Управление внутренними проектами - Методология управления проектами

Оглавление:

Хотя термины «проект» и «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, общепринятого толкования этого термина не существует. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere — продвигать что-то вперед (pro — заранее; jacere — толкать вперед, бросать вперед). В российском менеджменте под проектом понимается совокупность, набор задач и действий, которые имеют следующие особенности: четкие конечные цели, переплетение задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, определенная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

Наиболее популярное определение Американского института управления проектами, содержащееся в «Руководстве по основам управления проектами» (RMVOC® Guide), трактует проект следующим образом.

Проект — это ограниченное по времени мероприятие по созданию уникального продукта, услуги или результата.

Из этого определения можно сделать вывод, что все проекты имеют три важные характеристики.

наличие дат начала и окончания (каждый проект обязательно имеет начало и конец, это отличает проектную деятельность от оперативной, рутинной деятельности бизнеса).
результатом каждого проекта является уникальный продукт или услуга. Таким образом, проектная деятельность также отличается от операционной. Например, разработка нового лекарства — это проект, а его серийное производство будет предметом операционной деятельности предприятия. В этом случае степень уникальности результата проекта может сильно отличаться от проекта к проекту.

Ориентация проекта на достижение определенных целей. Обычно причиной проекта является проблема, которую необходимо решить, или благоприятная ситуация, требующая усилий, чтобы компания имела преимущество перед конкурентами. Успешный проект — это проект, который позволяет компании полностью реализовать свои цели в условиях ограниченных ресурсов.
GlaxoSmithKline — один из ведущих производителей фармацевтической продукции. Одним из источников конкурентного преимущества — и приоритетных направлений деятельности — для компании является разработка и производство антибиотиков. Хорошо известно, что бактерии под воздействием антибиотиков быстро мутируют и вырабатывают ферменты, которые снижают эффективность лекарственной терапии. Исследовательские лаборатории компании GlaxoSmithKline работали над проектом, целью которого было найти препарат, способный предотвратить или замедлить развитие этой способности бактерий. В результате был получен синтетический препарат Trihactam®.

Проект длился 13 лет, с 1992 по 2005 год, был направлен на решение конкретной проблемы и достиг намеченного результата. Стоимость проекта составила £70 млн, что превысило первоначальный бюджет проекта примерно на £6,5 млн.

В настоящее время компания ведет последовательный проект по выводу разработанного препарата на рынок.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектом. Это область менеджмента, которая охватывает те сферы деловой активности, в которых создание продукта или услуги осуществляется как уникальный набор взаимосвязанных целеустремленных действий в соответствии с конкретными требованиями к графику, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Согласно определению Project Management Institute, управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для выполнения требований проекта.

Управление проектами отличается от управления в традиционном смысле этого слова. Под управлением обычно понимают координацию деятельности, направленной на достижение конкретных целей при одновременном снижении затрат.

Методология управления проектами

Методология обычно определяется как совокупность научных принципов, которые оснащают процесс исследования необходимым набором методов и приемов, с помощью которых выясняется сущность рассматриваемого экономического явления или процесса, его движущая сила и вектор развития. Для целей нашего исследования эти принципы включают:

принцип обоснованности предлагаемых рекомендаций, использование при их разработке современных достижений экономической науки, методов инновационного, инвестиционного, финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, логического и экономико-математического моделирования, способствующих достижению общей цели проекта и решению поставленных частных задач;
принцип историзма, т.е. использование практического опыта управления проектами, накопленного в России и за рубежом, разрешение противоречий в этой сфере деятельности и распространение лучших результатов
принцип системности, который устанавливает рассмотрение проекта как сложной системы под воздействием факторов внешней среды, обладающей значительным разнообразием внутренних связей и такой особенностью, как единство структуры, функций и возникновения, а также синергии. Следовательно, необходимо сосредоточиться на организации такого взаимодействия между элементами системы, которое позволит повысить эффективность управления проектом;
Принцип комплексности, который предписывает учитывать все внешние и внутренние факторы, влияющие на механизмы трансфера технологий в условиях российской инновационной системы;
Принцип классификации, который означает выделение однородных элементов в системе по определенным классификационным признакам с целью повышения управляемости и эффективности функции
Принцип эффективности, который означает, что методы управления проектом направлены на достижение положительных результатов как для участников проекта, так и для вышестоящей системы, в которой этот проект осуществляется (предприятие, регион). Эти положительные результаты могут быть выражены как количественно в виде показателей экономической эффективности проекта или предприятия, так и качественно в виде повышения конкурентоспособности предприятий-участников, роста их инновационной активности и т.д.

Диапазон методов управления проектами достаточно широк. Они включают как общие методы управления (методы планирования, экономического анализа), так и специфические методы, которые легли в основу управления проектами как самостоятельной дисциплины и научной области. К последним относятся методы сетевого планирования и управления, такие как метод критического пути (CPM, 1957) и метод оценки и анализа программ (PERT, 1958).

Первоначально управление проектами использовалось как специальность управления в военных целях. Первым примером современного управления проектами стала реализация Манхэттенского проекта, начатого в 1941 году с целью разработки американской атомной бомбы. Из-за необходимости сохранения военной тайны, специальные методы планирования и контроля реализации для этого проекта также были разработаны исследовательскими и консалтинговыми организациями, работающими в военной сфере (NASA, Rand Corporation). Применение и совершенствование методов управления проектами связано с американскими военными (строительство атомной подводной лодки «Поларис») и космическими проектами (проект «Аполлон»). Однако с конца 1950-х годов методы управления проектами стали применяться и в невоенных проектах. Два основных метода, упомянутых выше, были модифицированы и дополнены такими методами, как:

Стандарты управления проектами

Методология управления проектами отражена в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

Международные — стандарты, которые приобрели международное значение в процессе их разработки или предназначены для международного применения;
Национальные — созданные для использования в пределах страны или получившие национальный статус в ходе их разработки;
Общественные — подготовленные и принятые профессиональным сообществом
Частные — совокупность знаний, распространяемых для свободного использования отдельными лицами, компаниями или учреждениями;
Корпоративные — разработаны для использования в рамках одной компании или группы связанных компаний.

Международные стандарты — это полные системы, которые включают в себя обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы в дополнение к описанию требований к управлению проектом. Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) от Института управления проектами (PMI). Этот стандарт обновляется примерно раз в четыре года. Наиболее распространенные редакции датируются 2000 годом, а самое последнее, четвертое издание стандарта, The Guide to the PMBOK, 4th Edition, было опубликовано в конце 2008 года. Первоначально стандарт был принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США и с тех пор получил всемирное признание.

Стандарт основан на процессном подходе к управлению проектами. Общий набор возможных процессов представлен в виде трехмерного пространства .. Размеры, указанные в рамочных стандартах, показаны на координатных осях. Могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например: «Планирование рисков при внедрении системы».

Выбранные элементарные процессы представляют собой процессы управления проектом, которые можно построить по принципу «оси»

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы управления проектами, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было применять в большинстве проектов в большинстве случаев. Подробно описаны девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

Управление интеграцией проекта;
Управление масштабами проекта;
Управление временем проекта;
Управление стоимостью проекта;
Управление качеством проекта;
Проект «Управление человеческими ресурсами»;
Управление коммуникациями проекта;
Управление рисками проекта;
Управление контрактами по проектам (управление закупками по проектам).

Системный подход к управлению проектами

При характеристике проекта можно отметить, что он включает в себя идею (проблему), средства ее реализации (решение проблемы) и результаты, достигнутые в процессе реализации.
В зависимости от характера и сложности концепции и эффективности ее реализации, результаты проекта могут быть очень разными и по-разному классифицироваться. Они могут быть конкретными (продукция, организация, здания и т.д.) и абстрактными (планы, знания, опыт, метод и т.д.); фактическими (технология, документация, подписанные контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).

Таким образом, общий результат процесса проектирования может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации проекта. Из этого следует, что каждый проект сам по себе является системой, причем зачастую очень сложной.

В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как совокупность некоторых элементов, взаимодействующих друг с другом и с внешней средой. Поэтому целесообразно определить проект как систему следующим образом.

Проект — это совокупность определенных элементов (объектов материальной и нематериальной природы) и связей между ними, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Термин «система» имеет множество значений, что естественно, но общность характерных признаков позволяет выразить систему следующим образом:

система — это совокупность взаимосвязанных элементов, которые рассматриваются как единое целое;
система характеризуется определенной структурой;
Система обладает определенной присущей ей изоляцией от других объектов — так называемой внешней среды — на основе разграничения некоторых объектов, содержащихся в системе.
Проект как система определяется следующими основными характеристиками.

сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно действует несколько различных иерархических структур, и их взаимодействие обычно не сводится к простым отношениям иерархической соподчиненности. Проекты могут различаться по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.
влияние объективных и субъективных факторов на проект во взаимодействии.
динамика процессов со стохастической природой.
целостность (эмерджентный характер) системы, т.е. наличие вне системы таких свойств, которые не присущи отдельно рассматриваемым элементам системы (подсистемам).
сложные информационные процессы из-за многочисленных связей между элементами системы.
множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем). Здесь можно привести знакомый пример — высокие расходы на содержание административного аппарата приводят к необходимости его сокращения. Однако малое количество менеджеров не позволяет эффективно управлять предприятием, что приводит к финансовым потерям.
многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает следующие функции: Планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование).

Приведенные выше характеристики проекта как системы определяют необходимость системного подхода к управлению проектом, который предполагает рассмотрение элементов проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.

Характерной особенностью современных экономических систем, как уже упоминалось выше, является их чрезвычайная сложность. Степень сложности определяется не только большим количеством взаимосвязанных элементов системы, но и высокой степенью взаимозависимости их свойств, эмерджентными свойствами, разнообразием функций, многообразием возможных реакций системы на внешние воздействия и т.д.

Цели проекта

Процесс постановки целей является важным элементом управления. Четкое видение целей проекта, установленное и разделяемое всеми заинтересованными сторонами проекта, имеет важное значение для достижения этих целей и успешного управления.

Существует несколько методов постановки целей. Наиболее широко используется метод SMART, согласно которому цели проекта должны быть:

Специфический;
Измеримость;
Достижимо; Актуально;
Актуально;
Широко используется методология SMART, согласно которой: Specific; Measurable; Achievable; Relevant; Time-bound.
В последние годы появились расширенные интерпретации критериев SMART. Обычно к традиционной установке SMART добавляют два новых критерия, чтобы увеличить вероятность достижения цели и сделать методику постановки целей еще более умной (smart означает «умный», smarter означает «еще умнее»):
Наличие обратной связи через оценку (Evaluated) — означает оценку менеджером проекта степени сближения с целью на каждом этапе достижения цели;
возможность и необходимость периодической корректировки (пересмотра) цели в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями проекта.
Национальный проект «Здоровье» — это программа повышения качества медицинской помощи, объявленная президентом России Владимиром Путиным в 2005 году в рамках реализации четырех национальных проектов. Цели проекта определены следующим образом.

улучшение здоровья населения России, снижение заболеваемости, инвалидности и смертности.
повысить доступность и качество медицинской помощи.
укрепление первичной медицинской помощи, создание условий для эффективной медицинской помощи на догоспитальном этапе.
развитие профилактической направленности здравоохранения.
удовлетворение потребностей населения в высокотехнологичной медицинской помощи.
Большинство сформулированных целей не соответствуют критериям SMART.

Для определения целей проекта используются различные методы, среди которых можно выделить аналитические и неаналитические методы. Важно помнить, что проект существует не сам по себе, а направлен на решение конкретной проблемы.

Аналитические методы используются для поиска новых решений или новых комбинаций путем систематического поиска. После установления фундаментальных взаимосвязей между факторами, ранее воспринимавшимися как случайные, становится возможным применить эти взаимосвязи к новым открытиям и вопросам, а также к решению практических проблем. Применение этой группы методов основано на принципах эвристики.

Эвристика изучает способы организации человеческой деятельности в данной области с целью решения новых (или нечетко определенных) проблем или придания ей творческого характера (степени новизны). Эти способы образуют систему, основными компонентами которой являются:

основные (рациональные) методы и средства поиска новых решений, основанные на законах логики мышления и логики функционирования объекта;
Методы и особенности постановки и регулирования индивидуальной творческой деятельности, основанные на знаниях психологии и физиологии.
Специальная информационная поддержка в поиске новых решений;
Искусство поисково-технического синтеза.
Основные методы анализа включают следующие.

морфологический анализ. Метод морфологического анализа был предложен швейцарским астрономом Ф. Цвикки в 1942 году. Целью применения метода морфологического анализа является систематическое изучение всех мыслимых вариантов решения задачи, что позволяет охватить исследованием все неожиданные и необычные вопросы.

Метод морфологического анализа является в то же время методом психологической активизации творческого процесса. Его преимущество заключается в том, что он помогает преодолеть трудности, возникающие при рассмотрении большого количества комбинаций возможных решений.

Требования к проекту

Существует три основных характеристики для количественной оценки выгоды от проекта для бизнеса в целом (если проект не предпринимается ради соблюдения правовых и других обязательных требований к организации):

Производительность — стоимость продукции и услуг, предоставленных клиентам, за вычетом прямых затрат на приобретение товаров и услуг у третьих лиц, за определенный период времени;
Капитальные затраты — все капитальные вложения и вложения в запасы на всех уровнях. Они включают все расходы, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
Текущие расходы — все средства, затраченные организацией на превращение инвестиций в готовый продукт.
Следовательно, любой проект, выгодный для организации, должен отвечать хотя бы одному из следующих требований:
Вносить вклад в производительность организации;
Способствовать снижению капитальных затрат;
Способствовать сокращению текущих расходов;
Оказывать комплексное воздействие на все три эти характеристики, тем самым обеспечивая ощутимое улучшение текущих и будущих показателей организации.

Большое значение в управлении проектом имеет магический треугольник, состоящий из контрольных показателей стоимости, графика и качества (рис. 2.3). Его цель — показать, что стоимость и график находятся в конфликте, как и стоимость и качество, и график и качество. Используя эти три основных компонента, составляющих управление проектом, будет показано, что менеджер проекта в идеале должен ориентироваться на все три показателя и стараться достичь рациональных значений по всем трем, несмотря на то, что краеугольные камни треугольника иногда диаметрально противоположны. Для того чтобы уложиться в сроки или ускорить их в условиях дефицита времени, необходимо увеличить затраты. В то же время, продление сроков может повлечь за собой увеличение расходов из-за возможности улучшения достигнутого или закрепления результатов проекта постфактум. Поэтому изменение любого условия обычно приводит к изменению по крайней мере одного другого условия. С этой точки зрения, управление проектом заключается в балансировании этих ограничений.
Невозможно вывести полностью правильный алгоритм действий из полученных взаимосвязей между стоимостью, графиком и качеством. Необходимо определить, какой из элементов представляет собой узкое место. Проекты обычно находятся под аспектом снижения затрат, поэтому, вероятно, именно затраты являются узким местом (design to cost). Поэтому в процессе планирования и реализации управление проектом должно стараться уделять этому фактору наибольшее внимание.

В некоторых проектах необходимо уложиться в определенные сроки. В этом случае руководство проекта обязано пролить свет на этот аспект (Design to Time).

Если целью проекта является достижение определенного качества (так называемые бездефектные проекты), то этому фактору уделяется наибольшее внимание (Design to Quality).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: