Трансформационный коучинг

Оглавление:

В условиях современной российской действительности все большее внимание уделяется проблеме эффективности человеческой деятельности. Эта проблема особенно остро стоит в организационном плане. Эффективная работа сотрудников в организации является залогом успеха организации на рынке. В этом контексте перед психологией стоит задача изучения детерминант эффективного поведения человека. Изучение внутриличностных переменных, определяющих эффективность поведения в различных сферах жизни, заслуживает должного внимания. Одним из таких конструктов является самоэффективность. Это понятие было введено А. Бандурой и относится к убеждениям человека о его способности успешно справляться с определенной деятельностью.

Автор определил основные факторы формирования самоэффективности: личный опыт, косвенный опыт, убеждение, физическое, психологическое, эмоциональное состояние.

В организационном контексте проблема самоэффективности рассматривается под новым углом. В процессе групповой работы руководитель группы оказывает большое влияние на членов группы. Он организует и направляет деятельность, но при этом оказывает определенное влияние на человека. Таким образом, личность лидера может оказывать значительное влияние на членов группы, включая их внутриличностные конструкты. На наш взгляд, описанные в литературе факторы формирования самоэффективности не отражают специфику групповой работы. Вполне вероятно, что личность лидера может служить детерминантой самоэффективности участников группы.

В контексте данной работы нам кажется интересным следующий вопрос. Существует ли взаимосвязь между уровнем самоэффективности супервайзера и участников группы. Другими словами, может ли высокая самоэффективность лидера служить предиктором высокой самоэффективности других членов группы.

Теоретический анализ концепции самоэффективности

Конструкт самоэффективности был впервые подробно описан А. Бандурой в рамках его социально-когнитивной теории, а затем его последователями Р. Шварцером, А. Н. Алексюком и другими. В психологии проблема самоэффективности является относительно новой, и исследований в этой области еще слишком мало, однако она набирает популярность, особенно в применении к учебной деятельности. Следует отметить, что эта тема распространена и среди зарубежных психологов. Другие области прикладных исследований находятся в сфере организационной психологии и связаны с практикой управления человеческими ресурсами. В контексте психологии личности понятие самоэффективности часто сравнивают с понятиями жизнестойкости, локуса контроля, уверенности в себе и другими.

В психологии исследования самоэффективности носят в основном фрагментарный характер: она изучается как одна из черт личности среди многих других и редко становится предметом самостоятельного исследования. В то же время в зарубежной литературе можно найти тысячи работ, непосредственно посвященных специфике конструкта самоэффективности применительно к различным видам деятельности и другим психологическим феноменам.

А. Бандура писал, что самоэффективность — это «убеждения индивида о его способности контролировать события, влияющие на его жизнь». Важно отметить, что это не то же самое, что ожидания человека относительно результатов или последствий его действий. Самоэффективность — это уверенность человека в том, что он может выполнить определенные действия, в то время как предположения о результатах относятся к тому, что он думает о возможных последствиях своей деятельности.

Таким образом, самоэффективность — это не черта личности, а специфический когнитивный механизм, позволяющий субъекту анализировать свои возможности в выполнении определенных действий.

Как упоминалось выше, самоэффективность часто рассматривается, особенно в домашней экономике, в связи с другими психологическими концепциями и явлениями. Можно выделить некоторые сходства, но другие концепции не полностью заменяют конструкт самоэффективности.

Например, в отличие от самоэффективности, локус контроля не связан с восприятием человеком своих способностей; он отражает восприятие субъектом того, что влияет на результат — его действия или внешние силы, такие как удачные обстоятельства или судьба.

Каузальная атрибуция — это воспринимаемые причины положительных или отрицательных результатов произошедших событий, в то время как самоэффективность — это воспринимаемые убеждения о своей способности управлять определенной деятельностью в будущем. Конструкт воспринимаемого контроля включает убеждения о средствах, о доступности средств и о контроле. Убеждения о наличии средств и о контроле схожи с понятием самоэффективности в теории Бандуры. В то же время самоэффективность отражает личную веру человека в свои возможности и способствует развитию мотивации к определенной деятельности, в то время как восприятие субъектом контроля над результатами не гарантирует возникновения мотивации.

Сходство между самоэффективностью и уверенностью в себе заключается в том, что оба конструкта описывают убеждения человека о своих способностях, но самоэффективность является только когнитивным конструктом, тогда как уверенность в себе имеет эмоциональный аспект. Уверенность в себе является более общей личностной чертой, в то время как самоэффективность узко связана с деятельностью, выполняемой субъектом

А. Бандура считает, что самоэффективность является центральной и очень важной детерминантой человеческого поведения. Она не только непосредственно влияет на мотивационную сферу человека, но и на другие важные детерминанты поведения. Рисунок 1 отражает структуру влияния самоэффективности на личность согласно Альберту Бандуре.

Уровень самоэффективности влияет на цели и стремления человека. В зависимости от уровня самоэффективности человек ставит цели и определяет усилия, необходимые для их достижения.

Кроме того, самоэффективность определяет ожидаемые результаты, формируемые индивидом. Другими словами, ожидаемые результаты деятельности индивида во многом зависят от его представлений о том, насколько хорошо он будет работать в той или иной ситуации. Чем больше человек уверен в своей способности выполнять ту или иную деятельность, тем выше он ставит для себя планку, формируя представление о желаемых результатах.

Эта схема включает, среди прочего, воспринимаемые возможности и барьеры для достижения цели. Человек с более высоким уровнем самоэффективности склонен фокусироваться на возможностях, а не на потенциальных барьерах, и воспринимает вероятные ограничения как преодолимые. Это также означает, что одни и те же условия по-разному воспринимаются человеком с высокой и низкой самоэффективностью. Одни видят в ситуации возможность для достижения своих целей, другие — препятствия, сдерживающие их.

Люди, осознающие свою самоэффективность, прилагают больше усилий для выполнения сложных задач, чем те, кто серьезно сомневается в своих способностях. Самоэффективный человек, даже сталкиваясь с препятствиями, движется вперед и достигает цели, превращая трудности и препятствия в источники и инструменты саморазвития.

Факторы самоэффективности

Исследователи феномена самоэффективности предложили четыре фактора, благодаря которым уровень самоэффективности может меняться. По мнению Бандуры и его коллег, это: непосредственный опыт субъекта, косвенный опыт, вербальное убеждение и состояние физического (эмоционального) возбуждения.

Ниже приводится краткая характеристика наиболее важных из них.

Прямой опыт.

Самое сильное влияние на самоэффективность оказывает непосредственный опыт, то есть воспоминания о том, что нам приходилось делать в прошлом. Опыт успеха или неудачи в попытках достичь желаемого результата приводит к повышению или понижению самоэффективности. Успешный опыт в какой-либо деятельности определяет восприятие человеком своей способности выполнять подобную деятельность в будущем. Успех, особенно если он достигнут самостоятельно и благодаря усилиям, помогает человеку поверить в свою способность достичь желаемых результатов и защищает от последующих деструктивных реакций на неудачу.

Применяя это к организации, авторы отмечают роль выполнения сотрудниками сложных задач и предоставления менеджером конструктивной обратной связи по их выполнению в формировании уровня самоэффективности. Благодаря непосредственному опыту у сотрудников формируется понимание ситуаций, которые могут принести успех. Более того, прошлый опыт помогает избежать повторения неудач в аналогичных ситуациях в будущем.

Косвенный опыт.

Косвенный опыт, хотя и не столь эффективный, как предыдущий фактор, также может быть источником высокой самооценки. То есть наблюдение за тем, как другие люди успешно конструируют поведение, может дать человеку надежду на самоэффективность и уверенность в том, что подобная деятельность может быть освоена. Однако косвенный опыт не эффективен, если «объект наблюдения» не похож на субъект. Другими словами, чтобы косвенный опыт оказал определенное влияние на самоэффективность, человек, получивший этот опыт, должен обладать теми же характеристиками, которые были бы уместны в контексте деятельности.

В организации более опытные сотрудники и руководители демонстрируют новым сотрудникам соответствующее поведение и необходимые знания. Наблюдая за своими более старшими коллегами, сотрудники усваивают модели поведения и вырабатывают соответствующий уровень самооценки.

Вербальное убеждение.

Эффективность также может быть достигнута или изменена верой человека в то, что у него есть возможность достичь цели. Бандура выдвинул гипотезу, что сила вербального убеждения ограничена воспринимаемым статусом и авторитетом убеждающего. Другими словами, эффективность вербального убеждения напрямую связана с тем статусом и авторитетом, который имеет для нас говорящий человек. Убеждение незначительного человека не будет иметь достаточного эффекта для изменения самоэффективности.

В организационном контексте вербальное убеждение выражается в том, что руководство вдохновляет и мотивирует сотрудников на выполнение определенной деятельности и вознаграждает их за проделанную работу. Важно отметить, что в данном случае устные заявления руководства должны быть подкреплены реальными действиями.

Эмоциональное состояние.

Последний источник изменения самоэффективности включает в себя физическое и эмоциональное состояние человека. Бандура обнаружил, что сильные эмоции обычно мешают работе: Например, когда человек испытывает сильный страх или острую тревогу, или находится в состоянии стресса, его уверенность в своей эффективности и восприятие собственных возможностей имеют тенденцию к снижению.

Взаимосвязь между самоэффективностью лидера и участников

В предыдущем разделе мы рассмотрели понятие самоэффективности, ее ключевые характеристики и факторы, способствующие ее появлению.

Возвращаясь к организационным аспектам исследования, отметим, что значительное влияние на человека в организации оказывает его руководитель. Деятельность в организации структурируется путем формирования рабочих, проектных, функциональных групп, в которых эта деятельность в основном и происходит.

В этом контексте представляется необходимым разобраться с понятием лидерства в психологии, которое часто рассматривается параллельно с социально-психологическим феноменом лидерства. В литературе постоянно ведутся споры о соотношении этих понятий. Существуют ли различия между лидерством и руководством? Для некоторых авторов эти термины являются синонимами. Они утверждают, что нельзя стать лидером, не будучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие проводят очень четкое различие между лидером и руководителем. Для них лидерство определяется как набор действий, основанных на использовании ранее усвоенных техник и инструментов, в то время как руководство — это загадка, основанная в первую очередь на личности и возникающая из процессов влияния и власти. Согласно X. Минцберг, лидерство является одной из задач руководителя. Залекник утверждает, что лидеры и менеджеры различаются по своим личностным характеристикам, отношению к целям организации, представлениям о работе, взаимоотношениям с другими людьми и представлениям о себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, они могут формировать их так же, как сейчас формируют менеджеров. C. Холломан проводит операциональное различие между управленческим лидерством и руководством. Первый характеризуется властными отношениями, а второй рассматривается с точки зрения личного влияния. Управление поддерживается системой директив, это формальная институционализированная власть, в то время как лидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного лидера (руководителя). C. Холломэн настаивает на различии между самим человеком и занимаемой им должностью.

Несмотря на определенные различия лидерства и руководства, рассмотренные ранее, у них все же есть много общего. Существует представление, что они имеют следующие общие черты: менеджер и лидер оказывают значительное социальное влияние в коллективе, только разными средствами; выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют отношения подчинения: в первом случае они четко регламентированы, во втором — не предопределены.

Современные теории лидерства и менеджмента предполагают, что лидер группы способен изменить мотивацию, отношение и поведение членов группы, создавая наилучшие условия для достижения групповых целей.

Например, один из подходов различает два типа лидерства: транзакционное и трансформационное.

Трансакционный тип в организации определяет цели сотрудников, формулирует ожидаемые результаты, дает положительную и отрицательную обратную связь и определяет выгоды, доступные сотрудникам при успешном выполнении ими своих задач. В трансакционном типе взаимодействия вознаграждение фактически является основным мотивом, определяющим качество работы. Другими словами, трансакционные управленческие модели основаны на внешних, не глубоких мотивациях в отношениях обмена.

В отличие от трансакционного типа, был предложен подход трансформационного лидерства, который основан на внутренней мотивации. Трансформационный тип лидерства характеризуется следующим поведением:

Идеализированное поведение характеризует поведение руководителя в результате таких взаимодействий с сотрудниками, в которых он сам является «ролевой моделью» и служит примером собственных ожиданий.

Вдохновляющая мотивация отражает такое поведение руководителя, при котором его личность, представленная набором личностных, профессиональных и социальных характеристик, выступает в качестве источника вдохновения для подчиненных, мотивируя их не только соответствовать, но и превосходить ожидания.

Интеллектуальное стимулирование включает в себя деятельность менеджера, направленную на актуализацию творческого мышления сотрудников.

Идеализированное внимание характеризует уровень личного внимания руководителя к подчиненным. Руководитель относится к другим как к личности, учитывает их индивидуальные потребности, способности и стремления, внимательно слушает, способствует их развитию, помогает советом, учит.

Трансакционный руководитель выполняет ожидаемые результаты, в то время как трансформационный руководитель способен построить такие отношения с подчиненными, при которых результаты работы могут превзойти все ожидания.

Таким образом, существует ряд подходов, предполагающих, что поведение лидера оказывает значительное влияние на подчиненных. Это влияние заключается не только и не столько в достижении определенных результатов и выполнении определенных задач, сколько в изменении мотивационных и личностных составляющих. Эти изменения заметны в долгосрочной перспективе, так как в дальнейшем способствуют формированию инновационности, самостоятельности и ответственности в решении задач подчиненных. В организационном плане такое поведение необходимо для сбалансированного и органичного развития организации и является более ценным в долгосрочной перспективе.

В приложении к теории самоэффективности анализу подвергается и феномен лидерства. Некоторые авторы предполагают, что определенные действия руководителя формируют факторы, способствующие повышению самоэффективности. На рисунке 2 графически изображены наиболее важные из них. Например, выступая в роли тренера, руководитель способствует более четкому пониманию целей сотрудников и возможных путей их достижения. Автор также считает, что участие сотрудников в процессах принятия решений, постановки целей и изменений играет важную роль. Совместное участие в этих процессах способствует лучшей разработке стратегии и большей уверенности в выполнении сотрудниками сложных задач. В целом, эти методы способствуют актуализации непосредственного опыта работника, что может повысить самооценку.

Кроме того, согласно схеме П. Хеслина, управленческая демонстрация и наставничество являются косвенными факторами опыта, которые также определяют самоэффективность. Важно отметить, что демонстрация также может снизить самоэффективность сотрудников, например, если им демонстрируют неконструктивное поведение.

Еще одним фактором повышения самоэффективности является вербальное убеждение, которое проявляется в поощрениях, вдохновении и мотивации. В организации этим целям могут служить заявление о миссии, система материального вознаграждения и система нематериального вознаграждения. В этом случае особенно важны компоненты нематериального вознаграждения, проявляющиеся, например, в устном поощрении руководителем успешного выполнения сотрудниками поставленных задач.

В контексте нашей работы мы говорим о том, что личность самого руководителя будет способствовать формированию определенного уровня самоэффективности участников рабочей группы. Этот процесс опосредован характеристиками уровня самоэффективности самого супервайзера. Другими словами, руководитель с более высоким уровнем самоэффективности будет способствовать более высокому уровню самоэффективности членов своей рабочей группы. И наоборот, руководитель с низким уровнем самоэффективности будет вызывать снижение самоэффективности членов команды.

Программа исследований

Эмпирическое исследование рассматривает проблему самоэффективности в преломлении к организационному контексту. В современных организациях выполнение групповых заданий под наблюдением и контролем руководителя играет важную роль. Роль руководителя важна как для достижения групповых и организационных целей, так и для личности подчиненного.

Цель эмпирического исследования — ответить на следующий вопрос. Каково влияние личности руководителя на подчиненного? Существующие теории в этой области должны быть подкреплены эмпирическими данными и исследованиями. Проблема исследования заключается в необходимости выявления специфики связи между самоэффективностью лидера и самоэффективностью «подчиненного» в процессе групповой работы, так как данная тема недостаточно изучена в отечественной науке.

Эмпирический анализ призван решить вопрос о влиянии самоэффективности лидера на самоэффективность участников группы. Важно определить наличие и характер связей.

Цель эмпирического исследования — выявить и проанализировать взаимосвязь между самоэффективностью лидера и участниками рабочей группы.

Для достижения этой цели были поставлены методологические и эмпирические задачи.

Методологические цели:

Определите и обоснуйте основной метод исследования;
Выберите методы измерения самоэффективности и контроля вторичных переменных;
Разработайте программу и процедуру эксперимента.

Для достижения цели исследования был принят квазиэкспериментальный дизайн с использованием схемы «тест-воздействие-ретест»:

Уровень самоэффективности руководителя является независимой переменной, а самоэффективность участников группы — зависимой переменной.

Экспериментальное вмешательство состоит из группового задания, которое участники выполняют под наблюдением назначенного супервайзера.

В эмпирическом исследовании независимая переменная обозначает количество участников тестирования, выполнивших групповое упражнение под руководством супервайзера с соответствующим уровнем самоэффективности. Зависимая переменная выражается в виде общего балла, полученного испытуемыми при оценке самоэффективности, и отражает уровень самоэффективности участников по соответствующей шкале.

Для исследования было сформировано 6 экспериментальных групп. Каждая группа состоит из руководителя и 3-4 участников.

Такой дизайн исследования представляется наиболее подходящим. Имея возможность измерять показатели до и после взаимодействия, мы можем отслеживать изменения показателей в группе, что вряд ли возможно в других условиях.

Для сбора эмпирических данных использовались следующие методы.

Уровень самоэффективности испытуемых измерялся с помощью методики «Тест самоэффективности Маддукса и Шеера», которая была переведена и модифицирована Л. Бояринцевой под руководством Р.Л. Кричевского (Приложение А). Процедура содержит две шкалы для измерения самоэффективности: в сфере предметной деятельности и в сфере общения. Методика позволяет операционализировать стремления личности к достижению высот в предметной деятельности и межличностном общении.

Самоэффективность оценивалась с помощью 23 утверждений. Респонденты отмечали свой уровень согласия или несогласия с каждым из предложенных утверждений по 11-балльной шкале с диапазоном значений от -5 на одном полюсе (абсолютное несогласие) до +5 на другом полюсе (абсолютное согласие).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: