организации, что планы могут в определенной степени «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие проблемы, характерные для процесса реализации стратегии.

Во-первых, может возникнуть несоответствие между стратегией и структурой, и они могут работать друг против друга. Во-вторых, отсутствие или недостаток определенных навыков и необходимость их компенсации. Менеджеры могут неохотно менять свой стиль и осваивать новые навыки. В-третьих, информационно-коммуникационные системы могут не соответствовать новым требованиям менеджмента и неадекватно измерять изменения, так что руководящий состав организации не несет полной ответственности за ситуацию. В-четвертых, реализация стратегии предполагает изменения, которые, в свою очередь, связаны с неопределенностью и риском, а это может заставить менеджеров быть осторожными и неохотно брать на себя ответственность за рискованные решения. В-пятых, управленческие практики, такие как программы компенсации, разработка структур управления и т.д., которые действуют в рамках структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Таким образом, стратегическое управление — это непрерывный процесс. После внедрения стратегий их необходимо отслеживать и оценивать их реализацию в определенные периоды времени. Важной предпосылкой для этого является выбор соответствующих критериев, определяющих, насколько успешна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость и приемлемость.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Стратегии вертикальной интеграции
  2. Уровни разработки управленческих решений
  3. Количественная оценка управленческих решений
  4. Контроль и анализ как функции менеджмента
  5. Научные методы управленческих решений
  6. Концепция «управления по целям» П. Друкера
  7. Особенности управления распределительными центрами в деятельности розничной торговой организации
  8. Стратегические альянсы как способ достижения конкурентных преимуществ
  9. Оценка инвестиционной привлекательности предприятия
  10. Организация риск-менеджмента в банках