Управление реструктуризацией и развитием компании - Общая концепция реструктуризации

Оглавление:

Предприятие (с точки зрения системного подхода) — это система, состоящая из взаимосвязанных и контролируемых элементов, которые производят определенный продукт и потребляют ресурсы. Тип этой системы — экономическая и социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Результатом работы системы является прибыль, элементы контроля системы осуществляются руководством. Целями компании как системы являются выживание и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который обычно выражается в виде конкретного показателя. Как правило, большинство предприятий являются многоцелевыми, что обусловлено особенностями их развития, фактическим состоянием в определенный период времени, а также окружающей средой (геополитическими, экономическими, социальными факторами). При изучении сложных открытых систем принцип учета их взаимодействия с внешней средой играет решающую роль.

Основными отношениями, характеризующими предприятие как систему, являются отношения поставщик-потребитель, в которых предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и поставщиком товаров и услуг (на выходе). Эти отношения характеризуют систему как «черный ящик».

Управление (с точки зрения систем) — это взаимодействие контролирующей и управляемой систем для преобразования управляемой системы в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем плане, управление — это преодоление неопределенности.

Современные экономические и социальные системы характеризуются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамики, наличием нефункциональных связей между элементами, влиянием различных видов возмущений. Процессы, происходящие в этих системах, слабо формализованы. Поэтому управление изменениями или управление реформами в настоящее время является особенно актуальным вопросом для владельцев и руководителей компании.

Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, следовательно, в управлении могут осуществляться постепенно, небольшими шагами, или радикально, скачками. Соответственно, речь идет о революционной и эволюционной моделях изменений, процессах реформирования и регулирования (адаптации).

Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных предприятий в настоящее время, целесообразно выделить два типа проблем.

Функциональные проблемы — это те, которые могут быть решены путем изменения образа действий сотрудников компании или других лиц.

Системные проблемы — проблемы, решение которых требует фундаментальной реструктуризации предприятия для определения его нового места в экономическом механизме.

Источники системных проблем включают в себя:

Сосредоточение внимания на достижении краткосрочных результатов в ущерб среднесрочным и долгосрочным целям, отсутствие стратегического подхода к деятельности компании;
Отсутствие на предприятиях сложных средне- и долгосрочных планов работы, в результате — невозможность подготовки производства и персонала к обновлению продукции, снижение уровня координации отдельных подсистем предприятия
недостаточное знание текущей и прогнозируемой ситуации на рынке, необходимость высокой затраты усилий и ресурсов на рыночную ориентацию, поиск платежеспособных покупателей и поставщиков дешевого сырья и материалов
неготовность компании к изменению спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и высокодоходной конкурентоспособной продукции
снижение квалификации персонала, устаревание основных средств и технологий, снижение технологической дисциплины
неэффективное использование имеющихся ресурсов;
высокая степень расхождения оперативных интересов руководства и рабочей силы, с увеличением объема полномочий руководства, преобладанием личных интересов руководителей, конфронтацией между руководством и рабочей силой
слабое влияние общества на деятельность предприятия, в частности, слабое влияние собственников на решения, принимаемые на предприятии.

Общая концепция реструктуризации

На английском языке «реструктуризация» означает реструктуризацию чего-то. Латинское слово structura означает порядок, расположение, структуру. Рассматривая управление компанией как управление сложной системой, которая подвержена влиянию факторов внешней и внутренней среды, термин «реструктуризация управления компанией» можно определить следующим образом:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (т.е. порядка, расположения ее элементов), а также элементов, образующих эту структуру, под влиянием факторов внешней или внутренней среды.

Реструктуризация включает в себя: Совершенствование системы управления компанией, финансово-экономической политики, операционной деятельности, системы маркетинга и продаж, управления персоналом.

Основной причиной, по которой компании стремятся к реструктуризации, как правило, является низкая эффективность их деятельности, что отражается в низких финансовых показателях, недостатке оборотных средств и высокой дебиторской и кредиторской задолженности.

Однако даже успешные компании часто проводят структурные изменения. Это связано с тем, что любое изменение сферы деятельности или рыночных условий требует соответствующих изменений в системе управления и программах реструктуризации.

Целью реструктуризации является повышение конкурентоспособности компании и, таким образом, увеличение стоимости компании. В зависимости от целей и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: операционная или стратегическая.

Операционная реструктуризация подразумевает изменение структуры компании с целью финансового оздоровления (если компания находится в кризисе) или повышения платежеспособности. Реализуется с использованием инструментов для сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым затратам) затрат, отчуждения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов с использованием внутренних ресурсов компании. Результатом операционной реструктуризации является прозрачная и более контролируемая компания, в которой владельцы и менеджеры уже могут определить, какой бизнес развивать, а какой продавать. Операционная реструктуризация улучшает результаты компании в краткосрочной перспективе и создает предпосылки для дальнейшей стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленных на повышение инвестиционной привлекательности компании, повышение ее способности получать долговое финансирование и увеличение стоимости. Реализация такого рода реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом успешной реализации является увеличение потока текущей стоимости будущей прибыли, повышение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее капитала. Реализация как операционной, так и стратегической реструктуризации может включать в себя все элементы бизнес-системы или ее отдельные компоненты. Поэтому существует классификация форм реструктуризации в зависимости от степени охвата структурных изменений. В соответствии с этим критерием проводится различие между комплексной и частичной реструктуризацией.

Этапы корпоративной реструктуризации

Нет единого рецепта реструктуризации всех компаний. Более того, даже последовательность шагов по реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментов, может существенно варьироваться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, положения на рынке, поведения конкурентов, характеристик ее продукции и услуг и многих других факторов.

На основе принципов методов управления можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первым этапом является определение целей реструктуризации. Владельцы и руководство должны выяснить, чем они недовольны в текущей деятельности компании и чего они хотят достичь с помощью структурных изменений. Дальнейшее развитие компании и, соответственно, судьба программы реструктуризации зависит от того, насколько хорошо они определят цели и объем задач.

Второй этап — диагностика компании. Она проводится с целью выявления проблем компании, определения ее сильных и слабых сторон, понимания перспектив ее развития и прибыльности дальнейших инвестиций в компанию. В рамках диагностики проводится юридический и налоговый анализ компании, а также анализ ее деятельности, рыночной и инвестиционной привлекательности. Кроме того, изучается финансовое положение компании, ее стратегия и эффективность управления.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе, по данным, полученным в результате диагностики, разрабатываются несколько альтернатив развития компании. Для каждого варианта выбираются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски и объем вовлеченных ресурсов. Используя различные критерии, владельцы и руководство компании оценивают эффективность различных альтернатив и делают свой выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. На этом этапе формализуются и конкретизируются стратегические цели компании, устанавливаются качественные и количественные целевые показатели, которые система должна достигнуть с учетом ограниченности ресурсов.

Четвертый этап — реализация реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Сформирована команда специалистов, которые участвуют в работе. Затем все этапы программы разрабатываются и реализуются один за другим. В ходе четвертого этапа ставятся цели, и если они отклоняются от запланированных значений, компания корректирует программу.

Пятый этап — поддержка программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе группа, ответственная за реализацию программы, следит за достижением поставленных целей, анализирует результаты и готовит итоговый отчет о проделанной работе.

Корпоративная стратегия и цели реструктуризации

Для успешной реализации вышеуказанных шагов необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются на основе общей стратегии компании. В управленческой терминологии стратегия — это общее направление деятельности компании, которое в долгосрочной перспективе должно привести к намеченным целям.

Процесс выбора стратегии осуществляется после понимания текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля. Это последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Наконец, портфельный анализ позволяет сбалансировать риски компании и ее денежные потоки, что приводит к увеличению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании, а в некоторых случаях увеличить ее стоимость. Этот эффект объясняется тем, что в настоящее время бизнес-портфели российских компаний неорганизованы и чрезмерно диверсифицированы, что вызывает слишком много вопросов у инвесторов и, как следствие, недооценивается.

Бенчмаркинговые стратегии корпоративного развития

Тип стратегии

Стратегии концентрированного роста

Стратегия укрепления рыночных позиций

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

Обратная стратегия вертикальной интеграции (экспансия на рынок поставщиков)

Стратегия форвардной интеграции (расширение рынка в системах дистрибуции и торговых структурах)

Стратегии диверсифицированного роста

Центрированная стратегия диверсификации

горизонтальная стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации конгломерата

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия «уборки урожая

Стратегия сокращения

Стратегия снижения затрат

Ключевые риски, связанные с осуществлением реструктуризации

Никто не застрахован от негативных последствий во время проекта реструктуризации. Существует несколько ключевых рисков, которые могут негативно повлиять на программы реструктуризации.

Риск 1: Неправильный выбор метода реструктуризации

Как упоминалось ранее, выбор методов реструктуризации зависит от стратегии, целей и состояния компании.

Когда компания принимает решение о проведении операционной реструктуризации, она может использовать следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации комплекса недвижимости, такие как аренда, консервация, ликвидация, амортизация активов, их продажа. Во-вторых, методы реструктуризации долгов, в частности, признание долгов недействительными, отсрочка или рассрочка погашения долгов с последующим погашением, погашение долгов с минимальными затратами, выкуп долговых прав у кредитора с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации задолженности, в том числе выкуп долгов с максимальным экономическим эффектом, признание недействительными долгов, а также различные формы увольнения или сокращения численности работников.

Риск 2. риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике очень сложно определить, с чего начинаются реальные результаты структурных изменений. Зачастую руководство путает негативные краткосрочные последствия реструктуризации с ее результатами. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели могут не быть достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо создать надлежащую программу реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целей, а также четким определением долгосрочных целей.

Различие между реструктуризацией и реформой

Термины «реформирование» и «реструктуризация» в последнее время широко используются в российской практике хозяйственной деятельности.

Формально реформу можно назвать инновацией любого содержания, как правило, с прогрессивной ориентацией. Реформа — это постепенное, целенаправленное преобразование системы. Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структуры — реструктуризация.

Реструктуризация — это комплексная трансформация предприятия, связанная с изменением присущих ему структур. Основными структурными компонентами являются производственные, информационные и организационные структуры. Изменения возможны и в других важных структурах: собственность, бизнес-процессы, технологические процессы, активы и пассивы, персонал и т.д. Иными словами, реструктуризация может включать в себя совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технических и технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических показателей.

Характерной чертой реструктуризации является сложность проводимых реформ. В результате реструктуризации меняется состояние предприятия и оно переходит к новым условиям функционирования, которые соответствуют изменившимся условиям внешней среды.

Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных составляющих и отношений между ними, которое позволяет ему устойчиво функционировать в изменяющихся рыночных условиях.

Таким образом, поскольку основной целью реструктуризации предприятия является адаптация к новым экономическим условиям, концентрация ресурсов и резервов для решения основных внутренних проблем предприятия, реструктуризацию можно назвать универсальным методом реформирования предприятия.

Реструктуризация как явление — это циклический, итеративный процесс перехода организации как системы в качественно новое состояние.

С точки зрения системного подхода, реструктуризация должна определяться тремя ключевыми параметрами:

Диагностика и анализ проблемы;
Формирование имиджа нового состояния организации (назначения);
Модель перехода к качественно новому состоянию системы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: