Для связи в whatsapp +905441085890

Вертикальная и горизонтальная структура организации — Создание организационных структур

Система управления организацией, реализующая управленческие функции, состоит из множества взаимодействующих звеньев. Для обеспечения порядка их взаимодействия между ними определяются соответствующие связи, распределяется ответственность и субординация руководителей. Основным принципом структуры любой организационной системы — биологической, технологической, социальной — является иерархия. Термин «иерархия» в дословном переводе с греческого — священная власть (иерархия = иерос+архе) — появился полтора тысячелетия назад, в пятом веке нашей эры. В современной организационной теории термин «иерархия» используется для отражения вертикальной субординации между различными уровнями руководства организации: Иерархия полномочий, Иерархия функций и функциональных обязанностей — подчинение по службе, или функциональное подчинение. С иерархией полномочий тесно переплетается распределение обязанностей и полномочий в отношении деятельности организации.

Схематическое изображение звеньев или элементов системы управления организацией — это организационная структура управления.

Организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные отношения для решения общих проблем.

Организационная структура управления — это состав, взаимозависимость и подчиненность независимых управленческих подразделений и отдельных агентств, выполняющих управленческие функции.

Структура организации — это фиксированные отношения, которые существуют между организационными подразделениями и сотрудниками. Это можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организационная схема любой организации показывает состав отделов, подразделений и других линейных и функциональных единиц.

На эффективность работы организации влияет:

  1. Фактические взаимоотношения между людьми и их работой, отраженные в организационных схемах и должностных инструкциях;
  2. Политика и практика управления, влияющие на поведение сотрудников;
  3. Полномочия и функции сотрудников организации на разных уровнях управления (нижнем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает сочетание этих трех факторов, что обеспечивает высокую степень эффективности производства.

Структура управления определяется составными подразделениями и иерархическими уровнями управления. Структура должна обеспечивать единство стабильных связей между ее компонентами и надежное функционирование системы в целом.

Подразделение управления — это отдельное подразделение со строго разграниченными функциями. Связующее звено управления может быть отдельным подразделением, выполняющим часть управленческой функции, всю управленческую функцию или набор управленческих функций. Термин «ссылка» также включает менеджеров.

Уровень управления — это совокупность отношений, которые находятся на определенном уровне иерархии управления.

Департментализация — это процесс организационного разделения выполнения отдельных задач, т.е. процесс разделения организации на отдельные блоки (отделы, сектора или офисы) с четко определенными конкретными задачами и обязанностями.

Горизонтальные связи (связи сотрудничества и координации равных частей руководства) имеют характер координации и, как правило, являются одноуровневыми. Их основная цель — способствовать наиболее эффективному взаимодействию организационных подразделений в решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные отношения (подчиненность, иерархические отношения) — это отношения лидерства и подчинения, и необходимость в них возникает в случае иерархического лидерства, то есть при наличии нескольких уровней лидерства. Эти отношения служат каналами для передачи информации о лидерстве и отчетности.

Линейные отношения, т.е. отношения всеохватывающей субординации, — это те отношения, в которых лидер осуществляет власть и руководит своими подчиненными.

Функциональные связи, т.е. отношения подчиненности в рамках выполнения конкретной управленческой функции, носят консультативный, рекомендательный характер. Они происходят вдоль потока информации и управленческих решений по тем или иным управленческим функциям.

Две основные группы очень четко выделяются среди множества структур руководства организации. Это иерархические и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией применяемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются нечеткой иерархией управления, гибкой структурой власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализованным принятием решений, широко определенными обязанностями в отношении деятельности.

Выбор использования этих типов организационных структур зависит от среды, в которой функционирует организация и что она собой представляет, а также от ряда критериев.

Крупные компании, особенно транснациональные, используют не тот или иной тип организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких типов управленческих структур. Они обычно характеризуются многочисленными структурами, иногда называемыми организационными структурами управления конгломератного типа.

Вертикальная и горизонтальная структура организации - Создание организационных структур

Создание организационных структур

Организационная структура может быть определена как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, субъектами их деятельности, необходимых для реализации внешних и внутренних функций организации.

Такая гибкость организационного механизма несовместима с применением любых однозначных методов — формальных или неформальных. Поэтому необходимо сочетать научные методы и принципы формирования структуры (системный подход) с большой профессиональной и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Вся методология строительства сооружений должна основываться сначала на целях, а затем на механизме их достижения.

Ниже показан системный подход к формированию самой структуры:

  1. не упускайте из виду ни одну из управленческих задач, без решения которой реализация задач является неполной.
  2. определить всю систему функций, прав и обязанностей по вертикальному управлению — от генерального менеджера компании до мастера на площадке — и соотнести ее с этими задачами.
  3. изучить и институционализировать все горизонтальные управленческие отношения и связи.
  4. обеспечить органическое сочетание вертикального и горизонтального управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации включает в себя следующие этапы:

  • На первом этапе необходимо определить и описать элементы внешней среды (вход, выход, технология, знания).
  • Вторым шагом является определение ключевых отношений между элементами внешней среды, в том числе и теми, которые имеют прямое влияние.
  • На третьем этапе определяется степень разнообразия элементов внешней среды (изменение, определенность, обратная связь).
  • Четвертый этап — это проектирование отдельных элементов организационной структуры с учетом внешней среды, в которой этот элемент будет функционировать.
  • Пятый этап — формирование механизма управления с учетом специфических элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Развитие организационных структур включает в себя следующие меры:

  • идентификация микро-, мезо-, макроуровней структуры:
  • Микроуровень — это группы участников организации, ее самые маленькие структурные подразделения;
  • Мезоуровень — относительно автономные организационные единицы, например, подотделы, филиалы и т.д;
  • Макроуровень — это многоорганизация внутри организации в целом, например, министерство, комитет и т.д.
  • Эти уровни определяют «что считать организацией». В одних случаях это может быть даже один человек (нулевой уровень организации), в других даже независимые группы в организациях сами по себе не являются организациями, а считаются их блоками.
  • уточнен полный элементарный состав организации, в нем выделены активные и поддерживающие элементы.
  • проверяет наличие жизнеспособных связей между элементами с определенной временной и пространственной конфигурацией.
  • определяется спецификация связей и отношений, составляющих структуру, а затем понимается или уточняется их форма.
  • описываются все уровни организационной структуры (структурный портрет организации).
  • показатели формулируются для процессов, стандартов (эталонов), эффективности частей и всей организационной структуры.

При построении структур принято определять и учитывать ряд общих характеристик организации: Размер, сложность или дифференциация, формализация, контроль, административный компонент, бюрократизация, централизация, уровни власти, традиционализм и конфигурация.

Размер организации измеряется количеством работающих в ней людей (а иногда и количеством оборудования, материальных активов, информации и т.д.).

Административная составляющая — это та часть персонала, которая не принимает непосредственного участия в технической стороне производства, это руководители организации, специалисты — сотрудники и клерки.

Специализация — разделение труда в управлении организацией, в том числе возложение формальных обязанностей на несколько должностей.

Дифференциация — состояние разделения на части: горизонтальное (количество единиц одного уровня) и вертикальное (количество уровней подчинения).

Интеграция является мерой участия элементов в сотрудничестве и их форм организации. Все это характеризует сложность организации.

Стандартизация — это наличие процедур, которые регулярно разрабатываются и признаются в конкретной организации, описываются правилами и применяются неизменно, а также наличие одинаковых отношений между организацией или образованиями и субъектами их деятельности. Чем больше правил, тем выше стандартизация.

Традиционализм — наличие строго регламентированных правил, которые не документированы, но все еще остаются в силе.

Формализация — письменные правила в документах и инструкциях.

Централизация — означает концентрацию элементов организационной структуры вокруг одного из элементов, которые извлекают выгоду в качестве «центра». Централизация может включать в себя полномочия, информацию, географические подразделения организации, планирование, экспертные знания и так далее. Как и все в организации, централизация и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки.

Конфигурация — характеризует пространственное или временное расположение элементов и взаимосвязей.

На основе представления структуры можно определить тип управляющей организации, а также оценить процессы, происходящие в ней, в зависимости от того, какой тип организационной структуры реализуется: функциональный, дивизионный, смешанный, матричный и т.д.

Организационные модели

Бюрократическая (механистическая) модель коммерческой организации заимствована из классической модели военной организации. Она имеет наиболее выраженную иерархию, компетенции отдельных сотрудников жестко регламентированы, личные правила не применяются. Работники назначаются на должности в соответствии с их квалификацией и профессиональными качествами, а продвижение по службе основано на старшинстве и личной эффективности, которая оценивается вышестоящим начальником. В такой организации применяются основные принципы научного управления. По своим основным характеристикам бюрократическая модель хорошо подходит для работы в стабильной внешней среде, где не требуется никаких серьезных технологий.

Поведенческая модель рассматривает бизнес с точки зрения одновременного существования двух систем: технической системы, которая связана с производством товаров и услуг; социальной системы, которая включает в себя деятельность людей, которые заставляют работать техническую систему. В чистом виде поведенческая модель характеризуется: Децентрализация, открытость потока информации, как сверху вниз, так и снизу вверх, коллективный процесс принятия решений, слабая система подчинения с точки зрения организации работы и системы отчетности, поощрение подчиненных к повышению своей квалификации. Не должность и позиция дают авторитет в команде, а реальные достижения и хорошие отношения.

В организации, основанной на органической модели (координированная кадровая модель), используется мало правил, потому что правила воспринимаются как препятствия, которые снижают мотивацию и мешают творческому подходу сотрудников. Иерархия состоит из нескольких уровней, конкретного разделения труда не наблюдается, поэтому все сотрудники имеют большую зону ответственности, решения принимаются коллективно группой наиболее инициативных и оригинальных сотрудников. Положительной особенностью данной модели является ее способность реагировать на изменения окружающей среды, поэтому органическая модель подходит для организаций, работающих в отраслях, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

Индивидуальная модель компании основана на инновационном управлении, непрерывном обучении и позволяет сочетать индивидуальный опыт с интересами организации. В этой модели сотрудники могут в полной мере развивать свои уникальные навыки. Вместо традиционной системы контроля, дисциплина основывается на высоком уровне доверия, заставляя сотрудников чувствовать ответственность за свои действия и обеспечивая организационную лояльность. Установление четких целей и показателей рентабельности и доведение их до сведения каждого сотрудника укрепляет доверие и дисциплину в организации.

Модель организационного тумана является экспериментальной и согласуется с теорией хаоса. Это волатильная, непредсказуемая и креативная организация, которая активно ищет новые пути реагирования на окружающую среду и ценит изобретательность и нетривиальное мышление своих сотрудников. Дисциплина в такой организации не имеет в своей основе командования и управления. В результате работает эффект «порядка из хаоса», когда системы, оставленные на собственные устройства, снижают энтропию и создают порядок вопреки всем законам логики. В такой организации разрабатываются краткосрочные планы, которые регулярно обновляются на основе постоянно поступающей информации и новых идей.

Концепция цепочки начисления стоимости разрабатывается в модели цепочки начисления/установления стоимости, которая основана на базовой идее деятельности организации по добавлению стоимости, но эта деятельность не обязательно построена в линейной цепочке. Эта модель полностью меняет концепцию организационных границ: организации и организационные границы становятся гибкими и изменчивыми. Одним из способов адаптации организации к этой модели является преодоление 4 типов барьеров: вертикальных, горизонтальных, внешних и географических.

Вертикальный барьер возникает, прежде всего, из-за наличия вертикальной иерархии в организации, которая ограничивает поток информации и замедляет реакцию на изменения во внешней среде. Ценностное предложение/костелляционная модель не во всех случаях предполагает полное устранение вертикальной иерархии: Следует поставить под сомнение существующую иерархию и пересмотреть некоторые важные.

Преодоление горизонтального барьера предполагает устранение границ между различными внутриорганизационными функциями для улучшения обработки информации путем создания не только цепочки начисления стоимости, но и матрицы цепочки начисления стоимости.

Внешний барьер подразумевает границы между организациями, но создание современных альянсов, сетей и других форм интеграции показывает, что этот барьер можно успешно преодолеть.

Географический барьер преодолевается очень успешно с появлением и развитием электронной коммерции и электронных рыночных площадок для взаимодействия «клиент-бизнес».

Виды организационных структур

Линейная структура управления лучше всего подходит только для простых форм организации. Отличительная особенность: непосредственное влияние на все элементы организации и концентрация всех управленческих функций с одной стороны. Схема хорошо работает в небольших организациях с высоким профессионализмом и авторитетом лидера.

Кольцевые, звездообразные и колесные структуры также распространены в небольших организациях с четким разделением функциональных обязанностей.

Линейно-функциональная структура управления базируется на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации процесса управления в зависимости от обязанностей, возлагаемых на заместителей руководителей — функциональных менеджеров. Среди них: коммерческий директор, заместители начальника отдела кадров, производства, начальники отдела информации, отдела маркетинга и др.

Структура линейного управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую в себе особенности линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штаб-квартиры), которые оказывают поддержку линейным руководителям в решении конкретных задач. Эти штаб-квартиры готовят документы для принятия решений по соответствующим вопросам для руководителя. Штаб-квартира не наделена исполнительной властью. Менеджер принимает решение самостоятельно и доводит его до сведения всех подразделений. Схема штаб-квартиры наиболее подходит в тех случаях, когда необходимо осуществлять линейное управление (единоличное руководство) на ключевых позициях организации.

Матричная структура управления — это сетевая организация, построенная по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функциональной службы, осуществляющий кадровую и техническую поддержку менеджера проекта, с другой стороны, менеджер проекта (целевой программы), которому предоставляются необходимые полномочия для осуществления процесса управления в соответствии с плановым графиком, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется в комплексном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Структура управления на основе программ предусматривает создание конкретных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она призвана обеспечить полную линейку полномочий в рамках осуществляемых программ.

Структура управления продуктом является одним из вариантов программно-ориентированной структуры. Это дает руководителю, ответственному за программу конкретного продукта, общую ответственность за качество и сроки выполнения работ. Этот менеджер наделен всеми правами управления, связанными с производством, распределением и поддержкой деятельности, связанной с производством определенного продукта или линии продукции.

Структура управления проектами формируется тогда, когда организация разрабатывает проекты, под которыми понимаются любые процессы целенаправленного изменения системы управления или организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает в себя определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию исполнителей. Одной из форм управления проектами является формирование специального подразделения — проектной команды, которая работает в срок.

Функционально-объективная структура управления предусматривает назначение наиболее квалифицированных специалистов в функциональные подразделения в дополнение к их функциональным обязанностям в качестве руководителей конкретных заводов или объектов в этом подразделении. В рамках подразделения эти специалисты берут на себя ведущую роль в выполнении порученной им работы не только в рамках своих постоянных функций, но и во всех других вопросах.

Вариант иерархического типа управленческой организации представляет собой очень сложную и разветвленную структуру, называемую дивизионной структурой управления (от английского слова division), первая разработка которой относится к 20-м годам, а пик ее практического применения — к 60-70-м годам XX века. Первую реструктуризацию структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) начали создавать производственные подразделения, что дало им определенную самостоятельность в осуществлении операционной деятельности. Этот тип структуры часто описывается как сочетание центральной координации и децентрализованного управления (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а руководители, которые руководят производственными подразделениями. Обычно организация делится на подразделения по одному из трех критериев:

  • в соответствии с предлагаемыми продуктами или услугами (продуктовая специализация);
  • через потребительскую ориентацию (потребительская специализация);
  • по обслуживаемым областям (региональная специализация).

Расширяя границы операционной и экономической автономии, офисы можно рассматривать как «центры прибыли», которые активно используют предоставленные им свободы для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархии, т.е. вертикального управления, в сочетании с необходимостью формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделов, групп и т.д., где управление основано на линейно-функциональном принципе. Дублирование управленческих функций на разных уровнях приводит к увеличению расходов на содержание управленческого персонала.

В условиях рыночной экономики и жесткой конкуренции наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Основным преимуществом таких гибких структур является их способность быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям и меняющимся целям.

Гибкие структуры включают проектные и матричные структуры. Они характеризуются самостоятельной работой отдельных подразделений, что позволяет руководителям отделов принимать решения самостоятельно и устанавливать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире как наиболее эффективные, они имеют ряд существенных недостатков, а именно:

Главная причина этого заключается в том, что экономическая и социальная взаимозависимость между людьми — это подчинение людей;

  • Отдавать предпочтение одним сотрудникам перед другими при принятии решений, делая последних лично зависимыми от первых;
  • Пусть меньшинство решит за большинство;
  • не позволяют в полной мере регулировать деятельность руководителя;
  • ряд вопросов оставлен на личное усмотрение руководителя, которые могут быть использованы им в корыстных целях.

Наличие этих недостатков в любой иерархической системе приводит к накоплению со временем последствий негативных тенденций в работе организации бизнеса. Следуя медицинскому термину, который описывает наличие болезненных аномалий в организме человека, их часто называют патологиями системы менеджмента. Если не принимаются своевременные меры по исправлению системы управления организацией, возникают проблемные ситуации, которые в конечном итоге могут привести к гибели всей организации.

Главная трудность в борьбе с этими недостатками заключается в том, что они объективны и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, удалось определить основные направления для преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два основных направления стратегического характера. Первое касается необходимости совершенствования органов государственного контроля, в том числе судебной системы, и повышения их положительного влияния на работу хозяйственных организаций. В рамках этого направления разрабатываются нормативные правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность. Второе связано с внедрением методов управления, характерных для общественных организаций, в иерархическую систему управления бизнес-организациями.

В качестве примера применения методов, характерных для общественных организаций, в управленческих структурах хозяйственных организаций можно привести устав акционерного общества, который устанавливает права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусматривает избрание руководителя.

При устранении слабых мест иерархических структур особое значение имеет разработка методов выявления отклонений от норм в работе бизнес-организаций на начальном этапе их развития и реорганизации системы управления.

Создание в организации отдельных структур

Создание в организации отдельных структур служит обеспечению необходимого уровня контроля и координации деятельности как самих подразделений, так и отдельных сотрудников. Различные структуры могут отличаться друг от друга по сложности, формализации и взаимосвязи между децентрализацией и централизацией.

Для успешного достижения поставленной цели необходимо иметь четкое представление о структуре выполняемых работ, единицах и их функциональных подразделениях. Поэтому структурные подразделения организаций всегда находятся под наблюдением исследователей и менеджеров. Структурные взаимоотношения наряду с поведенческими отношениями помогают в постановке организационных целей и оказывают влияние на поведение сотрудников. Структурный подход предполагает использование системы разделения труда.

Структура организации — это определенные отношения, которые существуют как между подразделениями, так и между отдельными сотрудниками компании.

Это схема взаимодействия и координации элементов организации и ее персонала.

Организационные структуры компании, как правило, рассматриваются с точки зрения различных критериев, влияющих на эффективность работы компании. Эти критерии включают в себя:

  • Реальная взаимосвязь между человеческими ресурсами и работой, которую они выполняют,
  • Политика управления наряду с методами мотивации сотрудников,
  • Функции и полномочия сотрудников компании.

Современные организации характеризуются структурами с вертикальным и горизонтальным разделением труда.

Вертикальная структура управления подразумевает четкую субординацию нижних структур по отношению к более высоким структурам. Несмотря на то, что менеджеры выполняют управленческие задачи, эти виды деятельности могут существенно различаться на разных иерархических «уровнях». Например, отдельные менеджеры могут координировать свою деятельность с другими менеджерами, которые, в свою очередь, координируют свою деятельность с менеджерами, и так далее, вплоть до нижних уровней иерархии.

Вертикальное разделение труда образует пирамиду управления. Уровни пирамиды ясно показывают, что каждый более высокий уровень управления включает в себя меньше людей, чем предыдущий.

Топ-менеджмент в такой структуре может быть представлен председателем совета директоров, президентом, вице-президентом, то есть теми лицами, которые обеспечивают интересы и потребности владельцев компании.

Средний уровень управления должен обеспечивать реализацию политики в отношении функционирования и функционирования организации, которая разрабатывается руководителями высшего звена. Работники, входящие в этот круг, имеют широкий круг обязанностей и большую свободу в принятии решений.

Самый низкий уровень управления — младшие руководители, мастера и младшие менеджеры.

Они несут ответственность перед тем, как передать определенные задачи непосредственным исполнителям.

Горизонтальные отношения на предприятии в большинстве случаев являются одноуровневыми. Они представляют собой качественную и количественную дифференциацию трудовой деятельности, т.е. разделение труда на составляющие, разделение общего процесса труда на более мелкие частные, обособленные виды деятельности, специализацию производства и исполнителей.

Горизонтальные структуры позволяют компаниям производить гораздо больше, чем если бы одни и те же люди делали это в одиночку от начала до конца. Разделяя работу на структурные элементы между исполнителями, можно многократно повысить эффективность работы. Подавляющее большинство сложных организаций имеют четко очерченную структуру горизонтального разделения труда.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Мотивация руководителей
  2. Делегирование полномочий и ответственность
  3. Учет консалтинговых услуг
  4. Управление процессом стратегического планирования
  5. Технологическое разнообразие менеджмента
  6. Совершенствование управления малым предприятием
  7. Метод стэм для задачи принятия решений
  8. Управление изменениями в организации
  9. Выявление и анализ проблем в процессе управления организацией
  10. Коммуникационный процесс и его влияние на эффективность управления