Управление системой трудовой мотивации персонала в организации

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа

У вас нет времени или вам не удаётся понять эту тему? Напишите мне в whatsapp, согласуем сроки и я вам помогу!

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Дополнительные готовые курсовые на темы:

1. Проектирование системы внутренних коммуникаций в организации
2. Социальные сети как бизнес коммуникативная среда
3. Современные подходы к развитию «человеческого потенциала» в бизнес-организациях (на конкретном примере
4. Компетентностный подход в процессах оценки и обучения персонала организации

Введение

Мотивационные аспекты становятся все более важными в современном менеджменте. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основной целью процесса мотивации является достижение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую производительность и прибыльность компании. Особенностью управления человеческими ресурсами в условиях перехода к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно, меняется соотношение потребностей и стимулов, на основе которого может быть построена система мотивации и стимулирования. Для стимулирования сотрудников в организациях сегодня используются как материальные, так и нематериальные методы поощрения. Между тем, ни в теории менеджмента, ни в практике управления человеческими ресурсами нет четкого представления о взаимосвязи между каждым аспектом мотивационного мира сотрудников и наиболее эффективными методами управления ими.

Сегодня проблема мотивации и стимулирования сотрудников рассматривается достаточно широко в научной и публицистической литературе. Однако попытки адаптировать классические теории мотивации к современности во многом бессистемны, что затрудняет практическое применение мотивационных техник и методов. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях и видах производства. Правда, существует ряд работ, посвященных этой теме. Определенную помощь в изучении структуры мотивации персонала и стимулов руководителей могут оказать проведенные социологические исследования об особенностях и тенденциях развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Обеспеченность предприятия квалифицированными работниками и степень их мотивации стали основными факторами конкурентоспособности. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала будут возможны только при применении принципиально новых подходов в работе с персоналом. Новые подходы в работе с людьми заключаются в их комплексном технологическом характере, в более широком использовании элементов планирования, в применении индивидуальных форм работы. Непременным условием успешной деятельности по управлению персоналом организации является уточнение направлений работы и увеличение средств, предназначенных для работы с персоналом. Современные сотрудники нуждаются в серьезной мотивационной поддержке со стороны руководства предприятия, нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулирования, дифференцированно направленной на удовлетворение осознанных индивидуальных потребностей сотрудников, возможность всесторонней самореализации субъектов труда.

В связи с этим представляет интерес изучение реального положения дел с решением проблем мотивации и стимулирования труда на предприятии, активно развивающем свою деятельность в новых рыночных условиях. Таким предприятием является Брянский почтамт. В процессе работы предприятие сформировало отличительные принципы производства, благодаря которым оно занимает одно из первых мест в области почтовых услуг. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования работников Брянского почтамта, как и многим российским компаниям не удалось избежать проблем неэффективного использования человеческих ресурсов.

Актуальность работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению людьми лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления людьми.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия «Брянский почтамт». В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

• 1) анализ теоретических источников по проблемам и особенностям стратегического управления персоналом в контексте мотивации.
• 2) оценка действующей системы мотивации персонала в Брянском почтамте — 50 почтовых отделений.
• 3) Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала исследуемого предприятия.

Сущность, функции и принципы мотивации персонала

В нашей стране понятие «мотивация к труду» в экономическом смысле возникло сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее он использовался в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. На это был ряд причин. Во-первых, экономика не пыталась анализировать связь своих предметов с вышеперечисленными науками, а во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени термин «мотивация» заменялся термином «стимулирование». Такое понимание мотивации привело к тому, что организация была ориентирована на краткосрочные экономические цели, на достижение краткосрочной прибыли. Она оказала разрушительное воздействие на потребностно-мотивационную систему личности работника, вызвала отсутствие интереса к собственному развитию, самосовершенствованию, в то время как именно эта система сегодня является основным резервом повышения эффективности производства.

Универсальной готовой мотивационной системы не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки индивидуален для каждой компании, с учетом характера деятельности, ее размера, корпоративных ценностей и других факторов.

Исследования в области менеджмента показывают, что компании с сильной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в использовании человеческих ресурсов. Важнейшей задачей менеджера является управление процессом мотивации таким образом, чтобы их поведение способствовало достижению целей организации.

В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс, который активизирует мотивы сотрудников (внутренняя мотивация) и создает стимулы (внешняя мотивация), чтобы заставить их работать эффективно. Поскольку в литературе существуют разногласия по поводу того, какое содержание вкладывается в термины «стимул», «побуждение», «мотив», «мотивация», этот вопрос требует особого рассмотрения.

Все материальные и морально-психологические ценности (зарплата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые имеют значение для персонала, выступают в качестве стимула.

Стимулирование понимается как процесс воздействия извне со стороны конкретного руководителя или органа управления, основанный в основном на субъективном понимании этого воздействия системой управления и направленный на мотивы работников, то есть стимулирование осуществляется руководством организации [33, с. 43].

Представления о способах стимулирования и мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что материальное вознаграждение является единственным и достаточным стимулом для того, чтобы заставить сотрудника работать эффективно. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников и убедительно доказал взаимосвязь между производительностью и ее вознаграждением. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне выявили значительное влияние других — психологических — факторов на производительность труда. Таким образом, стимулирование видимого выходило непосредственно на человеческие мотивы [40, с. 105].

Все актуальные потребности работника (производительность, лидерство, богатство, удовлетворенность работой, признание, условия труда, бытовые условия, профессиональное обучение) выступают в качестве мотивов.

Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации

В современных исследованиях выделяют содержательные теории мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория БРД К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и др. ) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, теории предпочтения и ожидания В. Врума, «теория подкрепления» Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теории «Х» и «Игрек» Д. МакГрегора и др.)

Первые теории сосредоточены на анализе факторов, лежащих в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации К. Барнард, принимая во внимание разнообразие возможных видов удовлетворения человека в организации, разработал конкретные мотивы: материальные, личные нематериальные, выделяя престиж и власть, и духовные. Однако он не создал теорию мотивации.

В то же время А. Маслоу и К. Альдерфер создали теории иерархии потребностей. Согласно Маслоу, потребности самого низкого уровня требуют первичного удовлетворения, а движение потребностей происходит снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей происходит снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацию — процессом поражения в стремлении к удовлетворению потребностей.

Потребности, согласно МакКлелланду, не расположены иерархически и не являются взаимоисключающими. Он считает, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимного влияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от процесса, с которым они соотносятся. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность — это не два полюса одного процесса, а два разных процесса. Факторы, вызывающие неудовлетворенность, если их устранить, не обязательно приведут к удовлетворенности, и наоборот, если какой-то фактор способствует росту удовлетворенности, из этого не следует, что если его влияние уменьшить, неудовлетворенность будет расти. На процесс «удовлетворение-отсутствие удовлетворения» влияют внутренние мотивирующие факторы, на процесс «отсутствие неудовлетворенности-неудовлетворенности» влияют внешние факторы здоровья. Один из самых парадоксальных выводов, который Герцберг сделал из своего анализа факторов здоровья, заключался в том, что заработная плата не является мотивирующим фактором [42, с. 114].

Жизнь показала ошибочность ряда утверждений, сделанных авторами содержательных теорий мотивации. Потребности проявляются по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно одна потребность жестко следует за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как мотивирующий фактор личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные также поддерживается большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует.

Впоследствии ученые пришли к выводу, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть целый ряд поведенческих аспектов. Это привело к появлению процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что, помимо учета потребностей, необходимо принимать во внимание, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой тип поведения он выбирает.

Наиболее перспективными среди них являются: Теория ожиданий, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий связана с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека были развиты в работах В. Врума, а также Э. Лоулера.

Теория ожиданий рассматривает и описывает взаимодействие трех блоков:

• Усилия;
• Производительность;
• Результат.

 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Перекресток»

Закрытое акционерное общество «Торговый дом «Перекресток» было зарегистрировано 24 марта 1994 года. Компания является юридическим лицом и действует в соответствии со своим уставом, Федеральным законом «Об акционерных обществах», Гражданским кодексом Российской Федерации и другими применимыми законами. Основной деятельностью компании является розничная продажа продуктов питания и сопутствующих товаров.

Компания является юридическим лицом и имеет собственные активы, которые отражаются в отдельном балансе, а также клиринговые и прочие счета в рублях и иностранной валюте в банках Российской Федерации и за рубежом. Компания имеет круглую печать с полным фирменным наименованием на русском языке и указанием места нахождения.

Юридический адрес Компании: 103473, Москва, Суворовская площадь, д. 1.

ЗАО ТД «Перекресток» является основным розничным оператором X5 Retail Group в формате супермаркетов и гипермаркетов.

X5 Retail Group — крупнейший в России холдинг розничной торговли продуктами питания по объему продаж, в который входят торговые сети «Перекресток», «Зеленый Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель». В 2011 году чистый объем продаж компании составил 11,3 млрд долларов США. Это на 34% больше, чем в 2007 году.

По состоянию на 31 декабря 2012 года супермаркеты «Перекресток» управляли 169 супермаркетами «Перекресток» и 39 гипермаркетами «Карусель».

ЗАО «ТД «Перекресток» имеет 10 филиалов и представительств в России, а именно в Санкт-Петербурге. Санкт-Петербург (Северо-Западный филиал), Самара (Средне-Волжский филиал), Воронеж (Центрально-Черноземный филиал), Москва (Центральный филиал), Казань (Приволжский филиал), Екатеринбург (Уральский филиал), Нижний Новгород (Волго-Вятский филиал), Тюмень (Тюменский филиал), Ярославль (Ярославский филиал) и Ростов-на-Дону (Южный филиал). К последним относится гипермаркет «Карусель» в Волгограде на улице Землячки, 110.

Таким образом, наблюдается незначительный рост имущества предприятия на 264 тыс. руб. или 0,23% за 2 года. Рост во многом обусловлен ростом дебиторской задолженности, которая увеличилась на 4173 тыс. руб. или на 5,43%. Рост дебиторской задолженности является негативным явлением, поскольку отрицательно сказывается на деятельности компании.

Внеоборотные активы компании представлены только одной статьей — основными средствами. Стоимость основных средств уменьшилась на 2 277 тыс. руб. или на 7,5%.

Оборотные активы ТД «Перекресток» включают запасы, дебиторскую задолженность, краткосрочные финансовые активы и денежные средства. В 2011-2012 годах запасы незначительно снизились и составили 819 тыс. рублей или 78,45% по сравнению с 2011 годом. Стоимость краткосрочных финансовых активов за отчетный период не изменилась, значение показателя равно 1680 тыс. рублей. Стоимость денежных средств в динамике уменьшилась на 1 407 тыс. руб.

Собственные средства представлены собственным капиталом, величина которого в динамике не изменилась и составила 30 тыс. рублей, и нераспределенной прибылью. За рассматриваемый период финансирование увеличилось за счет собственных средств, в частности, рост нераспределенной прибыли составил 3000 тыс. руб.

В источниках финансирования отсутствуют долгосрочные обязательства. Текущие обязательства компании представлены торговой кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами и займами. В 2011-2012 годах текущие обязательства снизились на 3 900 тыс. рублей и составили 82,43% в 2012 году по сравнению с 2011 годом. Произошло увеличение кредиторской задолженности на 1 164 тыс. рублей или на 1,39%. В целом, сумма текущих обязательств уменьшилась на 2 736 тысяч рублей или на 3,6%.

Анализ факторов и показателей системы мотивации персонала в торговой организации ЗАО ТД «Перекресток»

Понятие персонала торговой компании характеризуется численностью и составом занятого в ней персонала.

Трудовой коллектив ТД «Перекресток» неоднороден, так как люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по многим параметрам: Пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его навыки и т.д. Все эти различия могут оказывать существенное влияние как на работу и поведенческие характеристики отдельного сотрудника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в таможенной компании «Перекресток» работает 182 человека.

В штате гипермаркета «Карусель» ЗАО ТД «Перекресток» есть следующие категории сотрудников:

a) администрация — 2 человека;

б) работники касс — 29 человек;

в) торговый персонал — 65 человек

г) вспомогательные службы — 8 человек

д) собственный производственный персонал — 29 человек

е) служба безопасности — 11 человек

ж) вспомогательный персонал — 26 человек.

Разделение торгового персонала по категориям сотрудников является наиболее распространенной формой функционального разделения труда.

Есть сотрудники мужского пола в возрасте до 30 лет; сотрудники мужского пола в возрасте от 30 до 50 лет; и сотрудники женского пола в возрасте до 30 лет или от 30 до 55 лет.

С точки зрения стажа работы в розничной торговле, сотрудники с опытом работы в розничной торговле менее 1 года; от 1 года до 4 лет.

Режим работы гипермаркета: ежедневно, с 8-00 до 23-00. В отделе продаж компании вспомогательный персонал работает в две смены, каждая смена длится двенадцать часов (134 человека). График работы — два через два. У управленческого персонала пятидневный график работы (22 человека). Обед подается дважды за смену, первый обед длится сорок минут, второй — тридцать минут. Все сотрудники магазина питаются за счет гипермаркета на сумму 55 рублей за смену.

Если кто-то из работников не успевает к началу смены, он может написать заявление на неоплачиваемый отпуск и попросить заменить его кем-то из другой смены, подписав лист замещения.

При увольнении работник должен сдать свою униформу, оплатить все долги перед компанией, подписать список на капремонт и отработать еще две недели.

Управление системой мотивации персонала ОАО «Перекресток» направлено на решение следующих задач.

• Оказывать социальную поддержку сотрудникам в соответствии с программами компании;
• обеспечить получение сотрудниками справедливой заработной платы, основанной на их индивидуальном вкладе в результаты деятельности Компании;
• Обеспечить систему планирования карьеры и управления перспективными сотрудниками.
• Предоставлять сотрудникам возможность повышать свою квалификацию и профессиональные навыки;
• Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в компании;
• Обеспечить достойные условия труда.

В частности, для сотрудников гипермаркета «Карусель» используются следующие стимулы:

• стабильная заработная плата;
• возможность карьерного и профессионального роста;
• бесплатное квалифицированное обучение
• Бесплатное питание в столовой;
• ежегодные профилактические медицинские осмотры;
• Путевки в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников;
• профессиональные соревнования;
• Возможность для сотрудников и их детей посещать спортивные мероприятия за счет компании.

Аттестация персонала проводится два раза в год для оценки теоретических знаний и практических навыков сотрудников.

Заключение

Управление человеческими ресурсами — самая сложная область менеджмента. Руководители компании должны строить свои отношения с сотрудниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности и ориентации на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует продуманного и грамотного влияния руководства, которое предвидит пути развития компании.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении человеческими ресурсами, поскольку является непосредственной причиной их поведения. Ориентация сотрудников на цели организации является, по сути, главной задачей управления человеческими ресурсами. В связи с изменением содержания труда в условиях научно-технического прогресса, повышением уровня образования и социальных ожиданий работников, значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого вида управленческой деятельности. Эффективное функционирование организации сегодня требует ответственных и инициативных сотрудников, которые обладают высокой организованностью и стремятся к самореализации личности. Добиться этих качеств работника невозможно традиционными формами материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, заработной платы и наказаний. Только те, кто осознает важность своей работы и стремится к достижению целей организации, могут рассчитывать на высокие результаты.

В первой части статьи были изучены теоретические вопросы системы мотивации персонала.

В современной теории и практике система мотивации рассматривается как неотъемлемая часть системы управления персоналом, которая отражает индивидуальные аспекты работы с персоналом и направлена на выработку и осуществление эффективного воздействия на него.

Основой концепции мотивации персонала организации в современных условиях является возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами организации. Классификация мотивационных методов может быть произведена на организационно-административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические.

Основными принципами создания эффективной системы мотивации являются: четкое понимание целей; анализ мотивационных практик; мотивирующий фактор должен быть значимым; крайний срок внедрения системы.

Закрытое акционерное общество «Торговый дом «Перекресток» было зарегистрировано 24 марта 1994 года. Компания является юридическим лицом и действует на основании устава, Федерального закона «Об акционерных обществах», Гражданского кодекса РФ и других действующих законов. Основной деятельностью компании является розничная продажа продуктов питания и сопутствующих товаров.

ЗАО «ТД «Перекресток» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности торговой организации показал, что наибольший удельный вес в структуре имущества занимает дебиторская задолженность, причем за счет абсолютного роста в динамике показателя она увеличилась и составила 71,8% в 2012 году.

Собственный капитал компании представлен уставным капиталом, размер которого в динамике не изменился и составил 30 тыс. рублей, и нераспределенной прибылью.

В источниках финансирования отсутствуют долгосрочные обязательства. Текущие обязательства компании представлены торговой кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами и займами.

Расчет коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость компании, свидетельствует о неудовлетворительной структуре обязательств. У компании есть проблемы с ликвидностью.

Однако анализ финансовых результатов показывает достаточно стабильное развитие компании, за период выручка от продаж увеличилась на 11,47%. Рентабельность продаж увеличилась с 1,23% до 2,58%.

За рассматриваемый период розничные продажи увеличились на 11,47%. В структуре розничных продаж преобладают продовольственные товары (64% в 2012 году). Изучение ассортиментной политики выявило увеличение как количества наименований, так и стоимости товаров.

Список литературы

1. Александронок М.С. Трудовая мотивация в системе управления предприятием. — Минск: МООО «Право и экономика», 2010 г. — 289 с.
2. Стратегический менеджмент. — СПб: Питер, 2011 г. — 349 с.
3. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И. Управление персоналом. Арсеньев Ю.Н. Щелобаев С.И. Управление человеческими ресурсами. АРСЕНЬЕВ Ю.Н. ЩЕЛОБАЕВ С.И. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ. М.: ЮНИТИ, 2009 г. — 722 с.
4. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (компании). Стажировка. — М.: Инфра-М, 2010. — 319 с.
5. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление бизнесом на уровне высших стандартов. — М.: Издательство «Экономика», 2008. — 352 с.
6. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление человеческим потенциалом. — 2010. — №2. — С. 7-13.
7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 400 с.
8. Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г. Торговля: экономика и организация. — М.: ИНФРА-М, 2009 г. — 280 с.
9. Ведянский А.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. — 2009. — №2. — С. 19-24.
10. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала. — М.: Гуманитарный центр, 2012. — 153 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — М.: Инфра-М, 2012. — 576 с.
12. Герчиков В.И. Управление человеческими ресурсами и эффективность бизнеса. — М.: Наука, 2010. — 425 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г. — 655 с.
14. Жуланова Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — №1. — С. 9-13.
15. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2009. — 256 с.
16. Иванова Р.Х., Иванова О.Ю.. Формирование партнерских отношений между работодателем и персоналом как инструмент повышения конкурентоспособности коммерческого предприятия // Экономика и управление предприятием. — 2011. — №1. — С. 60-64.
17. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления [Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления]. — МОСКВА: HAU, 2010. — 418 с.
18. Дженнекенс Дж. Менеджмент в рыночной экономике. Теория и практика. — Минск: МП «ЭНИКС», 2009. — 411 с.
19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательский дом «НОРМА-ИНФРА-М». 2009. — 586 с.
    1. Колот А.М. Мотивация персонала. — Киев: КНЭУ, 2012. — 345 с.
20. Кондо Дж. Мотивация персонала. Ключевой фактор управления. — К.: АДЕФ-Украина, 2010. — 206 с.
21. Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической активности и развития персонала в российских розничных сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социальные и экономические науки. — 2011. — №4. — С. 91-97.
22. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективная работа // Мотивация и оплата труда. — 2011. — №3. — С. 17-19.
23. Куликов Г.Т. Мотивация труда работников. — Киев: Институт экономики НАН Украины, 2012. — 345 с.
24. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала коммерческих предприятий // Управление компанией. — 2009. — с. 24-29.
25. Лазарев С.В. Мотивационные программы для удержания сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. — 2010. — №3. — С. 16-18.
26. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты отбора и скрининга персонала. — М.: Инфра-М, 2010. — 425 с.
27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные кадровые технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2010. — 376 с.
28. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2010. — 232 с.
29. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2009 г. — 177 с.
30. Управление организацией / Под ред. Румянцевой З.П. — М.: Инфра, 2009. — 415 с.
31. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. Современная российская практика. — М.: Питер, 2010 г. — 211 с.