Для связи в whatsapp +905441085890

Управление талантами — Определение потребностей организации в резерве талантливых специалистов

Неотъемлемой частью стратегического плана развития организации является план выделения ей людских ресурсов. Цель стратегического развития людских ресурсов, в свою очередь, заключается в том, чтобы иметь последовательную и всеобъемлющую политику развития людских ресурсов в организации. В этой политике должны учитываться перемещения внутри организации, развитие их карьеры, необходимое обучение, саморазвитие сотрудников.

Ежегодное ухудшение ситуации на рынке труда для российских компаний приводит к необходимости серьезно задуматься о человеческом капитале организации сегодня. Демографическая ситуация (снижение рождаемости), уровень квалификации населения (старение и развал системы обучения с практикой), появление новых производств (отсутствие системы обучения для них), усложнение рабочих мест (мир труда, основанный на знаниях), глобализация, информатизация — вот лишь небольшой перечень проблем, с которыми уже сегодня сталкиваются компании. Основой конкурентоспособности организации становятся все знания предприятия, которые описываются в технологиях производства товаров и услуг, и, конечно же, которыми обладают сотрудники, работающие на предприятии. Именно эти знания компаниям необходимо сохранять и развивать. Это могут сделать лояльные сотрудники, которые работают в компании долгое время, развиваются в этой организации и строят свою профессиональную карьеру в этой организации.

Задача компании — научиться управлять человеческим капиталом, выстроить политику в области управления карьерой. Безусловно, потребности организации (четкая карьерная линия, однонаправленность) и сотрудника (разнообразие карьерных планов) должны быть в центре внимания процедур планирования карьеры (Рисунок 7.1), обсуждаемых в этой главе.

В рамках политики карьерного роста сотрудников компании разрабатывают карьерные лестницы. Карьерная лестница сотрудника может принимать несколько форм:

o вертикаль (рост по карьерной лестнице);
o горизонтальный (перемещение с одного отдела на другой на аналогичные позиции);
o центростремительная или почетная карьера (выдающиеся достижения, например, герой работы, соответствующие награды, привилегии);

Управление талантами - Определение потребностей организации в резерве талантливых специалистов

Определение потребностей организации в резерве талантливых специалистов

Отправной точкой в формировании системы определения потребностей компании в кадрах является разработка алгоритма обеспечения компании кадрами.

На рисунке показана взаимозависимость процессов и их связь с функциями кадровой службы и политикой управления персоналом. Эти процессы должны регулироваться (правила, нормы, инструкции) и функционировать в масштабах всей компании. В основу системы отбора персонала в организации должны быть положены программы подготовки кадрового резерва — перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом. Эта система эффективна при условии, что она работает для общей цели компании, затем происходящие в ней процессы взаимосвязаны, регламентированы и стандартизированы, наблюдается взаимодействие внешней и внутренней среды.

Процесс планирования потребностей организации в людских ресурсах должен быть увязан со стратегией развития организации.

Можно выделить несколько этапов кадрового планирования.

o Анализ существующих людских ресурсов;
o Оценка вероятных изменений ресурсов за горизонтом планирования (естественное истощение, совершенствование технологий, повышение эффективности труда, экологические факторы) — Прогнозирование потребностей в человеческих ресурсах.
o Оценка потребностей в людских ресурсах для достижения бизнес-целей в горизонте планирования — Прогнозирование кадрового обеспечения.
o Программа планирования людских ресурсов — план действий, направленный на обеспечение наличия людских ресурсов при первой необходимости.
Важной проблемой для принятия решения здесь становится вопрос, лучше ли «купить» персонал на рынке труда или привлечь собственных сотрудников. Здесь есть преимущества и недостатки. Преимущества «выращивания» собственного персонала включают в себя:

о лояльности компании,
о мотивации персонала,
о специальном обучении специалиста.
Недостатками можно считать время и усилия (моральные и материальные), требуемые для компании, риск ухода сотрудников и не всегда высокоразвитые навыки.

Привлечение сотрудников с рынка труда позволяет компании получать новые идеи, новые навыки и элементы иной организационной культуры. В то же время, часто приходится сталкиваться с разрушением мотивации, «неясной» экспертизой специалиста, высокой стоимостью найма и отсутствием преемственности, ограничениями при найме на внешний рынок, длительными сроками адаптации новых сотрудников.

Исходя из вышесказанного, определим понятие «кадровый резерв».

Под преемниками понимаются сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом карьерного роста и предназначенные для замещения ключевых должностей в компании в будущем. Это внутренний кадровый резерв. Бассейн преемственности используется для горизонтального и вертикального перемещения. Кроме того, возможно наличие внешнего кадрового резерва, который состоит из кандидатов, успешно прошедших процедуру отбора в компании, но не может быть принят на работу в связи с отсутствием вакансии в определенный срок.

База талантов как инструмент мотивации сотрудников

Важным фактором формирования эффективного кадрового резерва является его мотивационный эффект. Взлет по карьерной лестнице, изменение сферы деятельности стимулируют сотрудников к саморазвитию, эффективной деятельности на благо организации.

Если применить эти выводы к пирамиде Маслоу, то можно сделать вывод, что на этом уровне реализуются потребности в распознавании и самореализации. Помимо удовлетворения этих мотивов, работник также получает материальную удовлетворенность, поскольку предполагается, что повышение по службе связано с повышением зарплаты и расширением социального пакета.

Следует отметить, что, когда сотрудник рассматривается на вакантную должность, это подталкивает его к увеличению трудозатрат. Это повышает эффективность работы организации. Однако, если усилия работника не приводят к адекватной компенсации — повышению зарплаты, моральному стимулированию, переводу на более высокую должность — мотивация такого работника существенно снижается. Он или она становится демотивированным.

Каждый сотрудник находится в «зоне мотивации», когда нет стимула развиваться, работать эффективно, или когда усилия превышают вознаграждение.

На этом этапе карьеры, HR и непосредственный руководитель должны продвигать сотрудника в кадровый резерв.

Однако следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению. В связи с этим персонал следует разделить на две группы:
o Персонал, занимающийся вопросами развития (готовый и способный);
o Сотрудники, не ориентированные на развитие (в конкретной организации, в профессиональной области).
Сотрудники группы «HI-PO звезд» и «рабочих лошадей» (высокомотивированные, развитые навыки) будут включены в кадровый резерв. Работники из других групп не рекомендуются к включению.

Скорость продвижения сотрудников в компании частично определяется жизненным циклом компании (молодость, цветение, стабильность, аристократия) и выбранным подходом.

Принято различать «японский» и «американский» подходы к развитию человеческих ресурсов.

«Японский» подход:

Медленная карьера, спираль;
о долгих рабочих часах в организации;
об организационных интересах над интересами сотрудника;
Карьера сотрудника определяется руководством.
«Американский» подход:

о быстрых карьерах;
o частые процедуры оценки работы, политика «повзрослеть или уйти».
o Быстрая карьера; o Частые процедуры оценки результатов работы, политика «расти или уходить»; o Лояльность к личной карьере и технологиям, а не к организации.
o работник должен руководить собственной карьерой
o Низкая приверженность определенной организации.
В зависимости от стадии развития и стиля управления российские компании используют как «японский», так и «американский» подходы. Часто это может быть смешанным подходом.

При работе с кадровым резервом HR должен учитывать пределы мотивационного воздействия:

Не все сотрудники нуждаются в развитии;
o компания не всегда может выполнять взятые на себя обязательства перед сотрудником;
o стратегия компании в отношении сотрудников может измениться;
o Включение одних сотрудников в кадровый резерв может демотивировать других;
o развитие требует дополнительных усилий со стороны сотрудника, которые не всегда компенсируются; и
o Отсутствие гарантии реального продвижения по службе в течение разумного периода времени.
Мотивацию сотрудников к продвижению по службе следует измерять. Для этой цели доступны следующие инструменты:

o Собеседования с увольняющимися сотрудниками;
o Социологические опросы действующих сотрудников;
о собеседованиях по поводу карьеры.

Управление талантами

Под управлением талантами понимаются «мягкие» факторы управления, которые оказывают влияние на организацию, развивая лидерские навыки, обновляя организационную культуру и поддерживая удовлетворенность сотрудников.

В конце 1990-х годов McKinseyScCompany утверждала, что началась «война за таланты». Причиной тому стала глобализация бизнеса, определившая потребность в менеджерах «большого стиля». Значение нематериальных активов компаний возросло, что привело к росту спроса на компетентных сотрудников. Стремление менеджеров к карьерному росту в поисках лучшего места для самореализации часто приводит их к переходу из одной организации в другую.

Все вышеперечисленные факторы приводят к тому, что HR-отдел активно ищет таланты внутри организации и за ее пределами, а затем обеспечивает их развитие и достойное использование в решении бизнес-задач. Возникает необходимость в систематическом управлении «талантами».

Управление талантами — это целенаправленная деятельность в организации по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, способных эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных занять лидирующие позиции в будущем. Термин «Управление талантами» впервые был придуман компанией McKinseyScCompany в 1999 году. Последующие исследования подтвердили, что этот термин описывает нынешнюю тенденцию в глобальном управлении, которая, по оценкам McKinsey, сохранится в течение следующих 15-20 лет.

Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерные особенности:

o Сотрудники выбираются на конкретную должность. Выбор может быть открытым или закрытым;
o Оказавшись в резерве, сотрудники, как правило, знают свои планы карьерного роста.
o В процессе подготовки отдельных резервных сотрудников основное внимание уделяется конкретным должностям.
Такой подход не всегда оптимален. В частности, неспособность гарантировать карьерный рост всем лучшим сотрудникам в обозримом будущем — обычная ситуация для большинства организаций.

Стратегия «управления талантами» требует нового подхода к работе с сотрудниками компании. Этот подход имеет следующие характеристики.

  1. все менеджеры, начиная с топ-менеджеров компании, несут ответственность за судьбу «корпоративных талантов».
  2. работа в компании должна быть направлена на привлечение и удержание лучших сотрудников. На рынке труда ведется постоянный поиск талантов.
  3. 20% талантливых сотрудников обеспечивают 80% успеха компании, поэтому, уважая всех сотрудников, компания отдает приоритет лучшим. А именно:
  • Пересмотрены существующие правила заработной платы и компенсаций, сеть поможет привлечь и удержать их;
  • Большая часть выделенных средств должна быть потрачена на развитие талантов (например, 80%).
  1. процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач.
  2. компания должна проводить комплексные программы по развитию, удержанию и продвижению наиболее успешных менеджеров.
    Это расширяет традиционное понятие кадрового резерва на управление «корпоративными талантами». Акцент в работе с персоналом смещен следующим образом:

o Найти наиболее ценных сотрудников для компании, чья отдача от их управленческой или профессиональной деятельности намного выше, чем у других;
o Использовать потенциал сегодняшних лучших специалистов, не обещая новых назначений;
o В первую очередь, развитие сотрудников, их дальнейшее продвижение и формирование чувства принадлежности к компании.
Управление «корпоративными талантами» требует следующих подходов.

Стратегия «фокусировки на таланте». Компания отказывается относиться ко всем сотрудникам одинаково и концентрируется на талантах. Основными критериями отбора талантов являются потенциал роста (самореализации) сотрудника в этой компании и его производительность.

Развитие талантов приоритетно

Развитие талантов является приоритетом. Дело не в позиции, а в следующем уровне руководства.

В сплоченную группу входят отборные, талантливые сотрудники, которым компания предлагает приоритетное развитие, происходящее в условиях прозрачности и открытости. Цель не в том, чтобы подготовить сотрудника для конкретной позиции, но поднять их на более высокий уровень руководства, чтобы помочь им развивать мышление и лидерские качества, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типичным карьерным путем, и их можно использовать на руководящих должностях в новой компании, например, при необходимости.

3) Немедленное инвестирование в выявленные таланты.

Не дожидаясь заполнения вакансий, вы начинаете максимально интенсивно использовать потенциал выбранных сотрудников (в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям):

o они являются приоритетными для стратегических проектов;
o им поручено наставничество и обмен передовым опытом;
o они становятся «агентами перемен», на которых топ-менеджмент компании делает ставку, прежде всего, на внедрение инноваций или реализацию возможных реформ.

  1. закрытие вакансии и замена слабых менеджеров лучшими талантливыми кандидатами. В течение следующих 1-2 лет самые сильные из отобранных талантов будут назначены на более высокие должности, заменив слабых действующих руководителей.
    В то же время все «корпоративные таланты» открыто развиваются на новый уровень управления. Лучшие отбираются на конкретные должности и проходят специальную подготовку. Их отбор, мониторинг вакансий и планирование преемственности осуществляется отделом кадров.

Отбирая таланты, компания находит тех, кто ищет дополнительные возможности для реализации своих амбиций и потенциала. Задача компании — обеспечить этим людям все условия, необходимые для раскрытия и использования их талантов.

Дополнительные инструменты мотивации для выбранных сотрудников не создаются. Однако им предоставляется больше шансов воспользоваться имеющимися в компании возможностями.

Главное вознаграждение для тех, кто входит в «Корпоративный Багаж Талантов», не является финансовым:

о приоритете в карьерном продвижении;
о более широких возможностях для развития;
o участие в перспективных проектах, которые бросают вызов их навыкам;
o повышенное внимание со стороны статусных менеджеров (возможно, назначение личного наставника из их рядов).
Разумеется, сотрудники, входящие в число «талантов», также имеют материальный интерес: Они могут увеличивать свой доход намного чаще, чем другие.

«Корпоративные таланты» могут увеличить свой доход за счет получения:

o Награды за работу над проектами;
o Награды за наставничество.
Важность правильно построенной системы отбора и использования «корпоративных талантов» невозможно переоценить. Это ставит организацию на путь обновления:

o компания собирает потенциал тех, кто готов противостоять будущим вызовам, позволяя при этом лучшим людям осуществить необходимые изменения уже сегодня;
o Талантливые лидеры влияния поддерживают инновации в этой области;
o Совершенствование перспективных лидеров побуждает компанию развиваться вместе с ними.
o появление «эталона» и мобилизация всей управленческой команды
o Меняется культура компании: она становится эффективным стимулом для лучших сотрудников, чтобы показать свое мастерство, и создает мотив для резервных сотрудников работать на отличные результаты;
o Те, кто не присоединился к команде резерва сегодня, будут стремиться присоединиться к ней завтра.
Надлежащим образом структурированная система управления кадровым резервом в организации служит гарантией ее стратегического развития.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Жизненный цикл организации и управление организацией
  2. Менеджмент банка: типы структуризации
  3. Разделение труда менеджеров
  4. Алгоритм управления рисками
  5. Элементы проектирования организации
  6. Развитие взглядов на управление человеческими ресурсами
  7. Налогообложение организационно-правовых форм
  8. Функции риск-менеджмента
  9. Теории лидерства
  10. Формальные организационные структуры