Для связи в whatsapp +905441085890

Управление инновационным научно-исследовательским проектом — Банки и фонды венчурного капитала

Юридическая форма компании может быть различной, но все они имеют одну общую черту: это либо научно-исследовательские и производственные организации, т.е. организации, в которых НИОКР, проектирование и производство являются основными видами деятельности, либо чисто научные организации (ЧНОК), т.е. без производственной деятельности, которые занимаются только научно-исследовательской и опытно-конструкторской работой. Эти организации могут быть либо отдельными юридическими лицами, либо входить в состав более крупных организаций. Различают две группы: государственная и частная (предпринимательская) структуры. Такое же разделение существует сегодня в сфере высших учебных заведений (университетов), хотя известные ведущие университеты страны, конечно же, все находятся в государственной собственности (хотя в их случае уже давно доминирует «самофинансирование»).

В государственном секторе научно-исследовательские организации традиционно называют «институтами» (НИИ), что, как правило, является отраслевой направленностью. В советское время, и особенно в последние годы, НИИ были объединены с производственными предприятиями в научно-производственные объединения (НПП). В условиях рынка для выживания предприятия необходим надежный партнер-инвестор, поэтому многие из них сливаются с банками (фондами) и образуют финансово-промышленные группы (ФПГ).

Инновационная деятельность университетов развивается в создании бизнес-инкубаторов (подразделений, содействующих развитию конкретной предпринимательской деятельности, особенно условных и доминирующих инноваций), технопарков (подразделений, площадок, оснащенных инструментарием, оборудованием для научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) с целью создания инновации и ее дальнейшего продвижения на рынок). В августе 2006 г. Правительство РФ приняло решение о создании сети крупных технопарков (по аналогии с «наукоградами» — академическими городами) при ведущих вузах страны с выделением бюджетных средств (до сотен миллионов долларов за единицу). Это следует рассматривать как положительное начало в области освоения инновационной деятельности, тем более что по объему бюджетных ассигнований на науку и образование наша страна все еще отстает от ведущих стран мира. В запланированных бюджетах это уже довольно неплохая сумма. Планируется также провести тщательную реорганизацию всей системы высшего образования в направлении ее сокращения и консолидации в целях повышения качества образования.

Фирмы венчурного капитала
Если проанализировать мировую практику создания «инновационных» организаций, то на первом месте стоят небольшие фирмы, обычно называемые венчурными (т.е. рискованными), иногда просто — предпринимательскими. Как правило, небольшие фирмы создаются для поиска конкретного технического решения и внедрения его в виде НИОКР. Другими словами, венчурные фирмы обычно просто создают инновацию, а затем разрабатывают инновационный проект (бизнес-план), чтобы утвердить его в качестве инновации на рынке. Фирмы с венчурным капиталом появились в 1960-х годах: В основном они были основаны на базе университетов. Венчурный бизнес был особенно развит в микроэлектронике, компьютерных науках и других быстро развивающихся отраслях. Например, Стэнфордский университет (США) сконцентрировал более 3 тыс. венчурных фирм с общей численностью сотрудников до 200 тыс. человек. Сегодня венчурные фирмы покрывают около 20% мирового спроса на разработку компонентов для вышеназванных отраслей.

В разных странах малые компании называют организациями с численностью сотрудников от 1 до 100 человек: По этому вопросу нет консенсуса. Однако практика показывает, что число венчурных капиталистов обычно не превышает 10 человек. Ядром такой компании является изобретатель (или новаторы) — создатель инновации (автор идеи, изобретения, патентообладатель и т.д.). Часто венчурные фирмы организуются в рамках крупных компаний, иногда они становятся «филиалами» крупных НПО.

Управление инновационным научно-исследовательским проектом - Банки и фонды венчурного капитала

Банки и фонды венчурного капитала

Венчурные фирмы, находящиеся на «заре» инновационного жизненного цикла, как правило, сами не организуют производство, а заключают договор с инвестором. За рубежом, где венчурный бизнес достаточно развит, инвесторами являются специальные банки и фонды, также называемые венчурными фондами (крупные национальные банки, инвестирующие в инновационные проекты, называются банками развития). Не далее как в середине 1980-х годов только в Соединенных Штатах насчитывалось более 500 таких финансовых фирм. Количество компаний венчурного финансирования растет во всем мире (особенно в Японии), несмотря на высокий риск, поскольку средняя доходность от венчурных капиталистов примерно в 3 раза выше, чем в экономике в целом.

Банки и фонды венчурного капитала используют специальные инвестиционные условия (принципы): 1) долгосрочный срок (от 1 до 10 лет); 2) кредитование без залога (за исключением возможного залога документа об охране интеллектуальной собственности — патента); 3) кредитование без обычных банковских процентов, но при условии доли в прибыли от реализации инвестированного инновационного проекта.

Сравнивая эти условия с деятельностью банков в России, видно, что до недавнего времени таких банков в нашей стране практически не было. Среди действующих на таких условиях фондов были вложены некоторые средства Минобрнауки, но выделенных сумм вряд ли хватило на «скромные» НИОКР. О разработках в области энергетики, машиностроения и т.д. не может быть и речи. Исключение составляют оборонные и аэрокосмические фонды, которые традиционно являются самыми передовыми в стране. Благодаря правительству с 2006 года ситуация начала меняться: появился Национальный банк развития, было создано ОАО «Российская венчурная компания», имеющее филиалы во многих регионах страны, создание научного центра «Сколково» контролируется на самом высоком уровне. Таким образом, наша страна готовится к инновационному развитию. Введение законного залога интеллектуальной собственности в банках (как это принято за рубежом) для получения кредита, уже сейчас может многократно изменить ситуацию с масштабами инновационного развития. Для этого необходимо организовать в банках консультационные структуры, которые бы взяли на себя ответственность за расчет и доказательство реальной лицензионной стоимости заложенного патента.

Организационная структура типичного венчурного фонда выглядит следующим образом. Она может быть создана как отдельная компания или существовать как некорпоративная организация в форме коммандитного товарищества (что-то вроде полного товарищества или коммандитного товарищества, если использовать российскую правовую терминологию). В некоторых странах под термином «фонд» понимается ассоциация партнеров, а не компания как таковая. Директора и должностные лица фонда могут быть наняты либо самим фондом, либо отдельной управляющей компанией или менеджером, оказывающим услуги фонду.

Управляющая компания, как правило, имеет право на получение годового вознаграждения, как правило, до 2,5% от первоначальной суммы взноса инвестора. Кроме того, управляющая компания или отдельные члены правления, а также генеральный партнер могут рассчитывать на получение процента от прибыли фонда, как правило, до 20%. Чаще всего этот процент выплачивается только после того, как инвесторы полностью окупили свои вложения в фонд.

В коммандитном товариществе учредители фонда и инвесторы являются коммандитными партнерами. В этом случае генеральный партнер несет ответственность за управление фондом или осуществляет надзор за управляющим. Товарищества с ограниченной ответственностью в зарубежных странах освобождены от налогообложения. Это означает, что они не подлежат налогообложению, а их участники платят все те же налоги, что и те, которые они бы платили, если бы доход или прибыль, которыми они владеют, поступали непосредственно от компаний, в которые они сами инвестировали свои средства.

Организация инновационного менеджмента в производственной компании

Как уже отмечалось, стратегической задачей любого эффективно работающего производственного предприятия является непрерывное инновационное развитие. Для обеспечения этого центрального эволюционного процесса производства и рынка необходимо постоянно иметь «резерв» разработок, инноваций и новинок. Поэтому имеет смысл создать собственную структуру управления инновациями. Для достаточно крупного предприятия такая структура должна включать в себя следующие элементы: 1) отдел перспективных исследований и разработок; 2) опытно-промышленное производство («технопарк инкубатора»); 3) маркетинговую службу.

В состав отдела передовых исследований и разработок (НИОКР) должны входить: 1) лаборатория НИОКР (выполняет первую стадию инновационного процесса); 2) конструкторское бюро (выполняет опытно-конструкторские работы); 3) информационно-патентная лаборатория (ИПЛ).

Задачи TIPL должны включать в себя: 1) информация и патентные исследования по разработанной тематике; 2) регистрация заявок на предполагаемые объекты интеллектуальной собственности; 3) переписка с Роспатент-экспертизой (ФИПС); 4) поиск потенциальных инвесторов инновационного проекта, покупателей лицензий на запатентованные объекты интеллектуальной собственности; 5) Организация всех этапов программно-ориентированного подхода к инновациям Сбор базы данных потенциальных инвесторов; Проведение выставок с участием только патентообладателей и отдельных инвесторов; Подготовка и согласование лицензионных соглашений; Заключение и регистрация лицензионных соглашений в ФИПС; Мониторинг исполнения условий лицензионных соглашений. Для поощрения деятельности в области ИСЗ следует ввести стимул в виде процентной доли (2-5%) от суммы инвестиций, предусмотренных контрактом в инновационный проект. Помимо работы, связанной с внешним рынком инноваций, в задачи IPL должны входить: 6) Служба предложений по рационализации — подразделение, в задачи которого в компании входит сбор, анализ и контроль разработки предложений по рационализации. Каким бы способом ни собирались эти предложения — через «Японскую вставку» (см. главу 1) или традиционно «на столе» — в любом случае они должны анализироваться своевременно и качественно (т.е. с учетом оценки воздействия, новизны, ценности вознаграждения), а не «на столе» (как это часто бывает при отсутствии соответствующей мотивационной системы).

Следует всегда помнить, что раннее внедрение рационализаторских предложений является двойным преимуществом для предприятия: 1) немедленная экономия средств, ресурсов, материалов и т.д.; 2) сотрудник, внедряющий инновацию, будет более мотивирован к дальнейшей работе на благо предприятия, для которого укрепляется чувство собственности. В то же время, не забывайте стимулировать и работников IPL (с тем же процентом достигнутого эффекта). Доходы от ПИС также должны напрямую зависеть от результатов развития разработанных инноваций, в том числе от продажи прав на запатентованные объекты по лицензиям.

Технопарк инкубатора в данном случае представляет собой опытно-промышленную установку (или агрегаты), оснащенную всем необходимым оборудованием для реализации того или иного технологического процесса. Задача этого аппарата — создать прототип будущего продукта. Задачей технологической установки является разработка технологического процесса и его апробация в опытно-промышленном производстве.

Маркетинг инноваций выполняет все необходимые действия в рамках трех этапов маркетинговой поддержки НИОКР и производства инновации (см. Главу 1) до тех пор, пока она не станет инновацией на рынке. Основной задачей данной услуги является поиск потенциальных покупателей инновации и заключение с ними предварительных контрактов на объемы поставок, от которых зависит объем будущей продукции. В отделе маркетинга необходимо иметь мини-типографию для быстрого и недорогого воспроизведения рекламных листовок.

Преодоление инноваций на крупных предприятиях основного производства происходит в основном в матричных структурах, где отдельные комплексы соответствуют конкретным инновационным проектам.

Структура бизнес-плана инновационного проекта

Структура ВР инновационного проекта включает следующие разделы.

Участники проекта.
Этот раздел является первым, потому что инвестор, не получивший информацию о людях, с которыми он будет иметь дело в ходе реализации проекта, не будет далее знакомиться с ВР: Сначала он должен убедиться, что они прочные.

В настоящем разделе содержится вся подробная информация о заявителе, его деятельности, финансовой платежеспособности.

a) название организации (полное и сокращенное);
б) вид (сектор) деятельности;
в) форма собственности;
г) оборот по годам (последние два года), банковская справка о финансовом положении
д) основные достижения рассматриваемой отрасли;
f) вид вклада участников в проект: интеллектуальная собственность, денежные средства, оборудование, недвижимость и др.

Краткое описание проекта
Содержит столько же пунктов (параграфов), сколько и разделов бизнес-плана, но 1-3 предложения из каждого раздела, с обязательным акцентом на основных показателях: запрашиваемая сумма инвестиций, период (период) окупаемости инвестиций, ожидаемый экономический эффект, индекс доходности (все, включая дисконтирование, т.е. прогнозируемые изменения во времени капитализированной суммы за период проекта — см. ниже), а также ключевые факторы успеха проекта — характеристики созданного продукта, обеспечивающие его конкурентоспособность Резюме должно в краткой форме отражать суть проекта, выделяя ключевые показатели и ключевые факторы в тексте.

Отрасль создаваемого бизнеса и его продукт или услуга (новая концепция бизнеса).
Этот раздел включает в себя:

(а) описание отрасли (краткая история, основные виды деятельности);
б) Бизнес-концепция вновь создаваемой компании (миссия, основные управленческие достижения, стратегические цели компании);
в) описание инновации, которую компания намерена вывести на рынок в качестве инновационного продукта или услуги (новизна, «ноу-хау», наличие уникальных точек продаж, радикальные изобретения, некий «импульс», который обеспечит конкурентоспособность на рынке); и
г) стратегия выхода на рынок, рост продаж (ключевые факторы успеха бизнеса: сильные стороны и уникальные точки продаж будущей компании).
Анализ рынка.
Этот раздел должен отражать следующее:

(а) характеристики потребителей инновационных продуктов или услуг (основные, постоянные и временные потребители, наличие соглашений с ними, перспективы интеграции);
(b) размер рыночного сегмента, возможные тенденции и перспективы его развития;
в) обеспечение конкурентного преимущества (с учетом уникальности инновации, эффективного маркетинга, а также всех известных пяти сил конкуренции по словам Портера, включая подробное описание существующих и потенциальных конкурентов: их сильных и слабых сторон, планируемой стратегии победы над ними).
Рентабельность создаваемого бизнеса.
Раздел включает в себя:

(а) прогнозируемые суммы валовой и операционной прибыли;
(b) факторы, обеспечивающие устойчивость прибыли (внутренние и внешние);
(с) величины постоянных и временных расходов;
(г) период достижения точки безубыточности (объем производства при нулевой рентабельности);
д) период достижения положительного денежного потока.

Управление инновационным проектом

Процесс управления инновационными проектами включает в себя все его основные этапы, от исследований и разработок (R&D) до вывода на рынок (коммерциализация). Этот процесс практически начинается с момента создания интеллектуального продукта (инновации), из которого еще предстоит создать инновацию, охватывающую длинный путь: Разработка, проектирование, защита интеллектуальной собственности, технико-экономическое обоснование проекта, бизнес-планирование, поиск ресурсов: финансовых, материальных, человеческих, времени, затем поиск инвестора и подписание договора о сотрудничестве с ним. Кроме того, необходимо обеспечить все этапы маркетинга, подготовку производства, выпуск и реализацию продукции, организацию сети торгово-сервисных организаций, организацию контроля финансовых потоков, управление социальными процессами, управление рисками и многое другое. Срок реализации инновационного проекта, как правило, ограничивается одним годом после окупаемости инвестиций, в то время как продолжительность инновационного жизненного цикла гораздо больше.

В связи со сложностью и разнообразием видов работ в процессе создания инноваций предъявляются высокие требования к квалификации менеджеров по инновациям, которые должны обладать знаниями и навыками, позволяющими оптимизировать все имеющиеся и необходимые дополнительные ресурсы для успешной реализации всех этапов инновационного процесса. Таких специалистов иногда называют «системными специалистами», т.е. сотрудниками, обладающими системными знаниями, т.е. разносторонними знаниями о проекте (в данном случае система — это проект).

Менеджер по инновациям — это, пожалуй, самая высокая квалификация менеджера в целом, так как никакая специализация в области менеджмента не требует такого количества знаний и практических навыков: Менеджер по инновациям, в дополнение к традиционным знаниям в экономике и во всех функциональных областях управления, должен обладать базовыми инженерно-техническими знаниями отрасли, в которой производится инновация, а также знаниями в области патентования, охраны и коммерциализации интеллектуальной собственности. Необходимо подчеркнуть особую сложность и ответственность руководства на этапах инновационного процесса в сочетании с большими вероятными рисками, сопровождающими этот процесс.

Здесь уместно рассмотреть два понятия — два метода управления бизнес-процессами: инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг — это рационализация, т.е. усовершенствование, расширение процесса (использование усовершенствованных инноваций). Инжиниринг приводит к небольшим постепенным улучшениям эффективности процесса на 10_ 50%. Реинжиниринг — это использование радикальных инноваций, которые приводят к улучшению экономических показателей на десятки и сотни процентов. Менеджер по инновациям должен использовать в своей деятельности оба метода: стратегию действий, основанную на реинжиниринге, и тактику повседневной работы — инжиниринг.

Весь инновационный проект можно разделить на три основные части (стадии): 1) проектирование; 2) производство; 3) коммерциализация. Каждый этап инновационного процесса имеет свои особенности в управлении.

Давайте рассмотрим их по очереди.

Этап проектирования включает в себя как фундаментальные, так и прикладные исследования и разработки (см. главу 1). Конечным результатом этого этапа является рабочая проектная документация (WDA), которая включает графическую (чертежи) и текстовую (TS и RE — см. главу 1) части. Кроме того, прототип и отчет об испытаниях, как правило, утверждаемый владельцем проекта (если таковой имеется) или конкретным контролирующим органом (например, в области здравоохранения или энергетики), являются существенными приложениями к проектной документации.

Управление на стадии проекта требует от менеджера эрудиции в области науки, умения ориентироваться в современных методах исследования, знания основных нормативных документов, стандартов, используемых при проектировании, инфраструктуры контроля, мониторинга и согласования документации, оформления технических условий. В то же время, менеджер должен оказывать своевременную помощь разработчикам в подготовке заявок на объекты имущественных прав.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Анализ ситуации в управленческих решениях
  2. Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте
  3. Направления консалтинга
  4. Оценка организационных изменений
  5. Система целей стратегического планирования
  6. Формирование организационной структуры управления
  7. Законы управления рисками
  8. Политика управления денежными потоками
  9. Менеджмент риска термины и определения
  10. Власть и лидерство: сущность и значение