Управленческие полномочия и их реализация

Оглавление:

В рыночной экономике степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В этом контексте методы перспективного анализа приобретают большое практическое значение, когда необходимо принимать управленческие решения, оценивать возможные ситуации и делать выбор между несколькими альтернативами.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо анализировать и принимать управленческие решения, в том числе на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта.

Технология разработки и реализации управленческих решений
Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех этапов: принятие решения, принятие решения, реализация решения. На этапе реализации решения предпринимаются действия по конкретизации и доведению решения до исполнителей, контролю за ходом реализации, внесению необходимых корректировок и оценке результатов, достигнутых при реализации решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут способствовать достижению оптимального результата в определенных условиях и обстоятельствах.

Информационная поддержка процесса разработки управленческих решений.
В современных условиях информационное обеспечение стало важной областью, заключающейся в сборе и обработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями хозяйственных единиц и принимаемыми управленческими решениями.

К информации предъявляются определенные требования:

Лаконичность, четкость формулировок, своевременность получения;
удовлетворение потребностей отдельных менеджеров;
Точность и надежность, правильный отбор первичных данных, оптимальная систематизация и непрерывность сбора и обработки данных.

Хранение и представление информации для принятия управленческих решений — один из важнейших рычагов развития бизнеса.

Делегирование полномочий

Важной частью реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Проблема определения объема делегирования, содержания делегируемых функций вызывает значительные трудности у менеджеров.

Давайте определим преимущества делегирования для руководителей и подчиненных и найдем способы преодоления сомнений в процессе принятия решения о делегировании.

Преимущества делегирования для руководителя:

Экономьте время;
Использование специальных знаний подчиненных;
Создавайте дополнительную мотивацию для подчиненных;
Получать дополнительные идеи и мотивацию от подчиненных;
Субъективный характер критических замечаний и сомнений со стороны подчиненных
Повышение эффекта при выполнении заданий за счет большей самостоятельности подчиненных.
Возможность лучше изучить подчиненных;
Частичная разгрузка руководителя и освобождение от некоторых обязанностей.

График наглядно показывает временные преимущества делегирования. Самым важным моментом перед выполнением является выдача задания. Руководитель должен учитывать индивидуальные особенности подчиненного, характер задания и строгость требований к его выполнению, чтобы передать достаточно полное сообщение, которое может быть понято адресатом.

Контроль за выполнением управленческих решений
Одним из основополагающих элементов в реализации управленческих решений является контроль.
Если руководитель придерживается мнения, что сотрудников нужно заставлять работать, он предпочитает частый, детальный и наблюдательный контроль.

Установка на то, что сотрудникам должны быть созданы благоприятные условия для успешной работы, подразумевает систематический, общий контроль, сочетание предвосхищающего и аналитического уровней.

Условия для проведения контрольных мероприятий
Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Элемент неожиданности и случайности приводит к нервозности. Подчиненные могут считать, что годы безошибочной работы менее важны, чем дефекты, обнаруженные при однократной выборочной проверке.

Полный контроль порождает беспечность. В этом случае у подчиненных вырабатывается уверенность в том, что они сами могут игнорировать контролирующие действия.

Скрытый контроль вызывает досаду, раздражение.

Из-за недоверия человек не может управлять. Это приводит к контролю «до горького конца» (пока не будет признана ошибка).

Необходимо информировать подчиненных о результатах контроля. Таким образом, устанавливается обратная связь, и сотрудник может вовремя исправить неправильные действия и избежать повторных ошибок.

Оценка исполнения управленческих решений

При оценке учитывается следующее:

Индивидуальные особенности, физическое, эмоциональное состояние работника, его текущие потребности;
последовательность оценок в соответствии с линией поведения сотрудника;
соразмерность оценок и результатов, усилий;
особенности ситуации.

Похвала и наказание со стороны начальства или сверстников.
Похвала, особенно от начальства или коллег, способствует повышению самооценки, которая является одним из наиболее эффективных факторов мотивации для достижения высоких результатов. Однако при невыполнении определенных требований эффективность этого стимула снижается.

К таким требованиям относятся:

Похвала не должна быть абстрактной (например, «Ты хороший работник»), она должна быть конкретной, с указанием того, какие действия и почему поощряются;
Она должна быть предоставлена своевременно;
не стоит хвалить на каждом этапе выполнения задания, а лучше в конце, чтобы не обесценить стимул;
Похвала должна быть соизмерима с личным вкладом конкретного сотрудника
Похвала должна осуществляться с учетом индивидуальных психологических особенностей работника
Похвала не должна становиться средством манипулирования людьми и забывать о возможном чувстве зависти окружающих.
Неадекватный или нечеткий надзор может привести к проблемам в организациях, о чем свидетельствуют следующие примеры.

Пример 1

Преподаватели бизнес-школы встречались раз в месяц, чтобы обсудить проблему одного из самых сложных курсов. Все участники встреч проявили большой интерес к повышению качества обучения.

Директор программы предложил свой вариант подготовки учебных материалов. Среди учителей были как сторонники, так и противники этого варианта. В ходе обсуждения был разработан новый подход, который включил в себя многое из того, что обсуждалось.

Директор программы был очень рад, что было найдено приемлемое для всех решение. На следующей встрече он с удивлением обнаружил, что никто не подготовил учебные материалы.

Он напомнил им, что общий срок был нарушен и что все должны немедленно начать подготовку материалов, иначе могут быть приняты административные меры. Но и к следующему заседанию ничего не было сделано.

Дело 2

Финансовый директор проинформировал сотрудников департамента о том, что из штаб-квартиры поступило распоряжение о проведении инспекции, и им необходимо подготовиться соответствующим образом.

Времени на оформление документов не хватало, и персоналу приходилось задерживаться после работы на несколько часов каждый день. Когда почти вся бумажная работа была в порядке, главный бухгалтер и несколько экономистов отказались остаться после окончания рабочего дня, мотивируя это тем, что постоянное отсутствие дома разрушает их семьи и необходим небольшой перерыв.

Структура принятия решения

Процесс принятия решения во многом определяется четкостью его структуры.
На основе прогнозируемых наборов данных D можно рассчитать прогнозируемые результаты K для альтернатив A. Затем, с учетом возможного риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом удовлетворяет цели A.

Пример 3.

Менеджер должен решить, купить ли станок М2 или станок М2. Машина М2 более экономична и обеспечивает больший доход на единицу продукции, но она также более дорогая и требует относительно больше накладных расходов.

Процесс принятия решения может проходить в несколько этапов.

Шаг 1: Определите цель.

Шаг 2: Определите набор возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируется лицом, принимающим решение).

Шаг 3: Оцените решение в целом.

Шаг 4: Оценить математическое ожидание возможных исходов: возможные исходы и их вероятности (они случайны).

В современных условиях дисциплинарные взыскания не позволяют существенно улучшить организацию производства, добиться высокого качества продукции и высокой производительности труда. Растет интерес руководителей предприятий к использованию новых систем поддержания трудовой дисциплины, исключающих применение различных видов наказаний (выговоров, предупреждений, штрафов и т.д.) за дисциплинарные нарушения. Основной принцип системы «дисциплина без наказания» заключается в достижении соглашения (принятии обязательства) с работником по улучшению его дисциплины и изменению его поведения. Такой подход очень эффективен, поскольку сами обязанности требуют от работника их выполнения, а возможные нарушения являются не только нарушением правил, но и нарушением взятых на себя обязанностей.

Также важно, чтобы руководитель вместо предупреждений позитивно влиял на поведение сотрудника, составляя вместе с ним план изменений.
Формы контроля за исполнением управленческих решений
Организовать выполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их способностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность менеджера, которая завершает цикл управления. И если на этапе подготовки и принятия решений менеджер оперирует идеальными представлениями о вещах и явлениях, то в процессе организации их исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая, как правило, отличается от идеальной.

Неопытный менеджер, мысленно оперируя вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и бессознательно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого управления его решения оказываются невыполнимыми и нереализуемыми на практике. Следует помнить, что менеджер организует не свою собственную деятельность, а деятельность других людей. Это две разные вещи, потому что процесс выполнения решений также должен быть организован.

Исполнителям должна быть предоставлена четкая информация о том, кто, где, когда и какими средствами будет осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план реализации, предусматривающий систему действий, обеспечивающих достижение целей решения при минимальных затратах.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешную реализацию принятого решения, является налаживание и структурирование коммуникаций в компании. Задача состоит в том, чтобы оптимально выстроить структуру коммуникации сотрудников и менеджеров. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, и связи между передающей стороной (управляющим коммутатором) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться.

Личные оценки руководителя

Личные оценки содержат субъективный рейтинг важности, качества или хорошести. С точки зрения принятия решений, оценки действуют как компас, указывая человеку желаемое направление, когда он сталкивается с выбором между альтернативными вариантами действий.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только те, которые связаны с социальной ответственностью и этикой, строятся на фундаменте системы ценностей человека.

У каждого человека есть своя система ценностей, которая направляет его действия и влияет на его решения.

Например, вы можете считать, что неправильно скрывать информацию, которую коллега мог бы использовать для улучшения проекта, над которым он работает. Несмотря на то, что этот сотрудник может быть вашим главным конкурентом в борьбе за повышение, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение поделиться информацией с коллегой.

С другой стороны, вы можете решить уволить сотрудника, который постоянно показывает плохие результаты. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о справедливости говорит вам о необходимости уволить плохого сотрудника, потому что он или она не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ принятия решений.

Одно из первых исследований ценностей американских менеджеров показало, что в их системе ценностей существует четкая ориентация на бизнес, политику и науку, в отличие от социальных, религиозных и эстетических аспектов.

Согласно исследованию Джорджа Ингланда, менеджер, который ставит на первое место максимизацию прибыли, вряд ли будет вкладывать средства в ремонт кафетериев и комнат отдыха для сотрудников.

Сочувствующий руководитель скорее согласится на справедливое повышение зарплаты, чем на ее снижение, чтобы высвободить средства на исследовательские проекты.

Культурные различия не являются незначительными, хотя, как и следовало ожидать, существует сходство в ценностных ориентациях менеджеров из разных стран.

Например, австралийские менеджеры предпочитают мягкий подход к руководству и уделяют много внимания своим подчиненным; южнокорейские менеджеры больше ценят власть и плохо воспринимают чужие проблемы; японские менеджеры проявляют уважение к начальству и очень лояльны к компании.

Некоторые организации используют официальные заявления о корпоративных ценностях для обеспечения того, чтобы решения руководителей и действия всех сотрудников организации отражали общую систему ценностей.

Пример, описанный ниже, посвящен системе ценностей, продвигаемой компанией Apple Computer. Организации, провозгласившие ценностное заявление, доносят до сотрудников ожидания, связанные с этими ценностями, с помощью различных форм обучения.

Пример. Система ценностей компании Apple

Эмпатия по отношению к клиентам (пользователям). Мы предоставляем продукцию высочайшего качества, которая отвечает реальным потребностям и обеспечивает долгосрочную ценность….. Мы искренне заинтересованы в решении проблем потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя их достигать. Мы осознаем, что живем в уникальное время, и рассматриваем нашу продукцию как средство, позволяющее изменить к лучшему работу и жизнь людей. Это приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин, компания стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в сообществах, где мы работаем. Но прежде всего мы хотим сделать этот мир лучше. Мы создаем продукты, которые расширяют возможности людей, освобождают их от тяжелой, утомительной работы и помогают им достичь большего, чем они могли бы достичь самостоятельно.

Среда для принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Термин «риск» здесь используется не в смысле опасности. Скорее, риск относится к степени уверенности, с которой можно предсказать результат. Оценивая альтернативы и принимая решения, менеджер должен прогнозировать возможные результаты при различных обстоятельствах или состояниях. Действительно, решения принимаются при различных обстоятельствах, связанных с риском. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда лицо, принимающее решение, точно знает исход каждого из альтернативных вариантов. Примером определенного решения может быть инвестирование избыточных денежных средств в 10%-ные депозитные сертификаты. Лицо, принимающее решение, знает, что, за исключением крайне маловероятного случая чрезвычайной ситуации, когда федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, фирма получит ровно 10% от вложенных средств. Аналогичным образом, менеджер может точно оценить, по крайней мере в краткосрочной перспективе, какова будет стоимость производства конкретного продукта, поскольку арендная плата, стоимость материалов и труда известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Относительно мало организационных и личных решений принимается в условиях определенности. Однако они имеют место, и часто элементы более крупных решений можно считать определенными. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с определенностью детерминированными.

Как упоминалось выше, сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В детерминированной ситуации существует только одна альтернатива.

Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями по страхованию жизни. Поскольку основой эксперимента (опыта) служит все население, актуарии могут с высокой степенью точности предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом году, в следующем году и так далее. На основании этих данных они определяют, сколько страховых премий они должны собрать, чтобы оплатить страховые случаи и получить прибыль.

Руководство должно рассматривать величину риска как наиболее важный фактор. Вероятность надежна только в среднем и в долгосрочной перспективе. Например, если страховая компания с полисами на 50 000 автомобилей способна с высокой точностью прогнозировать претензии по ДТП на основе среднестатистических данных, то менеджер не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, но опыт руководства подсказывает, что может произойти с высокой степенью уверенности. В такой ситуации менеджер может вынести суждение о вероятности возникновения альтернатив с некоторой степенью субъективной или предполагаемой вероятности.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда вероятность возможных исходов не может быть оценена. Это должно произойти, когда факторы, которые необходимо рассмотреть, настолько новые и сложные, что о них невозможно получить достаточно релевантную информацию. В результате вероятность того или иного исхода не может быть предсказана с достаточной уверенностью. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые должны приниматься в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольший потенциал неопределенности существует в социокультурной, политической и наукоемкой среде. На практике, однако, очень мало управленческих решений приходится принимать в условиях полной неопределенности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: