Управление изменениями в организации

Оглавление:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

Введение

Актуальность темы. Одной из основных проблем в развитии современных российских предприятий является их развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления и, следовательно, эффективной организационной структуры — как одного из важнейших ее элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не соответствуют требованиям мирового, а также российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего компания попадает в зону убытков или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет конкуренцию российских компаний с зарубежными конкурентами.

При этом решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и фирмах становится новым концептуальным подходом к управлению. В этой связи особое значение приобретают процессы изменения всей системы функционирования предприятия и, его организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практической реализации.

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты корпоративных изменений. Теория реинжиниринга, сформулированная в окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи, предложившими свое видение проблем управления и их решений, пользуется заслуженной популярностью в настоящее время. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, поэтому данный подход требует тщательной теоретической и методологической проработки.

Теоретическая основа диссертационного исследования.

Большой вклад в исследование проблем трансформации и реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.В. Кондратьев, В.Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, В.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхман, Е.В. Попов и т.д., а также зарубежных авторов: К. Кордон, Т. Фольман, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема, М. Робсон, Т. Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тэн и др.

В условиях реформирования экономики в целом предприятие и его организационные структуры как ее основные элементы стали предметом не только научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие «Методических рекомендаций по реформированию предприятий» Министерства экономики Российской Федерации МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕФОРМИРОВАНИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ) Приложение к приказу Министерства экономики Российской Федерации от 1. октября 1997 г. № 118 и Правительства РФ «Концепция реформирования предприятий и иных хозяйственных организаций») Приказ от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по реформированию и бизнес-планам: Правительство Российской Федерации: «ПОСТАНОВЛЕНИЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ от 30 октября 1997 г. N 1373 «О реформировании предприятий и иных хозяйственных организаций».

С одной стороны, уже имеется определенный опыт внедрения изменений в организациях: некоторые крупные российские компании уже реализовали масштабные программы изменений, и есть основания ожидать, что их примеру последуют и другие отечественные организации, для большинства из которых проблема создания регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным экологическим требованиям, стоит сегодня очень остро.

С другой стороны, критический анализ работ вышеупомянутых авторов, а также официальных документов показывает недостаточную разработанность методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования.

Общее определение изменений; концепция, области применения

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на изменяющуюся среду (отношения, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно адаптироваться к среде, в которой они существуют. Они также сами генерируют изменения во внешней среде путем разработки и маркетинга новых продуктов и технологий, которые становятся общепризнанными и широко распространенными.

Сами изменения — это постепенный или поэтапный процесс вывода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

Организационные изменения включают:

в базовой структуре — характер и объем деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
в целях и деятельности — ассортимент предлагаемых продуктов и услуг, новые рынки, клиенты и поставщики
в прикладной технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, офисная техника
структуры и процессы управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы
в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства
в людях — управленческий и обслуживающий персонал, его компетентность, мотивация, поведение и производительность
в организационной деятельности — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки взаимоотношений организации с окружающей средой, достижения поставленных целей и поиска новых возможностей;
престиж организации в деловом мире и обществе.

Концепция управления изменениями включает в себя различные аспекты — технологические, структурные, методологические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Традиционно стратегические изменения представляются как редкие, иногда одноразовые, масштабные перемены.

Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается скорее как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость дальнейших изменений.

Организационные изменения применимы к широкому кругу организаций. В этом случае организации понимаются как социальные целостности, которые стремятся реализовать определенные цели, строятся как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для конкретной деятельности, и связаны с окружающей средой.

Планирование процесса развития и изменений в компании во многом зависит от формы управления в этой компании и, соответственно, от всеобъемлющего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ века Т. Бернс и Г.М. Сталкер Том Бернс, Г.М. Сталкер — менеджмент при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (также называемый органическим). Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие функции в такой организации разделены на области, в которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные функции. Существует четкая иерархия контроля, и ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Вертикальные коммуникации играют особую роль, как и организационная лояльность и послушание руководству. Этот тип управления реализуется через линейно-функциональные и линейно-стабильные структуры. Эти типы структур управления, являющиеся традиционными, широко описаны в литературе по менеджменту, и мы не будем останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, меняющимся условиям, где постоянно возникают незнакомые задачи, которые невозможно решить с помощью стандартных подходов и методов, и для решения проблем требуются новые методы. Большое внимание уделяется расширению, а не ограничению знаний как условию развития. Между всеми уровнями существует взаимодействие и коммуникация — как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Модели управления изменениями — «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) — стратегии организационных изменений

Кроме того, изменения могут быть реализованы двумя различными методами, которые также зависят от специфики управления в компании.

Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию изменений. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нохрия. Теория Е начинается с финансовых целей и фокусируется на их эффективном достижении с учетом постоянного давления со стороны акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и уделяет больше внимания корпоративной культуре, целям и мотивации сотрудников организации.

Электронные лидеры обычно используют жесткие методы, делают акцент на изменениях «сверху вниз» и фокусируются на создании структур и систем, т.е. используют механистический подход. Лидеры теории «О» больше сосредоточены на обучении и развитии сотрудников, изменении культуры и изменениях «снизу вверх». В таблице 1.приведены характеристики этих теорий.

Давайте охарактеризуем эти теории более подробно и сравним их сходства и различия в подходе к процессу управления изменениями.

Лидеры, выбравшие теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Как правило, они не привлекают менеджеров и сотрудников более низкого уровня к обсуждению постановки целей и задач.

Сторонники теории Е считают, что лидерство «сверху вниз» является разумным подходом к управлению изменениями, когда компания сталкивается с проблемами, которые могут привести к краху. Они используют военную метафору — «только генералы разделяют общий взгляд на поле боя» Конгер Дж. Эффективные изменения начинаются сверху / Взлом кода изменений. — Harvard Business School Press, Boston, 2000. С.99. Только президент компании может принимать правильные стратегические решения об изменениях, внедрении новых технологий и усовершенствований, то есть все инициативы, необходимые для выживания в меняющейся среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у руководителей просто нет времени для принятия решений на основе широкого участия. Скорость важна, и сам лидер может принять решение быстрее других.

Лидеры, использующие теорию E, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких частях» (hardware) организации. Это те элементы, которые можно легко изменить сверху вниз и получить быструю финансовую отдачу.

Целью изменений в рамках теории О является развитие организационного потенциала, в частности, способности сотрудников участвовать в принятии решений по организационным вопросам. Цель — создать такую систему работы, в которой сотрудники эмоционально связаны с целями организации. Сосредоточив внимание на эффективности и производительности, с которой сотрудники работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений считают, что компания улучшит свое финансовое положение.

Сторонники теории О, такие как Питер Сенге, считают, что ошибочно фокусироваться только на финансовом здоровье компании при проведении организационных изменений Сенге П. Загадки и парадоксы того, как живые компании создают богатство / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000. Постановка экономических целей во главу угла может помешать руководству выявить факторы, имеющие решающее значение для экономического здоровья. Сенге утверждает, что развитие организационных способностей требует обучения сотрудников и создания «обучающейся организации».

Хотя сторонники теории О не ставят во главу угла прибыль, они считают, что здоровая «обучающаяся организация» — это лучший способ достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию в отношениях между сотрудниками и менеджерами, сторонники теории О стремятся избежать радикальных изменений и сокращения штата, характерных для теории Е.

Интегральные методы организационных изменений

Помимо жесткого и мягкого методов применения изменений можно назвать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах прошлого века некоторые производители задумались о том, что главной целью любого производства является удовлетворение потребностей клиента. Например, в 1975 году вице-президент Toyota Motor Тайчи Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она держится и по сей день.

производить только то, что необходимо, и только тогда, когда это необходимо. Это правило распространяется на детали, на организацию, на характеристики продукции. Все остальное — пустая трата времени.
при возникновении дефекта немедленно найти его причину, устранить ее и предотвратить повторное возникновение. Цель: никаких ошибок.
все сотрудники и поставщики должны постоянно улучшать качество продукции и производственного процесса.

Благодаря этому корпорация Toyota инициировала процесс бережливого производства, который включает в себя процесс непрерывного развития и совершенствования на основе потребностей клиентов.

В процессе внедрения изменений Тайчи Оно сделал несколько важных открытий: Он пришел к выводу, что выгоднее производить детали небольшими партиями, чем крупными, и что узкая специализация производства не повышает эффективность производства. Тайчи Оно начал эксперимент. Он разделил сотрудников Toyota на команды, выделил каждой команде определенную рабочую зону для выполнения нескольких функций одновременно, дал им конкретные задания и обязал их выполнять все вспомогательные работы, такие как уборка, ремонт и даже контроль качества. Таким образом, он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, чтобы работники заботились о результатах своего труда. Прививая им чувство ответственности, Тайчи Оно побуждал работников постоянно оптимизировать рабочий процесс и внедрять советы по рационализации не только для своего участка, но и для всего завода Toyota. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Эксмо, 2005. — 544 с.

Чтобы искоренить ошибочную практику, когда дефекты не устранялись сразу, а проходили один этап производства за другим, усугубляя тем самым дефект, Тайчи Оно решился воплотить в жизнь худший кошмар американского производителя: он дал указание каждой бригаде сборочной линии Toyota при возникновении дефекта останавливать линию на время, необходимое для его устранения.

Неудивительно, что конвейер останавливался каждую минуту. Но реформатор пошел до конца, несмотря на недовольство рабочих: если на Западе исправили недостаток и забыли о нем в надежде, что он не повторится, то Оно заставил рабочих тщательно проанализировать причины недостатка. Затем весь производственный процесс был тщательно стандартизирован и описан, чтобы избежать подобной ошибки в будущем.

В конечном итоге Toyota смогла преодолеть кажущийся неизбежным компромисс между качеством, временем и стоимостью, последовательно следуя своей линии: качество не должно быть дорогим и отнимать много времени. Доказав на практике возможность снижения затрат при повышении качества, Toyota опровергла традиционную философию производства и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были настолько эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как перенять ее методы, которые позволяли увеличить продажи и прибыль акционеров на 10-15%, повысить производительность труда на 30% и сократить время вывода нового продукта на рынок (от концепции до производства) вдвое.

Предпосылки к изменениям, обоснование выбранного метода изменений

ООО «Фибропласт» имеет хорошие финансово-экономические показатели и занимает лидирующее положение на рынке хозяйственных товаров в России. Работники и потребители вполне удовлетворены текущей ситуацией. Однако компания больше не развивается и постепенно начинает терять свою уникальность, которая раньше позволяла ей быстро наращивать производство и продажи. Появляются конкурирующие компании, производящие аналогичную продукцию из стекловолокна. Руководство компании в лице генерального директора и старшего менеджера пришло к выводу, что поддерживать конкурентоспособность только за счет уникальности продукта и технологии проблематично, так как технология быстро теряла свою новизну. Поэтому они решили повысить эффективность работы организации путем изменения индивидуального и коллективного поведения в сторону совершенства и перемен, мобилизации творчества и изобретательности и создания постоянно совершенствующейся организации, уникальной в своей основе.

Для выбора конкретного метода реализации намеченных изменений в компании ООО «Фибропласт» были проанализированы ключевые критерии эффективности и критические факторы успеха, влияющие на результаты деятельности компании.

Среди критических факторов успеха (КФУ) ООО «Фибропласт» можно отметить высокий уровень образования сотрудников, их инициативность, творческие наклонности, а также наличие собственной эффективной производственной базы, позволяющей реализовать потенциал сотрудников.

В то же время существуют важные показатели эффективности CRI, такие как объем продаж и его увеличение, индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников, количество внедренных рационализаторских предложений и их экономическая эффективность.

Учитывая все эти критерии эффективности, дается взаимосвязь между личной и организационной эффективностью, так как учитываются не только общие показатели деятельности компании, но и отдельных сотрудников ее подразделений.

Ведение личных показателей эффективности, как и показателей эффективности организации, должно быть непрерывным. Поэтому модель TPS Рамперсада выбрана для непрерывных изменений и постоянных улучшений в компании.

Как уже упоминалось выше, видение ООО «Фибропласт» включает в себя выход на международную арену и сохранение лидерских позиций. Не менее важным является повышение конкурентоспособности и укрепление позитивного, современного имиджа брендов компании как высокотехнологичных и качественных продуктов.

В то же время личное видение сотрудников и общее видение компании, которое задается руководством, различаются.

Личная эффективность, как уже говорилось выше, включает в себя личное видение, здесь необходимо его достижение, включая эмоциональную привязанность к компании и осознание целей компании как личных целей. Миссия компании заключается в производстве продукции и удовлетворении потребностей клиентов. Задачей каждого сотрудника должно быть инициативное и добросовестное выполнение задач по производству продукции и удовлетворению потребностей клиентов. Мотивация сотрудников и система обучения играют важную роль. Основные факторы успеха сотрудников и компании совпадают — образовательный уровень сотрудников, их моральные качества. Показателями эффективности являются текучесть кадров, мотивация сотрудников и степень достижения целей. Цели — это количественные значения показателей, которых компания хочет достичь в процессе изменений, например, целевой рост продаж и другие. Далее представлены меры по улучшению личного взгляда, а также общие меры по улучшению во время изменений.

Заключение

В этом документе мы увидели, что организационные изменения обусловлены реакцией компании на изменения окружающей среды (контекст, требования и возможности). Компании должны постоянно адаптироваться к среде, в которой они существуют. Они также сами генерируют изменения во внешней среде путем разработки и маркетинга новых продуктов и технологий, которые становятся основными и широко признанными.

Организационные изменения включают:

в базовой структуре — характер и масштаб деятельности, юридическая структура, форма собственности, источники финансирования, международная деятельность и ее влияние, диверсификация, слияния, совместные предприятия;
в целях и деятельности — ассортимент продукции и предлагаемые услуги, новые рынки, клиенты и поставщики
в прикладной технологии — оборудование, инструменты, материалы и энергия, технологические процессы, офисная техника
Структуры и процессы управления — внутренняя организация, рабочие процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы.

По способу внедрения изменений существуют реактивные и проактивные компании. Первые вносят изменения при возникновении проблем, которые всегда улучшаются. В то же время проактивные компании исповедуют механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как предполагает изменения во всех структурах организации. Организационные изменения также осуществляются в соответствии с теорией E и теорией O. Первая теория ставит финансовые цели, вторая — корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перераспределение, и мягкими.

На примере компании ООО «Фибропласт», которая производит и продает банные изделия из микрофибры и изделия первой необходимости, мы наглядно изучили метод организационных изменений согласно модели интегрального метода изменений — TPS Рамперсада. Была создана сбалансированная система показателей (PBCS), охарактеризованы миссия компании, ее видение, моральные ценности компании, критические факторы успеха (CSF) и на их основе сформулированы общие цели компании.

На их основе были уточнены условия изменений, обоснование выбранного метода изменений. Были выбраны цели предприятия и разработаны конкретные задачи изменений: формирование корпоративной культуры, развитие творческого потенциала организации, через объединение общего и личного видения, модернизация производства на основе творческого подхода, разработка новой маркетинговой стратегии, методов и способов реализации продукции.

В результате была достигнута краткосрочная перспектива — увеличились продажи и прибыль, повысился индекс удовлетворенности клиентов и сотрудников, наметились перспективы долгосрочной цели — выхода Fibroplast Ltd на международный рынок.

Сейчас компания продолжает поддерживать процесс совершенствования в соответствии с моделью TPS Рамперсада «Планирование — эксперимент — проверка — внедрение изменений».

Таким образом, мы смогли доказать эффективность данной модели организационных изменений, цели нашей работы были достигнуты, а гипотеза доказана.

Список литературы

Методические рекомендации по реформированию предприятий (организаций). Приложение к приказу Министерства экономики России № 118 от 1 октября 1997 года.
Постановление от 15.12.97 N 2504 О подготовке и переподготовке руководителей и специалистов по реформированию и составлению бизнес-планов: Правительство Российской Федерации: «ПОСТАНОВЛЕНИЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ от 30 октября 1997 г. N 1373 «О реформировании предприятий и других хозяйственных организаций» Москва.
Том Бернс, Г.М. Сталкер — Управление
Семенов В.Г. Психология управления. — М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. — 250 с.
Бир М., Нохрия Н. Разрешение противоречий между теориями Е и О изменений / Взлом кода изменений. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000.
Конгер Дж. Эффективные изменения начинаются сверху / Взлом кода изменений. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000. С.99.
Гэлбрейт Дж. Роль формальных структур и процессов / Взлом кода перемен. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000.
Ghoshal S., Bartlett C. Перестройка с учетом поведенческого контекста / Взлом кода изменений. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000.
Senge P. Загадки и парадоксы того, как живые компании создают богатство / Breaking the Code of Change. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000.
Беннис У. Лидерство перемен / Взлом кода перемен. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000.
Вайк К. Эмерджентные изменения как универсальное явление в организациях / Взлом кода изменений. — Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, 2000.
Широкова Г.В., кандидат экономических наук, доцент кафедры теории управления Санкт-Петербургского государственного университета / Опубликовано в: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2005
Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд проблем управления, 1999 г. — 150 с.
Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в условиях рынка. // Методы управления качеством. — 2000. — № 5.
Мухин, В.И. Основы теории управления : учебник для вузов / В.И. Мухин. — М.: Экзамен, 2003.
Семенов В.Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000. С.20.
Kraus G. TG. Деловой язык. Профессиональный современный сленг. — М.: Омега-Л, 2008. -114 с.
Deming.ru Сайт Ассоциации Деминга в России.
www.jobgrade.ru Сайт для мотивации и стимулирования труда.
Рамперсад Хьюберт К. «Тотальное управление качеством: личные и организационные изменения», Издательство «Олимп-Бизнес», Москва, 2005.
Каплан, Нортон, «Организация, управляемая стратегией» Перевод на русский язык: Олимп Бизнес Паблишинг, 2004.
Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и повышению эффективности работы организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2005. — 176 с.
Конвей С. Семь привычек высокоэффективных людей. Свободная пресса. 1989.
Business Week, 15 января 1979 года, стр. 60 — 61.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Эксмо, 2005. — 544 с.