Управление в условиях организационных изменений

Оглавление:

Система менеджмента — это система, целью которой является управление одним или несколькими процессами (в данном случае процессами организационного развития). Системы управления часто можно представить в виде иерархической структуры с тремя уровнями (высший, средний и низший уровни управления). Каждый уровень управления характеризуется своей относительно обособленной системой управления. Как правило, управление организационным развитием находится на самом высоком «институциональном» уровне.

Определение приоритетов организационного развития и разработка основных направлений достижения стратегических целей — прерогатива высшего руководства, администрации. Они отвечают за принятие наиболее важных решений для организации в целом или для основной части организации в части финансов, ресурсов, стратегии, миссии, развития, открытия филиалов и представительств, а также за обеспечение интересов и потребностей учредителей, разработку организационной политики и участие в ее практической реализации. Распространение идей о необходимости реализации стратегии развития должно начинаться сверху, от высших административных лиц организации и распространяться на следующий, более низкий уровень менеджеров или сотрудников. Количество уровней достаточно условно: в организации может быть более трех уровней управления. Четвертый уровень часто является неформальным и описывает определение временных, разовых задач для отдельного сотрудника, и обычно такие задачи не включаются в должностные инструкции. Все уровни управления одинаково значимы и взаимосвязаны, но их связь не очевидна. Первые два уровня довольно «жесткие», третий и четвертый — довольно «мягкие».

Система управления организационным развитием призвана решать одновременно две основные задачи: Повышение эффективности деятельности фирмы и формирование устойчивых конкурентных преимуществ. Система управления должна быть направлена на целенаправленное «выращивание» саморазвивающихся структур в формальных организациях. Задача соотнесения целенаправленного организующего воздействия и самоорганизации не проста. Факторы, способствующие использованию процессов саморазвития, можно условно разделить на три основных блока: а) позиция менеджеров; б) готовность сотрудников; в) органичная интеграция в организацию.
Переход даже отдельных элементов на принципы самоорганизации является крупным нововведением, которое влияет на всю организацию. Возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно менеджеры воспримут эту идею и подключатся к ее реализации. Уже на начальном этапе формирования системы управления развитием возможно значительное перераспределение реальной власти в организации. Важно, чтобы менеджеры на всех уровнях прониклись идеей самоорганизации. Сопротивление или непонимание со стороны руководителей на низовом уровне может легко подавить мотивацию как профессиональных, так и рядовых сотрудников.

Если средний уровень менеджмента останется невовлеченным, коммуникация между непосредственными участниками процессов изменений и создателями этой программы будет существенно затруднена, вплоть до нарушения механизма обратной связи, что недопустимо в управлении организационным развитием. Если высшее руководство окажется незаинтересованным, никто не сможет выполнить свою роль в комплексной трансформации этой системы. Существуют определенные требования к системе управления развитием организации.

Требования

1.обоснована необходимость использования самоорганизующихся структур на каждом уровне (подсистеме) управления, что решает проблемы отсутствия организационной мобильности, появления новых нестандартных задач, повышения конкурентоспособности или неудовлетворенности высококвалифицированного персонала рутинной работой и отстраненности от принятия решений.

Наличие стратегического статуса нового вектора развития. Это требует серьезной работы по мобилизации сотрудников и формированию команды, поскольку люди активно вовлекаются в процесс достижения целей развития, когда они реально представляют, к какому успеху приведет реализация стратегии, как согласованы миссия (цель организации) и конечные результаты.

3.Ориентация на долгосрочную, ответственную и добросовестную работу. Положительные результаты появятся не сразу, а лишь по мере того, как новый способ взаимодействия сотрудников укоренится и распространится на всех членов организации. В первые дни перемен может наблюдаться снижение активности и ухудшение привычного состояния. Руководители должны понять это и принять новые управленческие решения, скорректировать коммуникации, планы и системы охраны здоровья и безопасности.

4.Гибкое сочетание формальных и неформальных методов управления. Самоорганизация не создается по порядку, ее нужно культивировать, прививать людям стремление к самостоятельному сотрудничеству в решении функциональных задач. Такой способ общения предполагает соответствующую культуру работы с подчиненными: отстаивание, объяснение, обучение, инструктирование, надзор, консультирование, конструктивное сотрудничество. Коллектив должен работать в новом режиме организационных изменений, и этому нужно обучать.

5.Творческая роль ведущих специалистов и менеджеров в эффективной реализации концепции развития должна проявляться в способности высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и направить ее на достижение целей организационного развития. Сотрудники — это главный ресурс, ценность организации, а высококвалифицированные специалисты — необходимое условие для перехода на принципы самоорганизации.

Некоторую аналогию с совершенствованием системы управления можно провести с японскими кружками качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, руководителей и участников. Сотрудников обучают методам анализа качества, социально-психологическим методам (правила общения, ведение беседы, методы повышения навыков слушания, методы развития креативности, преодоления трудностей, изменения негативных установок, разрешения конфликтов и т.д.) и административным процедурам (проведение совещаний, определение повестки дня, организация совещания, ведение протокола, документирование результатов работы).

Важно подготовить людей к новому качеству межличностного взаимодействия — обучение искусству общения дополняется техническими и организационными мероприятиями, направленными на создание эффективных рабочих групп (самоорганизующихся ячеек) за счет интенсивного общения между сотрудниками из разных отделов и областей. Такая подготовка занимает много времени и требует соответствующего организационного и материального обеспечения. Это еще один аспект важной организующей роли, которую старшие менеджеры должны играть в самоорганизации. Здесь необходимы реализм и терпение; поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, и люди будут чувствовать себя беспомощными и неспособными достичь конструктивных результатов. Примечательно, что одной из общих причин неудачи кружков качества в США и Западной Европе было именно форсирование этапа их внедрения и поверхностное обучение сотрудников.

Организационной целостность

Для достижения организационной целостности используются различные каналы.

Определение цели. Должно произойти перераспределение задач внутри организации для включения новых элементов в процесс достижения общих целей, поскольку не просто любые цели могут служить надежной основой для поддержания режима самоорганизации — должны быть актуальные и реальные цели, по отношению к которым самоорганизация становится подходящей, адекватной формой достижения цели.

связь с системой организационных ценностей. Важность культуры лидерства в развитии самоорганизующихся структур существенна. Для поддержания единого социального пространства система, самоорганизуя свои отдельные элементы, должна формировать и поддерживать общее культурное поле. Именно разделяемые ценности обеспечивают создание условий, при которых деятельность участников самоорганизующихся структур будет не в противоречии, а в гармонии с организацией. Формирование культурного стиля должно стать одной из главных забот тех, кто управляет развитием и изменениями.
реструктуризация формальной подсистемы возможна путем реализации следующих мер: а) создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функционированием элементов самоорганизации; б) перераспределение полномочий в пользу исполнителей, активное развитие горизонтальных (кооперативных) связей.

Разработка целостной и надежной системы управления организационным развитием обусловлена рядом обстоятельств:

Заказчики и стратегические партнеры, как правило, требуют от предприятия систему управления, гарантирующую высокое качество продукции (товаров, работ, услуг);

действительно функционирующая система менеджмента является необходимым условием для сертификации на соответствие международным нормам и стандартам, которую компания использует в качестве «паспорта» на рынки;

устойчивая и прозрачная система взаимодействия между чиновниками и ведомствами не только снижает операционные расходы, но и вносит существенный вклад в капитализацию предприятия.

Можно выделить четыре типа эволюционных систем управления в связи с организационным развитием и влиянием изменений

(a) Управление на основе контроля исполнения;

б) Управление, основанное на экстраполяции, когда темпы изменений ускоряются, но будущее все еще можно предсказать по прошлым тенденциям;

в) Управление, основанное на предвидении изменений, когда произошли неожиданные (аномальные) явления и скорость изменений ускорилась, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя предсказать будущие тенденции и определить реакцию на них;

(d) управление, основанное на гибких непредвиденных решениях (стратегическое управление), используемых в условиях быстро меняющейся среды.

Для любой организации при выборе системы менеджмента в меняющейся среде важны два фактора:

1) императивы (требования) внешней среды;

2) уровень стремлений и установок менеджеров.

Если организация заинтересована в обеспечении оптимальной прибыльности с учетом набора ее видов деятельности и в рамках принятых ею конкурентных стратегий, она должна выбрать систему управления, соответствующую уровню нестабильности, который она считает вероятным для данного набора видов деятельности в будущем. Это делается путем выделения проблем, которые необходимо решить, и разработки системы действий и системы конкретных мероприятий для решения проблем (механизм). Степень нестабильности среды определяется тремя параметрами: Пригодность среды для жизни, скорость изменений и предсказуемость будущего. Затем, исходя из уровня обитаемости среды, определяется система мер по контролю, долгосрочному планированию и стратегическому управлению, которую желательно соблюдать организации. Наконец, на основе средних показателей скорости изменения внешней среды и предсказуемости событий выбирается та система управления, которая необходима с точки зрения реакции на неожиданности и скорости изменений.

Система управления развитием

Система управления развитием и организационными изменениями представляет собой взаимосвязанный набор компонентов следующих типов: Бизнес-объект; Бизнес-процесс; Показатель эффективности; Должностное лицо; Документ. Построение систем управления на основе вышеперечисленных компонентов способствует целенаправленности, общей последовательности, прозрачности и подотчетности при выполнении бизнес-процессов компании.

Любое решение, связанное с управлением бизнес-объектами, подкрепляется имеющейся информацией и формализуется в виде документов и другой информации, записанной в информационной системе. Информация об аналогичных бизнес-объектах и бизнес-процессах позволяет более точно оценивать и планировать экономические показатели каждого бизнес-процесса и оптимизировать источники доходов и расходов, связанных с каждым бизнес-процессом. Документированная история бизнес-объектов и бизнес-процессов повышает капитализацию компании и стоимость ее активов.

Основные характеристики системы управления развитием следующие:

система управления развитием — это совокупность взаимосвязанных устойчивых саморегулируемых контуров, являющихся объектами управления;

каждый контур саморегуляции формирует модель взаимосвязи внутренних свойств и системы экзистенциальных целей контура (модель «внутреннего мира»).

Для достижения экзистенциальных целей организации каждый контур саморегуляции действует на другие контуры саморегуляции с учетом свойств построенных им моделей других контуров (модель «внешнего мира») и модели «внутреннего мира»;

Изменения в модели «внешнего мира» происходят чаще, чем в модели «внутреннего мира»;

Самосохранение и устойчивое развитие являются целями самоорганизации системы.

Разработка эффективной системы управления предполагает определение оптимальной степени регулирования деятельности организации и описание всех необходимых для этого компонентов (подсистем).

В соответствии с основными целями — повышение эффективности деятельности компании и формирование устойчивых конкурентных преимуществ — целостная система управления организационным развитием состоит из двух основных подсистем: 1) подсистема организационного стратегического управления; 2) подсистема управления изменениями. Данная система основана на эффективной программе стимулирования персонала к продуктивной и качественной работе, а также соответствует процессу развития административного управления.

Основными особенностями системы управления развитием являются.

Гибкость и адаптивность, которые обычно включаются в матричные системы управления или плоские организационные структуры;

Укрепление неформального управления, мотивация энтузиазма, творчества, терпения и доверия.

Диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в аномальных или новых ситуациях;

Усиление интеграции, позволяющее сконцентрировать усилия сотрудников на достижении поставленных целей и более эффективно использовать потенциал компании.

Мероприятия по созданию системы управления развитием

Конкретная деятельность по созданию системы управления развитием должна осуществляться в соответствии с конкретными принципами:

система управления создается последовательно как целая система;

Чтобы оптимизировать тот или иной бизнес-процесс, сначала необходимо создать нормативно-распорядительные документы, провести организационные преобразования, создать технические условия, обучить или переобучить персонал;

В процессе построения системы управления «вмешательство» в управляемые бизнес-процессы осуществляется в три этапа: Мониторинг и формирование системы управленческой отчетности, отслеживающей выполнение принятых решений; организационные изменения — изменения в организационной структуре, штатном расписании, перераспределение прав, обязанностей и ответственности; стандартизация методов работы;

система управления выстраивается постепенно путем упорядочивания требований к бизнес-процессам на все более низких уровнях — «сверху вниз».

система управления выстраивается из наиболее затратных областей деятельности компании: стратегия, внешние связи и рынок.

Соблюдение этих правил обеспечивает согласованность единообразно созданных компонентов системы менеджмента и минимизирует затраты.

Система организационного развития включает в себя три основных элемента:

Стратегия, включая видение, цели, миссию и ценности;

Организационная инфраструктура, состоящая из структуры, процессов и системы метрик (согласованная);

Культура как среда для организационного развития.

При совершенствовании системы управления, ее трансформации в систему управления развитием учитываются такие факторы, как: а) соответствие глубоким изменениям в стейкхолдерах компании; б) разработана и утверждена стратегия организационного развития компании; в) компания готова к внедрению сложных изменений; г) роль, место, форма участия и квалификация специалистов — членов «команды трансформации».

Связь системы управления с ключевыми понятиями менеджмента — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования и развития, людьми и их полномочиями — показывает ее значительное влияние на все аспекты управления. Один из подходов к проектированию системы менеджмента — процессно-структурный. Она предполагает примат процессов над структурой организации, учитывая принцип «примата структур над функциями» в существующих организациях. В качестве основных этапов процессно-структурного подхода к проектированию и разработке систем менеджмента можно выделить следующие.

Толчком к совершенствованию системы управления обычно служат три основные проблемы:

Отсутствие системной работы по оптимизации бизнес-процессов — неэффективная система мотивации; отсутствие единого ответственного лица; отсутствие механизма оптимизации человеческих ресурсов;

Нечеткие и фрагментированные структуры процессов — множество людей, вовлеченных в процесс: исполнители и координаторы; переизбыток персонала.

Произвольное дробление бизнес-процессов: Отсутствие стандартов бизнес-процессов даже в рамках одного отдела; Невозможность разработать оптимальный стандарт по штатному расписанию и требованиям к квалификации.