Уровни организационных изменений

Оглавление:

Организационные изменения необходимы всем организациям для выживания и процветания в современном быстро меняющемся мире. Менеджеры всех уровней должны реагировать на изменения, но влияние изменений и форма реагирования на них различны на разных уровнях управления.

Важны изменения в организационной структуре, создание новых продуктов и фундаментальные изменения в технологии. Не менее важны и небольшие изменения, которые происходят постоянно — изменения в методах работы, офисных процедурах, размещении оборудования, назначениях руководителей и названиях должностей.

Цели организации должны периодически оцениваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней среде. Изменение целей необходимо даже для самых успешных организаций, когда текущие цели уже достигнуты. Необходимость изменения целей обычно признается системой контроля, предназначенной для информирования руководства об относительной эффективности работы организации в целом и каждого отдельного подразделения.

Структура меняется в ходе организационного процесса, который изменяет распределение полномочий и ответственности, механизмы координации и интеграции, подразделения, иерархию управления, комитеты и степень централизации. Структурные изменения необходимы, когда происходит значительное изменение цели или стратегии. Например, крупная компания внедряет новое направление бизнеса, создает подразделение, несущее основную ответственность за эту деятельность, и интегрирует управление этим направлением бизнеса с управлением остальной частью компании.

Также происходят изменения технологий и задач, т.е. изменяются процессы и графики выполнения задач, внедряется новое оборудование, вводятся новые методы, графики и виды работ. Технологические изменения могут потребовать изменений в структуре и штатном расписании. Например, использование компьютеров часто меняет многие функции рабочей силы компании.

Люди. Изменения в людях подразумевают изменение навыков, отношения и поведения персонала организации. Это может включать техническое обучение, межличностное или групповое обучение, мотивацию, лидерство, оценку результатов работы, лидерские навыки, формирование команды, реализацию программ удовлетворенности работой и повышение качества трудовой жизни. Изменения в людях особенно трудны. Изменения в самих людях должны быть скоординированы с другими изменениями, иначе они не достигнут своих целей.

Управление изменениями

Модель успешного процесса изменений включает следующие шесть шагов:

давление и побуждение. Руководство должно четко видеть необходимость перемен, ощущать сильное давление извне. Менеджеры, имеющие право принимать и исполнять решения, должны чувствовать необходимость перемен и готовиться к ним. Это давление может быть внешним, например, изменения в экономике, или внутренним, например, снижение производительности, чрезмерное увеличение расходов, высокая текучесть кадров.
посредничество и реорганизация. Чтобы добиться перемен, руководство должно быть способно понять проблему, перефокусировать и переключить свое внимание на нее. Это часто подразумевает изучение новых перспектив. Это может потребовать привлечения внешнего консультанта, который сможет объективно взглянуть на ситуацию.
диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собрать соответствующую информацию и определить истинные причины проблем, которые требуют изменений. Этот процесс начинается на самом верху, а затем постепенно спускается на нижний уровень управления. Однако если руководство попытается определить проблему, не используя информацию с нижних уровней иерархии, оно не сможет разработать адекватные решения.
Определите новое решение и возьмите на себя обязательства по его реализации. После того как руководство признает существование проблемы, оно ищет способ исправить ситуацию и найти новое решение. В большинстве случаев для внедрения изменений руководство должно получить одобрение от всех ответственных сторон.
провести эксперимент и определить последствия. Риск внесения серьезных изменений очень высок. Организации обычно тестируют запланированные изменения и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять инновацию в больших масштабах. С помощью средств контроля руководство определяет, в какой степени запланированные изменения помогают исправить неудовлетворительное состояние, как они воспринимаются и как можно улучшить результаты.
укрепление и утверждение. На этом этапе необходимо мотивировать людей принять изменения. Вам необходимо убедить подчиненных в том, что изменения будут полезны как для организации, так и для них лично. Изменения должны подкрепляться принятием нововведения, признанием, продвижением по службе, повышением зарплаты за более высокие показатели, а также предоставлением возможности тем, кто вовлечен в изменения, участвовать в обсуждении того, как идет процесс, какие проблемы возникают и какие коррективы необходимо внести.

Участие сотрудников в управлении изменениями является необходимым условием успеха. Существует три типа разделения власти в организации, которые способствуют успеху изменений.

Разделение полномочий подразумевает высокий уровень участия сотрудников в принятии решений. Руководители и подчиненные работают вместе, чтобы определить необходимые изменения, разработать альтернативные подходы к изменениям и рекомендовать действия. Часто руководители высшего звена определяют проблему, а сотрудники низшего звена участвуют в обсуждении изменений, необходимых для решения проблемы.

Односторонние действия — это использование власти для осуществления перемен. Односторонние действия могут быть эффективны в ситуациях, когда подчиненные очень восприимчивы к власти, например, в военных организациях.

Делегирование полномочий — это метод, при котором высшее руководство предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия по оценке корректирующих действий и их реализации. Преимущество метода в том, что снижается сопротивление изменениям и создается широкий спектр мнений по проблеме. Недостатки заключаются в том, что процесс занимает много времени, качество решения снижается из-за группового мышления, а подчиненные могут не обладать опытом, необходимым для оценки всех последствий в масштабах организации.

Причины сопротивления переменам

Преодоление сопротивления изменениям. Любые изменения в традиционных методах вызывают сопротивление среди людей, которых затрагивают эти изменения.

Необходимо определить причины сопротивления изменениям. Наиболее распространенными причинами являются неуверенность, чувство потери и убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего.

Неопределенность порождает риск, а более 90% людей не приемлют риск. Риск создает ощущение угрозы, и человек выражает свое негативное отношение к переменам. Причиной сопротивления является чувство, что изменения приведут к личным потерям. Например, производственные рабочие могут считать, что автоматизация приведет к увольнениям. Вера в то, что перемены не решат проблем организации, не является редкостью. Например, руководитель может считать, что новая автоматизированная система управленческой информации слишком сложна для пользователей и только усложнит работу.

Преодолевать сопротивление желательно до его возникновения. Руководство должно оценить вероятность возникновения резистентности и принять меры для ее предотвращения.

На практике для снижения или устранения сопротивления используются следующие методы:

передача информации включает открытое обсуждение деятельности, беседы, презентации для группы и отчеты.
вовлечение подчиненных в процесс принятия решений дает сотрудникам возможность выразить свое отношение к инновациям.
облегчение и поддержка необходимы сотрудникам во время изменений. Это и эмоциональная поддержка со стороны руководителей, и дополнительные отгулы после напряженного периода, и тренинги, направленные на профессиональное развитие.
переговоры для обеспечения согласия на внедрение инноваций, что предполагает предложение финансового вознаграждения или других стимулов в обмен на согласие тех, кто сопротивляется.
кооптация — предоставление человеку, который может сопротивляться изменениям, ведущей роли в принятии решений о нововведении и его внедрении. Например, сотрудника, который выступает против новых технологий, включают в состав комитета, который решает, какие новые технологии следует приобрести.
маневрирование. Менеджер может представить сотрудникам предложение, которое якобы уже одобрено руководством, а затем, получив их одобрение, доложить о нем своему начальству.
принуждение — это угроза лишения работы, повышения по службе, возможности улучшить профессиональные навыки, повышения зарплаты, чтобы получить согласие на изменения.

Если вы спросите членов совета директоров компании, из чего состоит хороший бизнес-план, они, скорее всего, дадут практически одинаковые ответы. Однако если вы зададите им аналогичный вопрос о плане преобразования компании (особенно если этот процесс уже идет), мнения будут самыми разными.

Здесь целесообразно выделить такую особенность изменений, как последовательность. Часто на практике стремление к глубоким систематическим изменениям реализуется в виде хаотичного набора разрозненных случайных начинаний. Когда много времени, денег и энергии вкладывается в реализацию отдельных крупных программ (улучшение качества продукции, повышение квалификации сотрудников, изменение корпоративной культуры и т.д.), организация может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. Это неизбежно приводит к снижению конкурентоспособности и разочарованию сотрудников. Кроме того, говоря об организациях — лидерах перемен, П. Друкер подчеркивал, что они обладают не только способностью создавать что-то новое, но и способностью нарушать устоявшийся порядок вещей. «Вопросы о том, что и как устранять, должны задаваться систематически по заранее составленному графику. В противном случае они постоянно «откладываются», потому что никогда не ассоциируются с «популярной» политикой».

Таким образом, можно различать изменения в зависимости от того, являются ли они системными или ситуативными.

Изменения могут быть не только системными, но и характеризоваться массовостью или мелкомасштабностью. Необходимость успешного осуществления перемен, таких как масштабные изменения в организационной структуре, разработка новых продуктов и фундаментальные изменения в технологии, вполне очевидна. Менее очевидна важность успешного внедрения столь необходимых небольших изменений, которые происходят постоянно — изменения в методах работы, рутинных офисных процедурах, размещении машин или столов, назначении менеджеров и названиях должностей. Такие изменения могут не иметь большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для людей, которых они непосредственно затрагивают. И поскольку именно люди помогают реализовать цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их возможную реакцию на изменения.

Рассматривая изменение одной переменной, менеджер должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Например, «внедрение нового оборудования — например, компьютеров — может привести к изменениям в структуре (т.е. структуре коммуникаций и полномочий организации), изменениям в человеческих ресурсах (их количестве, уровнях квалификации, отношениях и деятельности), изменениям в уровнях задач и даже в определении задач, потому что некоторые задачи могут быть реально выполнены только сейчас» и потому что «недостаток информации из-за отсутствия доступных источников информации или даже из-за того, что сама информация не находится в си

+Исследования показали, что инновационные программы, направленные только на одну переменную, не так эффективны, как те, которые направлены на несколько переменных одновременно.

Пути развития новых способностей организации

Изменить процессы, не говоря уже о ценностях, гораздо сложнее, чем ресурсы. Поэтому для развития новых организационных возможностей необходимы новые процессы и ценности. Предоставление возможностей для их создания может быть осуществлено путем:

1) Создание новых организационных структур в рамках существующих корпоративных границ для разработки новых процессов;

2) Выделение независимой организации и разработка новых процессов и ценностей для решения новых типов проблем;

3) Приобретение организации, чьи процессы и ценности отвечают требованиям задач, стоящих перед компанией.

Если в ходе реформ жесткая иерархическая структура организации остается неизменной или основной акцент делается не на достижении определенных результатов, а на совершенствовании некоторых процессов, то перераспределить персонал для повышения эффективности и делегирования полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении требует принятия желаемых ценностей во время самого процесса трансформации. Руководители должны четко понимать, каковы их истинные ценности и как они соотносятся с задачей повышения эффективности организации. Необходимо, чтобы стиль поведения руководителей (не говоря уже о действиях, которые они предпринимают) полностью соответствовал заявленным ценностям. Например, они должны постоянно следить за ходом реформ и при необходимости вносить коррективы (реализуя принцип постоянного совершенствования деятельности). Они также должны иметь четко сформулированные правила делегирования принятия решений, которым следуют сотрудники более низкого уровня (реализация принципа повышения ответственности сотрудников).

В высокоэффективных организациях ценности мало меняются с течением времени и остаются достаточно стабильным фоном, на котором можно корректировать стратегии и операции.

Таким образом, сначала должны измениться установки, ценности и поведение членов социотехнической системы, а затем должна измениться сама система (в институциональном смысле «организация»).

Однако существует и другая точка зрения, разработанная в рамках концепции организационного развития. Предпосылкой является то, что окружающая среда становится все более сложной, а скорость изменений возрастает. В результате бюрократические структуры теряют свою актуальность, поэтому необходимы более адаптивные структуры. Здесь основное внимание уделяется цели и стратегии организации.

Согласно концепции организационного развития, чтобы изменения происходили систематически, руководство должно периодически оценивать свои цели и модифицировать их в соответствии с изменениями во внешней среде и самой организации. Модификация целей необходима даже в самых успешных организациях, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость изменения целей обнаруживается через систему контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности работы организации в целом и каждого отдельного подразделения. Радикальные изменения в целях влияют на все остальные переменные. Каждая организация должна разработать стратегию, которая поможет ей выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды на рынке. В сегодняшней турбулентной среде традиционные методы развития не являются адекватными. Необходимы методы, позволяющие выработать более гибкую стратегию, которая позволит организации адаптироваться к будущим изменениям.

Однако некоторые исследователи приходят к парадоксальному выводу, что в настоящее время и организации, выстраивающие свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, и организации без стратегии имеют практически равные шансы на выживание. Они считают, что сегодня бесполезно пытаться предсказать направления и тенденции изменений в макроэкономических, политических и социальных системах, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом — «хаос». Но без знания тенденций развития организационной среды невозможно представить, какие возможности и угрозы она таит в себе.

Структурные изменения как часть организационного процесса

Исследователи отмечают, что изменения в целях организации в первую очередь влияют на ее структуру. Структурные изменения как часть организационного процесса означают изменения в распределении компетенций и ответственности, механизмах координации и интеграции, разделении на отделы, иерархии управления, комитетах и степени централизации. Структурные изменения являются одной из наиболее распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда крупная компания вводит новое направление бизнеса, создается подразделение, которое несет основную ответственность за это направление бизнеса и интегрирует управление этим направлением с остальными подразделениями компании.

Структурные изменения оказывают очевидное влияние на человеческий фактор, поскольку в организацию приходят новые сотрудники и может измениться система подчинения. Страх того, что структурные изменения подорвут устоявшиеся социальные и властные отношения, часто является причиной сопротивления таким изменениям. Менее очевидными являются технологические последствия, которые косвенно связаны с новой структурой. Например, система управления информацией должна быть изменена, чтобы обеспечить информацию, необходимую как новой организации, так и ее системе контроля.

Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям в графиках процессов и задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям в правилах и характере самой работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто нарушают социальные стереотипы, что обычно приводит к пересмотру планов; изменение технологии может потребовать изменений в структуре и рабочей силе. Например, использование компьютерных технологий часто изменяет многие функции рабочей силы компании.

Изменение людей подразумевает изменение навыков, отношения или поведения сотрудников организации. Этот процесс может включать техническое обучение, межличностное или групповое обучение, мотивацию, лидерство, оценку результатов работы, развитие лидерских качеств, формирование команды, реализацию программ удовлетворенности работой и морального духа, а также повышение качества трудовой жизни. Изменения в людях очень трудно сделать эффективными, потому что они часто вызывают тревогу из-за неудовлетворенных потребностей. Менеджер никогда не может предполагать, что объективно благоприятные изменения будут позитивно восприняты подчиненными. Не все хотят больше ответственности или, например, больше учиться. Чтобы успешно внедрить изменения в людях, они должны быть скоординированы с другими изменениями.

+Предпринимательское лидерство, обеспечивающее стабильность и общую устойчивость организаций, основано на целенаправленном поиске и внедрении инноваций. Каждая инновация, прежде чем быть внедренной, проходит этапы разработки и отбора. Идея инноваций — это результат творческой деятельности человека. Как показал ряд специальных исследований, генерация идей часто происходит без какой-либо формальной связи с потребностями организации. Однако на более поздних этапах разработки предложения по изменению существующей рабочей практики выбираются из тех, которые в конечном итоге наилучшим образом улучшат производительность труда

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Управление изменениями

Причины сопротивления переменам