Управление высокорезультативными командами

Оглавление:

Команда проекта — совокупность отдельных лиц и групп, участвующих в реализации проекта и подотчетных менеджеру проекта или руководителю за результаты своей работы. В крупных и средних проектах с десятками, сотнями или тысячами участников под командой проекта часто понимается команда управления проектом, состоящая из руководителя проекта и менеджеров, ответственных за конкретные виды деятельности (функции). Типичный состав такой команды показан на рис. 6.1 В небольших проектах, где число участников, непосредственно вовлеченных в выполнение задач проекта, не превышает 10-12 человек, все они входят в команду проекта.

Команда является наиболее важным элементом структуры проекта, поскольку она обеспечивает реализацию концепции проекта.

Для организации эффективной проектной команды (в отличие от простой группы людей, работающих над слабо связанными задачами) необходимы следующие условия:

Определение состава команды проекта и четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
Четко определенные и понятные цели проекта;
Реалистичный план и сроки реализации проекта;
Разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие поток информации, общение, организацию собраний команды и т.д.).
Лидерская роль руководителя проекта.
Если какое-либо из этих условий не соблюдается, добиться эффективной работы команды становится сложнее.

Концепция командной синергии и эффективности команды.
Когда команда понимается как группа людей, работающих вместе для достижения общей цели, теряется та суть, которая делает команду самым важным цепным ресурсом проекта. Существует значительная разница между командами и группами. II заключается в том, что команда обладает свойством синергии.

Термин «синергизм» происходит от греческого «синергос» — работать вместе. Существует положительная синергия и отрицательная синергия. Суть позитивной синергии заключается во фразе: «Целое больше, чем сумма его частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы своих частей. Символически эти два состояния можно записать следующим образом:

положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2). Таким образом, позитивный синергизм обеспечивает ситуацию, в которой общая производительность группы значительно превышает простую сумму производительности отдельных ее членов.

Для иллюстрации концепции синергии американские исследователи К. Грей и Е. Ларсон приводит следующий рассказ менеджера проекта: «Мы не работали как одна большая команда, а разделились на несколько подгрупп, в зависимости от специализации — маркетинг, системы и т.д.». Много времени было потрачено на критику и жалобы друг другу. Когда работа над проектом отстала от графика, все начали оправдываться и обвинять других. Через некоторое время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только по электронной почте. В итоге нас разбросали, и для спасения проекта была приглашена другая команда. Это был один из худших проектов в моей жизни». Однако тот же менеджер вспоминает и положительный случай: «Команда была в восторге. Конечно, у каждого из нас были свои проблемы и ошибки, но мы не избегали их и не скрывали, а иногда делали невозможное. Мы все жили проектом и нуждались друг в друге. В то же время каждый из нас старался сделать все возможное и подбадривал других. Это был один из самых захватывающих моментов в моей карьере.

Таким образом, синергия — это признак высокоэффективной проектной команды. Характеристики, присущие эффективным командам с положительной синергией, можно представить следующим образом.

Эффективные команды

Эффективные команды становятся лидерами, создают технологические прорывы, разрабатывают совершенно новые продукты, превосходят ожидания клиентов и реализуют проекты раньше срока и с меньшими затратами при сохранении высокого качества. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокий уровень сотрудничества.

Чтобы обеспечить эффективную работу высокосинергичной команды, первым шагом является планирование ее состава и определение желательных психологических и профессиональных характеристик ее членов. Чаще всего руководители проектов не делают этого намеренно или добавляют в команду новые задачи, которые не могут быть решены усилиями существующих членов команды. В некоторых случаях руководитель проекта знает состав команды, но не считает нужным знакомить ее членов друг с другом; следовательно, только он знает полный состав команды. Такое поведение свидетельствует как минимум о непонимании важности объединения усилий для достижения максимального синергетического эффекта.

Высокий уровень синергии команды достигается при выполнении следующих условий:

Ясность целей проекта;
план реалистичен;
приемлемые правила организации работы над проектом;
руководство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности внедрения этих принципов в практику управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что все члены проектной команды с самого начала знают цели проекта в общих чертах. Однако для детализации, уточнения и количественной оценки целей проекта, а также для разработки четких определений и описаний целей, которые все члены команды понимают, принимают и готовы взять на себя ответственность, требуется командная работа.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и графика проекта, которые должны отражать реалистичную способность членов команды выполнить запланированную работу в срок. Команда должна четко представлять себе план проекта и графики, за которые они готовы нести ответственность и которым они привержены.

Приемлемые правила организации работы над проектом необходимы, чтобы избежать путаницы и обеспечить ясность в отношении того, как и для кого планируется проект, как начинать работу и как оценивать проделанную работу, как отчитываться о ней, как разрешать конфликты и т.д. Каждая организация должна иметь собственные процедуры, которые охватывают все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого отдельного проекта, исходя из его специфики и целей, и распространяются среди всех членов команды в виде брошюры, руководства, памятки или аналогичного документа. Там, где это возможно, желательно, чтобы процедуры проекта повторяли, не дублируя и не противореча, известные процедуры компании и практику работы в организации. Однако установленные в организации правила работы не следует рассматривать как вечный и незыблемый закон: Они могут меняться, когда это необходимо для достижения целей проекта, если эти изменения способствуют их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен вести проект, стать его лидером. Успешные менеджеры проектов используют различные методы и средства для достижения лидерства, которые зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, с одной стороны, и от характеристик проекта и его окружения, с другой стороны.

Лидерство руководителя проекта оценивается на основе следующих параметров.

Лидерское поведение. Менеджер проекта не может полагаться на один стиль поведения, чтобы влиять на поведение других. Разные ситуации требуют разных подходов, поэтому менеджеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства работы и психологическое состояние сотрудников.

Развитие команды проекта

Многие эксперты в области психологии управления утверждают, что команды, подобно младенцам, наиболее полно развиваются в первые месяцы жизни, когда закладываются их фундаментальные, основополагающие характеристики. Наиболее распространенная модель развития команды включает пять этапов, проходя которые команды становятся эффективными командами.

1-я формация. На этом начальном этапе члены команды знакомятся друг с другом и понимают характер и объем проекта. Они начинают договариваться об основных правилах поведения и взаимоотношений и пытаются определить, какое поведение является приемлемым как с точки зрения проекта (какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта), так и в межличностных отношениях (кто и за что несет ответственность). На этапе становления людей больше волнует их способность адаптироваться к новым ролям, а также то, кто будет вносить идеи и предложения и кто будет принимать решения. На этом этапе они ищут лидера, который введет их в курс дела, то есть даст им направление и поможет сделать первые шаги. Этот этап завершается, когда сотрудники начинают чувствовать себя частью группы.

бурлящий. Само название сцены говорит о том, что здесь царит хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия характеризуется высокой степенью внутреннего противоречия. Сотрудники соглашаются с тем, что они являются частью команды проекта, но сопротивляются ограничениям (реальным или воображаемым), которые проект, менеджер проекта и сама группа накладывают на их поведение. Возникают противоречия по поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься решения, и вырабатывается приемлемый для группы стиль руководства. Когда эти противоречия разрешены, а лидерство руководителя проекта признано и легитимизировано, группа переходит к следующему этапу.
нормализация. На этом этапе между членами команды складываются близкие отношения, и группа демонстрирует сплоченность. На этапе нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и адаптироваться к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг с другом и чувствуют себя более комфортно в своих отношениях. Повышается чувство товарищества и общей ответственности за проект. Этот этап завершается, когда групповые роли стабилизировались, и группа разработала общую систему ожиданий и критериев того, как ее члены должны работать в подразделении.
функционирование. Когда члены команды достигают стадии функционирования, обязанности лидера упрощаются. Теперь члены команды в целом успешно работают, получают удовольствие и показывают хорошие результаты. На этом этапе их можно в полной мере назвать командой, все согласны с тем, что их структура полностью функциональна. Команда перешла от знакомства друг с другом и размышлений о том, как функционировать, к достижению целей проекта.
разрешение. На этом этапе возникают свои сложности. Для временных команд эта фаза является последней в их развитии. Однако для проектных команд также существует фаза временного закрытия. На этом этапе команда готовится к роспуску. Эффективная работа больше не является главной задачей. Вместо этого основное внимание уделяется успешной реализации проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже бояться потерять товарищество, которое существовало во время работы над проектом. Другие могут беспокоиться о будущем работы, часто с перспективой того, что им придется занять постоянную должность в компании. Руководитель проекта должен быть осторожен, чтобы максимально оправдать ожидания, связанные с завершением проекта (премии, другие виды поощрений, продвижение по службе, перспективы работы над следующим проектом на более высокой должности и т.д.).

Формирование высокоэффективных проектных команд

Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают людей, создают команды, ведут собрания, создают ощущение общей цели или видение проблемы, создают и управляют системой вознаграждения, которая поддерживает общую производительность команды, направляют принятие решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и ведут собрания, на которых, собственно, и создается команда.

Квалифицированные, опытные руководители проектов используют ситуации и факторы, которые по своей природе способствуют развитию команды, и находят способы борьбы с теми, которые этому препятствуют. При этом они демонстрируют высокоинтерактивный стиль руководства, который моделирует командную работу и координирует отношения между командой и остальными членами организации.

Процесс создания высокоэффективных проектных команд может быть построен следующим образом:

Набор персонала для работы над проектом;
Проведение совещаний по проекту;
Установление основных правил для работы в команде;
Формирование лица команды;
Разработка общей стратегии;
Управление системой вознаграждения.

Давайте рассмотрим эти компоненты процесса высокоэффективных проектных команд.

Набор членов проектной команды в разных организациях может быть разным. Двумя важными факторами, влияющими на подбор персонала, являются важность проекта и структура управления, которая будет использоваться в работе над проектом. В случае высокоприоритетных проектов, имеющих решающее значение для будущего самой организации, руководитель проекта часто имеет полную свободу в принятии решений и найме необходимых ему людей. В менее значимых проектах менеджер проекта должен убедить людей из других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный менеджер руководит назначениями, а руководитель проекта должен убедить функционального менеджера выделить необходимый персонал. Даже в проектной команде, где сотрудники работают над проектом полный рабочий день, руководитель проекта должен учитывать интересы своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «уводя» нужных сотрудников во имя интересов собственного проекта.

Опытные руководители проектов подчеркивают важность волонтеров: Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может иметь решающее значение для поддержания мотивации, когда команда сталкивается с трудностями и требуется больше усилий. При выборе и найме членов команды, естественно, ищите людей с опытом, знаниями и техническими навыками, необходимыми для разработки проекта.

Проведение совещаний по проекту — серьезное средство повышения эффективности работы команды. Исследования в области создания команд подтверждают правило: самая первая встреча по проекту имеет решающее значение для скорейшего начала работы команды проекта. Вот слова одного опытного руководителя проекта: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать вместе. Если он плохо организован или утопает в обсуждениях, уже ясно, как команда будет работать в будущем. С другой стороны, если собрание проходит четко и сфокусировано на реальных вопросах, которые обсуждаются открыто и прямо, сотрудники сразу начинают чувствовать себя частью команды.

Три цели

На первой встрече руководители проектов обычно пытаются достичь трех целей:

1) рассмотрите проект в целом, включая объем и цели, общий график, метод и рабочий процесс;
2) Начать решать некоторые межличностные проблемы, заложенные в самой модели развития команды: Какова цель нашего пребывания здесь? кто остальные члены команды? какова роль каждого члена команды в работе над проектом? что мы делаем? зачем?
3) Начните формировать стиль работы команды над проектом.
Руководитель проекта должен понимать важность первого впечатления. Его или ее поведение будет внимательно наблюдаться членами команды и восприниматься соответствующим образом. Эта встреча должна стать примером для последующих встреч и отражать стиль руководства лидера.

Собрания могут принимать различные формы. Часто первые встречи длятся день или два, иногда не в помещении основной организации, а, например, в арендованном загородном доме, на спортивной базе и т.д., чтобы ничто не мешало работе. Это дает достаточно времени, чтобы заранее узнать друг друга, установить основные правила поведения в команде и определить структуру проекта. Еще одним преимуществом таких собраний является то, что они позволяют членам команды общаться в неформальной обстановке во время еды, перерывов, после работы и вечером. Такое неформальное общение необходимо для построения межличностных отношений.

Установление основных правил совместной работы членов команды — это задача, которую менеджер проекта должен решить на первой встрече. Эти правила включают не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы отношения членов команды друг к другу. Хотя конкретные технические вопросы сильно различаются в зависимости от типа проектной организации, есть некоторые важные вопросы, которые являются общими для всех. Американский исследователь Ф. Уикхем разработал следующий опросник, помогающий выработать правила для наиболее важных областей командной деятельности.

Планирование решений

Как будет разрабатываться проект?
Какие механизмы используются для поддержки проекта?
Будет ли использоваться определенный пакет программного обеспечения для управления проектами? Если да, то какой?
Кто будет вводить информацию о планировании?
Кто, кроме членов команды, будет работать над планом?
Каковы конкретные роли и каковы обязанности всех участников?
Кто должен быть проинформирован о принятых решениях? Как?
Какова относительная важность затрат, времени и усилий?
Каковы результаты процесса планирования проекта?
Какой формат подходит для каждого вывода?
Кто будет утверждать и подтверждать завершение каждого мероприятия?
Кто будет получать каждый из результатов?
Отслеживание решений
Как будет оцениваться выполнение работы (прогресс)?
На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом?
Как члены команды будут получать информацию друг от друга?
Как часто они будут обмениваться информацией?
Кто будет составлять и отправлять отчеты?
Кто и как должен быть проинформирован о развитии проекта?
Какое содержание необходимо для каждой целевой группы?

Формирование облика команды

Формирование лица команды. Одна из проблем, с которой сталкиваются менеджеры проектов при формировании команды, заключается в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала до конца. Они участвуют в различных фазах проекта и тратят большую часть своего времени на другие проекты. Они часто являются членами нескольких команд, конкурирующих за время и лояльность. Эксперт по проектам Д. Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект — это абстракция. В результате страдает их мотивация. Руководителям проектов необходимо сделать команду проекта максимально прозрачной для всех ее членов, создав образ команды, к которой участники могут испытывать эмоциональную привязанность. Командные собрания, организация рабочих мест, названия команд и ритуалы — наиболее распространенные способы достижения этой цели.

Например, регулярные собрания команды проекта предоставляют хорошую возможность для обмена информацией о проекте. Во время собраний члены команды видят, кто принимает значительное участие в работе, а кто нет, что оказывает давление на последних, поскольку они понимают, что являются частью единой команды и что успех проекта зависит от совместных усилий всех членов команды.

Разработайте общую стратегию. В отличие от отчета о масштабах проекта, который включает затраты, дату завершения и требования к процессу разработки проекта, видение включает менее осязаемые аспекты процесса разработки проекта. Видение имеет отношение к тому, как команда проекта представляет себе, как будет выглядеть проект после завершения, как они будут работать вместе, и как клиенты будут воспринимать завершенный проект. На базовом уровне видение — это ответ на вопрос: «Что мы хотим сделать?». Хотя не все «видят» одинаково, образы должны быть похожими. Видение может быть сформулировано различными способами: в виде формулы, символа, или вы можете написать официальный документ с его словесным определением.

Важно не столько то, что представляет собой видение во всех его деталях, сколько то, какую роль оно играет в работе команды проекта. Видение побуждает членов команды работать все усерднее и усерднее. Кроме того, общее видение объединяет профессионалов из самых разных сфер деятельности и интересов. Это побуждает членов команды отбросить свои личные интересы ради блага проекта. Видение дает четкую картину задачи и помогает членам команды поделиться своими мыслями о том, что нужно сделать в первую очередь, а что во вторую, и на основе этого принять правильные решения. Наконец, общее видение проекта укрепляет приверженность конечной цели и принципам и не позволяет решениям, выгодным только в данный момент, повлиять на общее качество проекта.

Чтобы разработать успешное видение, необходимо выполнить следующие условия:

Необходимо уметь донести до других все важные параметры видения; видение не имеет смысла, если оно не разделяется с остальными сотрудниками;
Оно должно иметь стратегический смысл и учитывать цели, ограничения, ресурсы и возможности, связанные с проектом; видение должно поражать воображение, оставаясь при этом реалистичным;
Руководитель проекта должен быть уверен в своем видении; энтузиазм является важным элементом эффективного видения;
видение должно быть источником вдохновения для других.
После того, как руководитель проекта принял необходимость общего видения, встает вопрос о том, как ухватиться за это самое видение. Прежде всего, для его формирования необходимо использовать команду проекта, а менеджеры должны выступать в роли фасилитаторов и посредников, проводя обсуждения с членами команды для совместного формирования этого видения.

Во многих случаях видение является неявным, содержащимся в целях и масштабах проекта. Люди приходят в восторг, когда первыми разрабатывают и запускают новую технологию, делают что-то большое и грандиозное или решают проблему, угрожающую их организации. Даже если проект посредственный, всегда есть масса возможностей для создания образного видения. Один из способов — поговорить с различными специалистами, участвующими в разработке проекта, и быстро выяснить, что в целом привлекает их в проекте. Для некоторых это может быть «сделать работу лучше, чем в прошлый раз» или «увидеть, что клиент доволен», когда проект завершен.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: