Управление профессиональной карьерой

Оглавление:

Управление человеческими ресурсами традиционно считается неотъемлемой частью менеджмента — всей системы управления организацией. Эффективное управление предполагает использование различных ресурсов организации — природных, материальных и человеческих. Поскольку эти ресурсы являются взаимодополняющими и взаимозаменяемыми, степень их соотношения определяется целями организации. Выбор осуществляется путем сравнения удельной производительности, то есть затрат на приобретение ресурса и отдачи от его использования. С развитием высоких технологий, изменением характера труда и гуманизацией экономических отношений в целом именно люди и их трудовой потенциал становятся важнейшими ресурсами предприятия в любой сфере деятельности. Эффективное управление людьми и решение кадровых вопросов является необходимым условием для обеспечения жизнеспособности и эффективной деятельности организации, достижения ее целей, а также удовлетворения индивидуальных потребностей и обеспечения социальной стабильности в стране.

Менеджмент как новая философия руководства делает акцент на управлении организацией, а организация — это прежде всего ее люди. Управление человеческими ресурсами является особой областью менеджмента в силу специфики своего предмета — людей, групп людей, организаций как социально-психологических систем. Люди по своим характеристикам значительно отличаются от других ресурсов, используемых организациями, и поэтому требуют особых методов управления.

Существует несколько подходов к определению понятия «управление человеческими ресурсами», которые дополняют друг друга и подчеркивают различные аспекты. В рамках мотивационного подхода управление человеческими ресурсами в первую очередь связано с функцией мотивации как процесса стимулирования действий для достижения поставленных целей. Однако следует понимать, что управление человеческими ресурсами — это комплексная управленческая деятельность, которая включает в себя реализацию таких функций, как планирование, организация, мотивация и контроль. Дескриптивные определения, в свою очередь, относят этот вид управленческой деятельности к менеджерам по персоналу как функциональным менеджерам, что подчеркивает специфику этой деятельности, но ограничивает тематику ее реализации. В подходе к целям отражается сущность управления человеческими ресурсами. При таком подходе управление человеческими ресурсами определяется как содействие достижению целей организации и сотрудников. Некоторые определения пытаются обобщить характеристику целей управления человеческими ресурсами и его основных функций. Дадим следующее определение: Управление человеческими ресурсами — это комплексная управленческая деятельность в организациях, способствующая эффективному использованию трудового потенциала работников для достижения организационных, групповых и индивидуальных целей сотрудников.

Сущность управления трудом, его методы и средства не остаются неизменными, а определяются уровнем развития самого производства и его общественной формой. К основным факторам, оказавшим существенное влияние на развитие системы управления персоналом, относятся характер экономического роста и соответствующий характер управления трудом, изменение «природы» человека как носителя трудового потенциала, социально-экономические и политические факторы, развитие теории управления.

В западной литературе термин «управление человеческими ресурсами» отражает довольно узкую сферу, фокусируясь в основном на решении функциональных задач, таких как реклама вакансий, организация собеседований, консультирование. В последние годы такой подход к управлению персоналом подвергается критике за то, что он не обеспечивает достижение целей участников трудового процесса. Под влиянием изменений во внешней и внутренней среде организаций возникла новая концепция управления сотрудниками как стратегическим ресурсом организации — управление человеческими ресурсами {human resourse management).

Базовая модель управления персоналом

На современном этапе развития теории и практики представляется возможным и необходимым обобщить подходы к управлению персоналом. Предлагается базовая модель управления человеческими ресурсами, которая систематизирует и структурирует подходы к общим проблемам и наиболее важным деталям в этой предметной области менеджмента. Базовая модель управления персоналом (БМПМ) может стать основой для разработки и реализации программ в области использования и развития персонала, проектирования структуры и работы служб управления персоналом организации. В зарубежных источниках также можно встретить попытки обобщить цели и сущность управления человеческими ресурсами через модели, например, выделяют модель «соответствия», устанавливающую взаимосвязь между системой управления человеческими ресурсами и стратегией организации, и Гарвардскую схему, учитывающую интересы различных субъектов.

Основными элементами ПМСМ организации являются: Субъекты управления человеческими ресурсами, внешние и внутренние факторы влияния, инструменты и критерии оценки эффективности управления человеческими ресурсами .

Взаимодействие всех элементов ПМСМ может быть выражено следующим образом: Субъекты модели управления человеческими ресурсами, зная и учитывая факторы внешней и внутренней среды, используют соответствующие этим условиям инструменты управления человеческими ресурсами для обеспечения экономической, индивидуальной и социальной эффективности организации.

Рассмотрим элементы BUMT.

Объекты модели.
Классификация человеческих ресурсов. В современных исследованиях рассматриваются три уровня человеческих ресурсов, поведение и деятельность которых влияет на процесс достижения целей организации.

Во-первых, это фактические сотрудники организации, которые обеспечивают выполнение цепочки процессов, выполняют управленческие функции и непосредственно предоставляют услуги потребителю. Члены организации (или ее участники) — это люди, которые влияют на разработку и реализацию экономических решений в организации. Традиционно к ним относятся владельцы, менеджеры (эту группу можно разделить на менеджеров высшего, среднего и низшего звена) и сотрудники-менеджеры. При рассмотрении ММСП мы сохраним этот подход в большей степени, то есть будем считать персоналом весь персонал фирмы — от топ-менеджеров до исполнителей низшего звена, или всех работников, связанных с организацией через трудовые отношения.

Во-вторых, в некоторых компаниях, с точки зрения менеджмента, потребители также рассматриваются как персонал, поскольку их участие в процессе деятельности организации очень велико, такая ситуация характерна, например, для компаний сферы услуг.

В-третьих, мнение и поведение многих других людей также может оказать существенное влияние на результаты деятельности компании, ее имидж. Этим процессом необходимо управлять, поэтому субъектами модели являются поставщики, партнеры, государственная администрация, профсоюзы, СМИ и т.д. Несомненно, такая широкая трактовка понятия персонала заслуживает внимания в контексте современного интегрированного подхода к управлению, когда все сферы управления тесно переплетаются и появляется возможность использовать технологии интегрированного менеджмента.

Анализ и проектирование рабочих мест

Анализ должностей является ключевым элементом программ управления человеческими ресурсами. Она тесно связана с разработкой и внедрением всех остальных инструментов и затрагивает все сферы управления человеческими ресурсами. Анализ рабочих мест является основополагающим звеном в планировании найма и отбора персонала, программ обучения, разработке системы компенсаций и контроля за обеспечением нормальных условий труда, а также деловой оценки персонала. Проведение анализа и проектирования рабочих мест основывается на рационализации, научной организации труда, эргономике, экономике труда и так далее.

В целом, анализ рабочих мест можно определить как процесс изучения комбинации задач и обязанностей, возложенных на конкретное рабочее место, и требований к работнику для наиболее эффективного выполнения конкретной работы.

Необходимость в анализе работы может возникнуть из-за:

Когда содержание работы меняется со временем в связи с развитием внутренних и внешних факторов среды организации влияния. Учитывая динамику технологического развития, рекомендуется пересматривать обязанности и ответственность, возложенные на должность, не реже одного раза в год;
Необходимость документирования обязанностей и ответственности, возложенных на сотрудника;
Создание и реструктуризация компании, когда анализируются практически все рабочие места.
Необходимость мониторинга рабочих мест для получения информации для планирования развития бизнеса и, в частности, для разработки программ развития персонала.

Спецификация этих целей может стать основой для выбора рабочих мест, подлежащих анализу. Это можно считать первым этапом анализа работы.

Анализ рабочего места основывается на информации, включающей как содержание работы, выраженное в конкретных производственных или управленческих функциях и процедурах, так и характеристики работника (практические навыки, знания, умения, допуски и т.д.), необходимые для компетентного выполнения работы. Основными методами, используемыми для сбора информации для анализа рабочих мест и проектирования рабочих мест, являются: Наблюдение, интервью, анкетирование, ведение дневника.

При проведении анализа должностей следует отметить, что необходимо подготовить два документа. Должностная инструкция как запись содержания конкретной работы в конкретной организации включает в себя название должности, подчиненность по восходящей и нисходящей линии, общую цель работы и краткое описание основных видов деятельности, сгруппированных по направленности работы. Определение характеристик сотрудника, который должен выполнять какую-либо работу, является логическим шагом после создания описания работы и условий, в которых она будет выполняться. Таким образом, должностная инструкция как специфический документ описывает параметры, которыми должен обладать человек для успешного выполнения работы.

Основными проблемами при проведении анализа должностей являются решения об уровне детализации и сочетании качественных и количественных показателей при сборе и обработке информации. Следует отметить, что эти решения определяются первоначальными целями процесса анализа должностей.

В теории и практике проектирования рабочих мест появляются три подхода к организации и планированию сочетания задач и обязанностей, возлагаемых на рабочие места. Основой традиционного подхода к распределению обязанностей и требований к сотрудникам является общность и схожесть отдельных должностей в различных организациях. В мировой практике существуют справочники типовых должностных инструкций, и они постоянно обновляются. К сожалению, в нашей стране сегодня нет таких документов, которые отражали бы постоянные изменения, их приходится разрабатывать самостоятельно.

Кадровое планирование

Можно выделить два подхода к планированию рабочей силы. Первый подход основан на экономической эффективности организации и предполагает, что планирование трудовых ресурсов — это распределение работников по рабочим местам и должностям в градированной структуре в соответствии с их квалификацией и опытом. Для целей организации на каждое рабочее место предлагается работник, соответствующий требованиям этого рабочего места. Очевидно, что на этот подход влияет идеология управления, основанная на статической природе организации.

Второй подход учитывает интересы как организации, так и работников, т.е. при таком подходе планирование человеческих ресурсов заключается в обеспечении организации человеческими ресурсами требуемого качества и количества при условии достижения целей организации и целей работников. Следование этой идеологии решает проблему взаимного совпадения целей организации и ее сотрудников, что является необходимым условием функционирования организаций в условиях рыночных отношений и нестабильной внешней среды. Таким образом, планирование человеческих ресурсов — это стратегическое планирование, которое фокусируется на подготовке человеческих ресурсов для будущего использования и организации компании. Планирование человеческих ресурсов — это целенаправленная деятельность, задачей которой является предоставление рабочих мест в нужное время и в нужном количестве в соответствии с навыками и склонностями сотрудников и требованиями организации.

Планирование человеческих ресурсов существенно отличается от производственного и финансового планирования. Объектом планирования здесь являются работники, которые, согласно действующему законодательству, имеют право на труд в сочетании с большой свободой в выборе профессии и места работы и правом свободного перемещения с одного места работы на другое. Следует также учитывать, что подготовка сотрудников с необходимыми навыками требует определенного времени и инвестиций.

В процессе планирования человеческих ресурсов разрабатываются цели, стратегия и политика управления человеческими ресурсами, которые в свою очередь служат основой для разработки конкретных мероприятий и управленческих решений.

Процесс планирования человеческих ресурсов многогранен, но основная работа делится на следующие этапы:

1) Сбор информации для планирования;
2) Планирование потребностей в персонале;
3) Оценка кадрового обеспечения;
4) Разработка мер по укомплектованию организации персоналом.
Сбор информации должен быть направлен на получение и обработку следующей информации.

Информация, необходимая для подготовки плана управления человеческими ресурсами. Поскольку планирование человеческих ресурсов интегрировано в систему стратегического управления и планирования организации, необходимо согласовать стратегию организации и стратегии управления человеческими ресурсами. Конкретизация стратегической информации содержится в производственных, маркетинговых, финансовых и организационных планах организации, поэтому необходимо на итерационной основе согласовывать их с информацией для планирования человеческих ресурсов. Качество планирования во многом определяется информацией об имеющихся человеческих ресурсах предприятия с точки зрения характеристик трудового потенциала и возможностей их развития в течение планового периода, а также информацией о динамике развития рынка труда как внешнего источника обеспечения организации работниками необходимой квалификации.

Набор и отбор персонала

Любая организация в процессе своей деятельности должна набирать новых сотрудников, что объясняется процессами естественного выбытия работников, их административными увольнениями. Набор сотрудников происходит во время создания и расширения организации, замены сотрудников, покинувших компанию.

Рекрутинг — это комплекс организационных мероприятий, который включает в себя все этапы набора персонала, а также отбор и найм. Некоторые специалисты по управлению персоналом рассматривают процесс найма до окончания обучения сотрудника, то есть до завершающего процесса обеспечения адаптации новых сотрудников к конкретной рабочей силе и организации в целом.

Первым этапом подбора персонала является рекрутинг, который создает необходимый пул кандидатов на все вакансии и должности в организации, из которого затем отбираются наиболее подходящие сотрудники.

Набор персонала может осуществляться из внутренних и внешних источников (Таблица 9.2). Как правило, если организация имеет хорошо налаженную систему планирования человеческих ресурсов и управления карьерой, то набор персонала будет включать только обращение к внешним источникам. Однако в некоторых случаях, когда организации требуются сотрудники с определенными навыками, можно обратиться к работникам с информацией об открытых вакансиях. Перед началом внешнего набора персонала, согласно принципам коммуникационной политики, целесообразно сначала распространить информацию о вакансиях во внутренней среде организации. Внутренние источники включают прямой поиск внутри организации с помощью внутренней рекламы, которая относится к внешнему кадровому резерву, в который входят бывшие сотрудники, покинувшие организацию по собственному желанию, кандидаты, ранее отобранные организацией, и люди, которые сами подали заявление и заинтересовали организацию. Поддержание такого банка кадрового резерва является сегодня обычной практикой.

Внешние источники традиционно включают профессиональные ассоциации, государственные и частные агентства занятости, кадровые агентства, учебные заведения различных уровней и классов, коммерческие учебные центры, ярмарки вакансий и дни открытых дверей, объявления в СМИ.

Альтернативные источники набора персонала включают временный персонал, набор студентов на летние каникулы и производственную практику, лизинг персонала и внутренние комбинированные программы.

Отбор персонала — выбор среди претендентов на вакантную должность организации путем оценки профессиональных и личных качеств с помощью различных методов. Соответственно, отбор персонала основан на сопоставлении профиля требований к конкретной должности и качеств кандидата, характеризующих его пригодность к данной должности.

Отбор рассматривается как многоуровневый процесс, который должен отвечать следующим требованиям:

Объективность. Хотя процесс принятия решения о найме человека на работу, как правило, является субъективным решением, вероятность предвзятого отношения к кандидату должна быть максимально снижена. Поэтому при проведении собеседования рекомендуется привлекать несколько интервьюеров, использовать профессиональные и проверенные тесты, собирать информацию о кандидате из нескольких источников и проверять на достоверность и т.д;
Валидность (обоснованность) и надежность как степень соответствия измеряемых характеристик тому, что измеряется. Валидность означает степень, в которой результаты, полученные в процессе отбора, метод или критерий «предсказывают» будущие показатели кандидата;
Экономическая эффективность системы отбора.

Признаком организации, ориентированной на будущее, является осознание того, что качество выполнения работы во многом определяется навыками сотрудников. Развивающаяся организация — это, прежде всего, развитие персонала, поэтому необходимо сделать процесс развития персонала целенаправленным, спланированным, организованным, мотивированным и контролируемым. На современном этапе следует говорить об управлении и самоменеджменте карьерного роста сотрудника, основанном на согласовании интересов организации и работника. Инструмент управления профессиональной индивидуальной карьерой является одним из инструментов управления персоналом, внедрение которого позволяет осуществлять целенаправленное развитие персонала в рамках организационного развития.

Карьера — это индивидуально осознанное изменение позиции и поведения в связи с опытом и деятельностью, связанными с работой, в течение трудовой жизни человека. Таким образом, карьера — это субъективно осознанное развитие, прогрессивное изменение способностей, навыков, профессиональных возможностей человека, поэтому мы можем говорить о карьере как о разновидности профессии, деятельности.

Существуют этапы профессиональной карьеры как промежутки трудовой жизни работника, в течение которых решаются определенные задачи и формируется основа для дальнейшего развития профессиональной карьеры. Предварительный этап предполагает образование как необходимое условие для реализации карьеры. Основной проблемой на этом этапе карьеры является выбор типа, направления карьеры — профессии.

Затем наступает этап обучения, когда работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, тренирует свою квалификацию, происходит самоутверждение и возникает потребность в установлении независимости. Важной задачей, с которой сталкивается человек на начальном этапе своей карьеры, является планирование карьеры, поскольку на этом этапе происходит постановка карьерных целей и формирование ценностных приоритетов в их развитии.

На этапе продвижения по службе продолжается процесс роста мастерства, продвижения по службе, накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, повышении статуса в организации. Сотрудники признают необходимость перемен, активно участвуют в программах обучения и развития, готовы сменить работу или занять новую должность в компании, предотвращая преждевременное завершение карьеры. Чтобы помочь сотрудникам достичь своих целей, многие организации разрабатывают программы управления карьерой для своих сотрудников.

Фаза удержания характеризуется мерами по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования навыка, и его повышение происходит в результате активной деятельности и специальных тренировок. Сотрудники в этот период заинтересованы в передаче своих знаний преемникам, поэтому они могут активно участвовать в программах обучения в качестве наставников.

Карьера каждого человека уникальна, но если попытаться обобщить подходы к карьере, то можно выделить следующие типы.

Межорганизационная и внутриорганизационная карьера — это типы карьеры, т.е. конкретный сотрудник в течение своей карьеры работает на разных должностях в разных или в одной и той же организации.

Специализированные и неспециализированные карьеры — это карьеры в рамках одной или нескольких областей деятельности. Таким образом, в результате развития неспециализированной карьеры работник обладает гораздо меньшим объемом специализированных знаний, но в то же время имеет целостное представление об организации, подкрепленное личным опытом.

Вертикальная карьера

Вертикальная карьера предполагает продвижение на более высокий уровень в структурной иерархии, а горизонтальная карьера предполагает либо переход в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной должностной роли на уровне, который не является жестко формализованным в организационной структуре. Горизонтальная карьера также может включать в себя расширение или усложнение обязанностей в должности. Ступенчатая карьера — это тип, сочетающий в себе элементы как горизонтальной, так и вертикальной карьеры, когда сотрудник может быть продвинут по службе путем чередования вертикального и горизонтального роста. Многоуровневые карьеры довольно распространены и могут принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Центростремительная карьера означает движение к ядру, руководству организации, например, приглашение сотрудника на собрания, встречи формального и неформального характера, доступ к неформальным источникам информации, призывы к доверию, определенные важные задачи руководства, недоступные другим сотрудникам.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех типов карьеры. Это взаимодействие предполагает реализацию следующих принципов управления карьерой:

Достижение взаимосвязи между целеполаганием организации и отдельного сотрудника в стратегическом управлении и планировании организации;
Обеспечение того, чтобы планирование карьеры было ориентировано на конкретного сотрудника с учетом его индивидуальных целей и мотивов для развития карьеры.
Обеспечение открытости процесса управления карьерой на основе разработки качественных и визуальных критериев развития карьеры, используемых при принятии конкретных карьерных решений;
Формирование системы оценки и развития карьерного потенциала сотрудников организации;
Определение направлений развития индивидуальных карьер сотрудников, которые обеспечат как качественные потребности организации в персонале, так и устранение «карьерных тупиков», где практически нет возможностей для развития сотрудников.

Оперативная оценка персонала — это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основе указанной степени соответствия решаются следующие задачи: оценка процесса и результата работы сотрудника в организации, разработка для него программы развития; определение критериев и объема вознаграждения за труд. Оценка персонала позволяет решить ряд дополнительных задач: Установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и другим вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственной работы. Оценка делового персонала может быть разделена на следующие основные типы:

Оценка кандидатов на вакансии или рабочие места;

Постоянная периодическая оценка персонала организации;

Оценка трудового потенциала работника.
Основными функциями оценки управления бизнесом являются:

Оценочные, где оценивается персонал, система управления и программы управления человеческими ресурсами;

Информационный;

Юридические и административные;

мотивационный;

Обратная связь.
На деловую оценку в организации влияет действующее законодательство, в котором четко определены формальные требования к ее проведению, цели деловой оценки, статус должности и содержание выполняемых работником задач, социально-психологический климат в коллективе, деятельность профсоюза и т.д.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: