Виды организационной культуры в теории организации - Концепция организационной культуры и ее значения. Содержание и структура организационной культуры

Оглавление:

Рассмотрение организаций как сообществ с единым пониманием их целей, задач и места, ценностей и поведения воплотило в жизнь концепцию организационной культуры. Организация формирует свой имидж, основываясь на конкретном качестве продукции и услуг, правилах поведения и моральных принципах сотрудников, репутации в деловом мире и так далее. Это система общепринятых в организации взглядов и подходов к тому, как делаются вещи, какие формы взаимоотношений и достижения результатов деятельности отличают эту организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, которая пополняет ряды управленческой науки. Она также возникла из относительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организациях.

Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно выполнять свои задачи в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Реализация этой цели требует, среди прочего, формирования ценностей индивида, организации, отношений и так далее. Это включает в себя нормы, правила или стандарты организационного поведения. Все поведение должно оцениваться или самооцениваться в соответствии с наиболее прогрессивными социальными стандартами. Это довольно широкая сфера для теоретиков и практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов неоспорима. Таким образом, новое научное направление — организационная культура, которая всегда будет ее неотъемлемой частью, — начинает выделяться из организационного поведения.

Каждая область организационного поведения имеет свою собственную организационную культуру, и все они образуют единое целое.

Организационная культура — это совокупность социально прогрессивных норм, правил и стандартов, принятых и поддерживаемых в сфере организационных отношений. Вспомните, что организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение между элементами внутри или вне организации.

Характеристика организационной культуры включает в себя:

индивидуальная автономия — степень ответственности, независимости и возможности проявить инициативу в организации;
Структура — взаимодействие органов и лиц, действующие правила, прямое управление и контроль;
Направление — степень формирования целей и перспектив организации;
Интеграция — степень, в которой части (подразделения) внутри организации получают поддержку для осуществления скоординированной деятельности;
Поддержка менеджмента — степень, в которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
Поддержка — уровень поддержки, которую менеджеры оказывают своим подчиненным;
Стимулы — степень, в которой компенсация зависит от выполнения работы;
Идентичность — степень, в которой сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом;
Управление конфликтами — степень, в которой конфликты могут быть разрешены;
Управление рисками — степень, в которой сотрудники поощряются к нововведениям и принятию рисков.

Эти характеристики включают в себя как структурные, так и поведенческие аспекты. Определенная организация может быть проанализирована и подробно описана с использованием перечисленных выше параметров и характеристик.

Резюмируя вышесказанное, дадим более общее определение организационной культуры. Организационная культура — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников данной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив развития.

Виды организационной культуры в теории организации - Концепция организационной культуры и ее значения. Содержание и структура организационной культуры

Концепция организационной культуры и ее значения. Содержание и структура организационной культуры

Организационная культура — это система наследуемых материальных и духовных (идеальных) факторов человеческой деятельности, функционирующая в рамках социальной организации, отражающая совокупность социальных отношений, сформировавшихся в обществе и его подсистемах, действующих в результате социального поведения людей, и в то же время — как их регулятор, инструмент социального управления.

В самом общем смысле, культура — это исторически сложившийся этап развития общества, творческие силы и способности человека, выраженные в способах и формах организации жизни и деятельности людей, и созданные или материальные и духовные ценности, то есть она включает в себя две сферы жизни:

Материал — материальные результаты деятельности человека (машины, конструкции, результаты знаний, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.);
ментальные — человеческие силы и способности, которые реализуются в деятельности (знания, умения, способности, уровень интеллекта, правильное и эстетическое развитие, мировоззрение, способы и формы человеческого общения).

В культуре как единой и целостной системе мы можем различать такие типы культуры, как политическая, промышленная, правовая, бытовая, лингвистическая, организационная и т.д. в различных видах жизнедеятельности.

Организационная культура — это культура обеспечения порядка и согласованности функционирования общественных организаций на разных уровнях.

Организационная культура — это совокупность ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которые направляют поведение и действия людей через «символические» средства ментальной внутриорганизационной среды.

Существует три основных компонента организационной культуры:

понятия (допущения, основные ценности), которыми человек руководствуется в своих действиях.
символы, которые передают ценностные ориентиры членам организации.
обряды (ритуалы), объединяющие коллектив организации.

Понятия или предположения, которых придерживаются члены в своем поведении, выражают функциональные, этические, экономические и другие ценности организации, которые указывают членам пути, которым они должны следовать, когда выбор не является достаточно определенным, и какое поведение является приемлемым и неприемлемым при определенных обстоятельствах.

Названия или символы, посредством которых ценностные ориентиры доводятся до сведения членов организации, представляют собой совокупность объектов или событий, придающих общий смысл действиям членов организации и облегчающих общение и взаимопонимание между теми, кто зависит друг от друга и принимает общие решения.

Ритуалы или обряды — это серия запрограммированных событий, которые определяют ценности и установки, считающиеся основополагающими для организации, и побуждают самих участников к тому, чтобы сделать из них своеобразную систему отсчета, которая неявно проявляется в момент принятия ими решений. Шесть основных типов ритуалов:

обряд посвящения, связанный с назначением.
ритуалы, связанные с деградацией.
ритуалы признания (публичное вручение наград),
ритуалы обновления (семинары по передаче или укреплению организационной культуры.
ритуалы успокоения конфликтов (коллективные переговоры).
ритуалы включения или интеграции (неформальные встречи, праздники, которые поощряют участников отождествлять свои ценности с ценностями организации).

Организационная культура — это продукт организационной деятельности и, следовательно, инструмент организации команды.

Выделены следующие функции.

Субъективная организационная культура руководителя (менеджера):

дружелюбное отношение к каждому сотруднику;
искренняя поддержка работника в семейных вопросах в меру его знаний и веры;
Положительный имидж во внешней среде;
умение убеждать;
спортивная походка;
без лишних деталей;
Современный стиль одежды и внешнего вида;
Толерантность к рутинной работе.

Экономическое значение организационной культуры:

улучшает связь и снижает объем и стоимость обмена информацией.
значительно снижается неопределенность поведения и реакции участников в аномальных и неоднозначных ситуациях.
снижается стоимость мотивации высокопроизводительных машин: Организационная культура автоматически мотивирует действия в правильном направлении.

Сочетание трех основных организационных направлений: рациональная внутренняя иерархическая структура организации, функционирующие механизмы стимулирования и высокая организационная культура обеспечивают высокую сплоченность и единство общественных организаций, которые необходимы для гибкой адаптации и устойчивости в рыночных условиях.

Содержание организационной культуры (в смысле культурного «содержания»):

в виде идеалов, идеологических идей, ценностей, намерений, целей;
в форме деятельности, поведения, то есть в форме реализации намерений (намерений, целей) и функционирования реальных отношений людей;
в виде результатов этой деятельности, материализующих изменения в вещах, людях и общественных отношениях.

Национальный в организационной культуре. Организационная культура как мощный инструмент управления организационным поведением. Функции организационной культуры и ее составляющие

Если рассматривать общество в его национальных границах (национальное государство) как культурную систему, то микроуровневая организационная культура, т.е. культура его экономических организаций, функционирует как культурная подсистема, субкультура в рамках культуры национального государства. Отметим, что не все исследователи понимают таким образом взаимосвязь между организационной культурой и национальной культурой. Голландский культуролог Герт Хофстиди, известный своей работой, получившей международное признание, считает, что национальная культура и организационная культура — это разные явления, и даже применение к ним одного и того же термина «культура» может ввести в заблуждение. Он основывает этот вывод на проведенном им разграничении между ценностями как ядром национальной культуры (которые, по его мнению, формируются в раннем детстве) и восприятием практики как ядра организационной культуры (которые усваиваются в процессе социализации на рабочем месте, куда большинство людей приходит в относительно зрелом возрасте). Это возражение вряд ли правомерно, поскольку оно предполагает, что ценности не формируются позднее в жизни и что организация не является частью самой национальной культуры. Экономические организации являются социальными ячейками общества, отношения и идеальные представления, формирующиеся в них, являются частью как общей системы социокультурных отношений и представлений этого общества, так и отношений и представлений, существующих в других социальных ячейках — семье, детских учреждениях, школе и т. д. — присутствуют.

Похоже, что транснациональные корпорации здесь являются исключением (а научные позиции Хофстиди действительно формируются в основном на основе результатов исследований дочерних компаний IBM в разных странах мира). Научные позиции Хофстиди сформировались в основном на основе результатов деятельности дочерних компаний IBM в разных странах мира), но им также приходится адаптировать свои организационные отношения к национально-культурной среде, в которой работают их дочерние компании. Поэтому реальная практика социокультурных отношений — как комплекс формальных и неформальных отношений — в национальных отраслях транснациональных фирм всегда представляет собой синтез элементов национальной культуры (культуры, выраженной самой фирмой, и культуры, выраженной ее местными работниками). Следует отметить, что транснациональные компании играют роль основного инструмента интернационализации культуры в современном обществе, так как они внедряют элементы передовой деловой (индустриальной) культуры в различные регионы и страны мира.

Эта культура бизнеса представлена в основном тремя моделями: американской, японской и западноевропейской, которые в последние десятилетия XX века испытывают все большее взаимное влияние. В целом современный этап развития человеческого общества и его глобальной региональной и национальной экономической системы характеризуется высоким уровнем взаимного влияния моделей экономической деятельности и социального поведения, попытками активной адаптации на разных национальных почвах передовых форм организационной культуры. Опыт не только транснациональных, но и передовых национальных предприятий становится широко известным и доступным в других странах через управленческую литературу, средства массовой информации, международные программы экономических, культурных и образовательных обменов. Как с теоретической, так и с практической точки зрения особый интерес представляет проблема проявления национально-культурных особенностей в организационной культуре предприятий и учреждений, или, другими словами, проблема влияния национально-государственной культуры на организационную культуру. Оборотной стороной этой проблемы является понимание возможностей и ограничений заимствования и адаптации методов и приемов управления, форм социальных отношений, которые были созданы и развивались в условиях другой национальной культуры.

Независимо от специфики организационной культуры в конкретной организации, как социокультурной системе, она всегда имеет такое содержание, которое позволяет ей выступать в качестве инструмента управления организационным поведением и в этом качестве как часть общего механизма управления. Понимаемая в широком смысле как образ жизни организации, организационная культура включает в себя все уровни социальных отношений в ней и характеризует ее с позиции социокультурного «наполнения». Понятая в более узком смысле — как способ, инструмент управления организационным поведением, — организационная культура предстает как способ социальной координации, регулирования и контроля. В этом смысле он является одним из компонентов интегрального механизма управленческих отношений, который тесно связан с другими его компонентами (социально-экономическим и организационно-экономическим, властно-иерархическим, социально-эмоциональным, коммуникативным).

Интеграция этих компонентов, их взаимопроникновение очень сильное, они всегда коррелируют друг с другом, но у каждого из них своя специфика. Особенностью организационной культуры, определяющей ее отличие от других составляющих интегрального механизма управленческих отношений, является то, что она не только способствует поддержанию социальной системы в равновесии, интегрируя ее, но и обеспечивает социальное наследование необходимых в ней элементов, а также преобразование идеальных факторов деятельности в материальные и наоборот. В силу этой особенности организационная культура как инструмент и метод управления играет двойную роль: с одной стороны, она служит гарантом социальной преемственности, определенной устойчивости системы и предотвращения ее разрушения в случае резких изменений, с другой стороны, она становится источником изменений, катализатором и организатором преобразований. Основные функции организационной культуры.

Реализуемая как особый механизм управления, организационная культура, на наш взгляд, выполняет следующие основные функции: социализация; преемственность (социальное наследие); интегративность; стимулирование (мотивация); регулирование; стабилизация; инновационность (трансформация). Функция социализации организационной культуры заключается в обеспечении «введения» в организацию новых членов, их социальной адаптации, усвоения социокультурного опыта и знаковой системы социальной организации. Ряд иностранных компаний целенаправленно «социализируют» новых сотрудников в течение определенного, достаточно длительного (до двух недель) ознакомительного периода, разъясняя им основные ценности и принципы функционирования компании, установленные ею нормы морали и поведения, разрешения и запреты и т.д. Но даже в тех случаях, когда руководство организаций не разграничивает функцию социализации, она реализуется объективно, в процессе коммуникации членов организации.

Функция преемственности (социального наследования) тесно связана с функцией социализации, поскольку в процессе социальной адаптации предыдущий социально-культурный опыт одновременно передается новым поколениям работников. Современные бизнес-организации также стремятся к этой целевой функции.

После крупных компаний (IBM и др.), небольшие западные компании также стали уделять особое внимание формализации и изучению истории компаний и филиалов. И речь идет не только об интерпретации развития производственных задач, но и об объяснении генезиса организационной философии, ценностей, а также о создании некой «мифологии» в виде письменных или устных рассказов, историй, анекдотов, которые позволяют образно, метафорически представить организацию в ее развитии. Такая «историческая», «мифологическая» составляющая организационной культуры выступает в качестве посредника между прошлым и настоящим составом (поколением) организации, обеспечивая тем самым преемственность в ее деятельности, социальное наследование ее основных характеристик.

Интегративная функция заключается в достижении единства, «привязки» членов организации к целостности, их идентификации в качестве отдельного целевого сообщества. Эта функция приобретает значительную дополнительную эффективность, если используется целенаправленно. Важнейшую роль играет способность руководства организации определять и формулировать основные ценности и принципы, которые могут стать объединяющей основой для деятельности всех подразделений и сотрудников. Принятые сотрудниками не формально, а фактически, эти ценности и принципы играют роль интеграционного фактора, сила которого зачастую сильнее других (например, формально-авторитарных) факторов интеграции, поскольку в этом случае ценности поддерживаются сознательно и добровольно. Эта четкая, общая система ценностей определяет силу организационной культуры, которая, в свою очередь, определяет эффективность работы организации. поведенческая коммуникация организационной культуры

Один из известных выводов американских экспертов в области организационной культуры Т. Питерса и Р. Уотермана заключается в том, что чем сильнее организационная культура компании и чем более она ориентирована на рынок, тем меньше необходимости в разработке конкретных инструкций, организационных схем, подробных процедур и правил, потому что сотрудники сверху вниз знают, как вести себя в различных ситуациях — потому что весь набор ведущих ценностей четко определен.

Официально оформленные как специальный документ (обычно как «философия» или «миссия» организации), ценности и принципы принимают форму организационной (корпоративной) конституции. Важнейшие ценности, которые менеджмент хочет навязать не только на уровне сознания, но и подсознания, формулируются в виде девизов, кредо, лозунгов, которые параллельно с интегративной функцией решают и важную «внешнюю» задачу — задачу создания определенного имиджа организации (например, DuPont: «Лучшие вещи для лучшей жизни через химию», IBM «IBM значит Сервис», Мацушита «Целься на вершину электронной промышленности»).

Стимулирующей (мотивирующей) функцией организационной культуры, на наш взгляд, является создание условий для реализации интересов работников с точки зрения их социальных потребностей, выходящих за рамки уровня «экономического человека». Во-первых, сотрудников стимулирует организационная культура в целом, ее материальные и духовные факторы — как общая атмосфера взаимной поддержки и сотрудничества, корпоративное товарищество с присущей ему спецификой, отличающей его от других сообществ ценностями, целями, результатами деятельности. Во-вторых, они стимулируются и мотивируются содержанием миссии и целей организации, «смыслом», который они содержат. То есть речь идет об определенных идеалах, которые движут людьми, которые наполняют их работу и жизнь высоким смыслом, что облагораживать людей, возвышать их в своих глазах. В то же время было бы неправильно не замечать, что стимулирующая функция организационной культуры зависит от экономических отношений в организации и присущей ей собственности. По нашему мнению, когда в литературе философия, идеология организации называется «ценностями, разделяемыми всеми членами организации» без учета отношений собственности в той или иной организации, то не принимается во внимание, что философия, идеология организации, формализованная в ее миссии и целях, выражает в первую очередь интересы владельцев организации. Если работники не являются собственниками, а только наемными работниками, им, возможно, придется принять политику собственников как свои собственные ценности и реализовать их как свои собственные цели, но это подразумевает определенную «индоктринацию» и навязывание политики работниками. Действительно, трудно избежать впечатления «индоктринации» сотрудников в таких случаях, особенно когда речь идет о японских компаниях, которые стремятся к полной лояльности со стороны своих сотрудников, и американских и европейских компаниях, которые придерживаются такого подхода.

Регулирующая функция организационной культуры связана с определением границ и форм, в которых деятельность членов организации разрешается и поощряется, а также тех, в которых она не поощряется или запрещается. Эта функция информирует сотрудников об их месте и роли в системе внутриорганизационных отношений, т.е. о том, чего организация ожидает от их деятельности. Это тесно связано с функцией стимулирования, поскольку сотрудники одновременно формируют ожидания относительно того, как организация отреагирует на их действия, если они будут добросовестно выполнять свою роль или нарушать поведенческие нормы (не только реакцию руководства, но и коллег). Таким образом, осуществляется социальный контроль, т.е. социальная система реагирует на отклонения от заданных параметров и способствует их соблюдению, обеспечивая тем самым адекватную реализацию социальных ожиданий.

Функция стабилизации также выражает эффект социального контроля — социальная система восстанавливает равновесие, относительное состояние покоя за определенный промежуток времени. До определенного предела система стабильна и не подлежит разрушению. Необходимость стабильности объясняет обязательное культивирование в организационной культуре таких ценностей и принципов, как организационный порядок, строгая дисциплина и ответственность, трудолюбие и лояльность, личная преданность и конформизм и др. Эти «консервативные» ценности, если их придерживаться, обеспечивают высокую стабильность функционирования организации, но в то же время они могут стать препятствиями на пути необходимых преобразований.

Инновационная (преобразующая) функция организационной культуры обусловлена необходимостью внедрения чего-то нового, осуществления организационных изменений. Таким образом, эта функция противоречит функции стабилизации и представляет собой ее отрицание. Инновационная функция связана с выращиванием и накоплением таких ценностных ориентаций, как креативность, инновации и трансформация. Критическая масса» таких «инновационных» ценностей обеспечивает необходимый трансформационный потенциал, позволяющий развивать организацию, совершенствовать отношения, технологии, продукты и услуги, основанные на творчестве. Представляется, что организационное развитие происходит именно путем разрешения противоречия между инновационной и стабилизирующей функциями организационной культуры. Организации, в которых это противоречие успешно разрешается, характеризуются высокой динамикой развития, быстрым отклонением от устоявшихся стереотипов, изменением моделей деятельности — при сохранении общей линии преемственности в их организационной культуре. Таким образом, организационная культура как инструмент управления выполняет ряд взаимосвязанных функций. Знание этих функций и их содержания имеет большое практическое значение, поскольку позволяет менеджерам целенаправленно использовать их и, таким образом, по-настоящему вести за собой через организационную культуру. Реализация этих функций возможна благодаря тому, что содержание и структура организационной культуры имеет ряд компонентов, обладающих необходимыми характеристиками регуляторов социального поведения.

Влияние организационной культуры на эффективность работы организации. Хронические проблемы организационной неэффективности искоренены в основах их организационной культуры

Воздействие культуры на эффективность работы организации в первую очередь определяется ее согласованием с общей организационной стратегией. Существует четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Культура игнорируется, что серьезно препятствует эффективной реализации выбранной стратегии;
Система управления адаптирована к существующей в организации культуре; этот подход основан на признании существующих барьеров, создаваемых культурой для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив «обходу» этих барьеров без внесения существенных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической организации к органической многие производственные компании долгое время не могли изменить организационную культуру на сборочном заводе. В этом случае такой подход может помочь решить проблему;
Предпринимаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она была подходящий для выбранной стратегии. Это самый сложный подход, требующий много времени и значительных ресурсов. Однако бывают ситуации, когда это может иметь центральное значение для долгосрочного успеха бизнеса;
стратегия меняется в соответствии с существующей культурой.

В целом, можно выделить два способа, по которым организационная культура влияет на жизнь организации.

Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение влияют друг на друга.

Во-вторых, культура не так сильно влияет на то, что люди делают.

Существуют различные подходы к определению набора переменных, с помощью которых можно понять влияние культуры на организацию. Как правило, эти переменные составляют основу анкет и опросов, используемых для описания культуры организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть напрямую связан с уровнем взаимодействия организации: Организация — внешняя среда; Группа — Группа; Индивидуальный — Организация. В этом случае для каждого уровня (индивидуального, группового, организационного) можно измерить как эффективность их функционирования с точки зрения организационных интересов, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из вышеперечисленных групп переменных может рассматриваться с точки зрения времени, т.е. преимущественно краткосрочной или долгосрочной перспективы.

V. Модель Саты. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

Сотрудничество между отдельными лицами и частями организации;
Принятие решений;
Контроль;
Коммуникация;
Организационная лояльность;
Восприятие организационной среды;
Оправдание собственного поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню организационной культуры или моделям организационного поведения, а следующие четыре — второму, внутреннему уровню, который имеет «ценностную» основу. От того, как эти процессы функционируют, зависит эффективность функционирования организации.

Сотрудничество как модель поведения в организации не может быть установлено одними лишь формальными управленческими мерами, так как невозможно предвидеть все возможные случаи. Степень реального сотрудничества людей в организации зависит от предположений, которые они разделяют в этой области. В одних организациях групповая работа является наивысшей ценностью, в других — внутренняя конкуренция является наивысшей ценностью. Другими словами, все зависит от того, является ли философия индивидуалистической или коллективистской.

Культура влияет на принятие решений через общие убеждения и ценности, которые формируют стабильный набор основополагающих предположений и предпочтений среди членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму разногласия, принятие решений становится более эффективным.

Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий по достижению поставленных целей. Существуют три механизма контроля в природе управления: рыночный, административный и непотизм. Обычно в организациях все три механизма присутствуют одновременно, но в разной степени.

Рыночный механизм управления опирается прежде всего на цены. Исходное предположение заключается в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать необходимые изменения в организации. Механизм административного контроля основан на формальных полномочиях. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур путем издания политики. Механизм управления кланом полностью основан на общих убеждениях и ценностях. Они являются основой, на которой члены организации осуществляют свои действия. Предполагается также, что сотрудники достаточно преданы организации и знают, как вести себя в рамках культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем — рыночным.

Влияние культуры на коммуникацию имеет двоякий характер. Первое — это отсутствие необходимости в общении в случаях, когда есть общие предположения. В этом случае определенные действия выполняются как бы без слов. Во-вторых, общие допущения обеспечивают руководство и поддерживают интерпретацию сообщений. Например, если сотрудник не считается придатком машины в компании, то новости о предстоящей автоматизации или роботизации его не шокируют.

Содержание культуры также влияет на содержание коммуникации. Некоторые организации ценят открытое общение, другие — наоборот.

Человек чувствует себя преданным организации, когда он идентифицирует себя с ней и чувствует некоторую эмоциональную привязанность к ней. Сильная культура делает индивидуальную идентификацию с организацией и чувства к ней сильными. Сотрудники также могут активировать свои действия, чтобы помочь организации.

Восприятие человеком организационной реальности, или того, что он видит, формируется в значительной степени тем, что говорят о том, что видят его коллеги, которые имеют одинаковый опыт. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию их опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов является приоритетным, восприятие недостатка ресурсов для работы с ними не будет интерпретироваться как необходимость изменения сложившегося отношения к клиенту. В противном случае клиенту может быть нанесен серьезный вред.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, оправдывая свое поведение. В организациях, где ценится риск, сотрудники рискуют, потому что знают, что в случае неудачи они не будут наказаны, и что из неудач будут извлечены уроки на будущее. Действия, оправданные таким образом, усиливают существующее поведение, особенно когда они соответствуют ситуации. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания своего поведения, можно изменить культуру, изменив поведение. Однако для того, чтобы этот процесс был успешным, необходимо обеспечить, чтобы люди не могли оправдать свое новое поведение, используя «старую» культуру.

T. Питерс-Р. Модель водяного человека. Уотерман. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Петерс и Р. Уотерман открыли связь между культурой и организационным успехом. Используя пример успешных американских компаний и описывая методы управления, они «вывели» набор убеждений и ценностей организационной культуры, которые привели эти компании к успеху:

Вера в действие;
Общение с потребителем;
поощрять автономию и предпринимательство;
Рассматривать людей как основной источник производительности и эффективности;
Знай, чем ты управляешь;
Не делай вещей, которые не умеешь делать;
Простая структура и небольшое количество управленческого персонала;
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действие. В соответствии с этим значением, решения принимаются даже при недостатке информации. Отсрочка принятия решений равносильна их непринятию.

Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель находится в центре их работы, потому что именно от них поступает самая важная информация для организации. Удовлетворенность клиентов лежит в основе организационной культуры таких компаний.

Автономия и предпринимательство. Компании, испытывающие недостаток инноваций и бюрократии, «делятся» на более мелкие, более управляемые части и предоставляют им, а также отдельным лицам, определенную степень автономии, необходимую для творчества и принятия на себя рисков. Эта культурная норма увековечивается путем распространения легенд и рассказов о собственных героях по всей организации.

Производительность зависит от человека. Эта ценность провозглашает человека самым важным активом организации. Здесь эффективность работы организации измеряется удовлетворенностью ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры таких организаций.

Знай, с чем ты справляешься. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний, предполагается, что они управляются не за закрытыми дверями офисов совета директоров, а через посещение руководителями объектов, которыми они управляют, и через непосредственный контакт с подчиненными на месте.

Не делай того, чего не знаешь. Это положение классифицируется как одна из важных особенностей культуры успешных компаний. Эти компании не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и несколько менеджеров. Типичным для успешно работающих компаний является небольшое количество уровней управления и относительно небольшой штат менеджеров, особенно на высшем уровне. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации и, что более важно, на ее результаты. В соответствии с этой культурной ценностью, менеджеры больше концентрируются на уровне, на котором их подчиненные выполняют свои задачи, чем на построении своего народа.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет понимания и веры в ценности компании всеми сотрудниками. Это прочно связывает их с компанией и интегрирует в нее. Гибкость достигается за счет минимизации «контролирующих» вмешательств и минимизации количества регулирующих правил и процедур. (Поощряются инновации и принятие риска. Таким образом, жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру административного контроля.

T. Модель Парсонса. В более общей форме взаимосвязь между культурой и организационной эффективностью представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель была разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организации, чтобы выжить и добиться успеха. Начальные буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали модели ее название — AG1L: адаптация; целеполагание; интеграция и легитимность.

Суть модели заключается в том, что для выживания и процветания любой организации она должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям, достигать своих целей, интегрировать свои части в единое целое и, в конечном счете, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель предполагает, что ценности организационной культуры являются основным средством или инструментом для выполнения функций данной модели. Если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогают ей адаптироваться, достигать своих целей, объединяться и доказывать свою полезность для людей и других организаций, то очевидно, что такая культура приведет организацию к успеху.

Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и лидерство. Коммуникация в организациях и современные информационные технологии организационной культуры

ОК Формейшн. Традиционно истоки организационной культуры устанавливаются учредителями организации. Они формируют миссию, философию и цели организации и в соответствии с ними определяют основные ценности и нормы организационной культуры. Однако, могут существовать и другие параллельные или комплементарные траектории образования ОК:

Долгосрочная практическая деятельность организации в соответствующей социально-культурной среде
Искусственное формирование ОП специалистами имиджевых консалтинговых компаний
Естественный отбор лучших норм, правил и стандартов, внесенный менеджерами и сотрудниками.

Но в целом процесс формирования ОП проходит через общий опыт организации. В начале пути организация сталкивается с двумя важными проблемами, которые должны быть решены для дальнейшего существования и выживания:

Внешняя согласованность: что и как должна делать организация;
Внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои организационные проблемы.

В каждой организации сотрудники соглашаются участвовать в следующих процессах:

Отличать от внешней среды то, что важно или неважно для организации, т.е. искать место для своей организации «под солнцем»;
Разработать способы измерения результатов;
Найти объяснение успехам и неудачам в достижении целей организации.

Процесс внутренней интеграции заключается в построении эффективных взаимоотношений внутри организации.

Можно выделить три основных фактора, которые играют важнейшую роль в поддержании организационной культуры:

отбор персонала.
деятельность топ-менеджмента.
социализация сотрудников в культуре соответствующей организации.

Организация растет и расширяется за счет новых сотрудников, приезжающих из других организаций с иной организационной культурой. Новые сотрудники, нравится им это или нет, приносят с собой прежние модели поведения, ценности и предположения другой организации, таким образом, подвергая ОК этой организации испытаниям. Поэтому большая часть работ по обслуживанию КО связана с человеческими ресурсами. Процесс отбора персонала, критерии эффективности работы, система вознаграждения, учебные мероприятия, возможности карьерного роста, продвижение по службе и ротация обеспечивают соответствие отобранных кандидатов и их взаимодополняемость с данной организационной культурой, а не ее диссонирование. Этот процесс преследует конкретную цель — найти и нанять лиц, компетентных и способных успешно выполнять требуемую работу в данной организации. Обычно, несколько кандидатов подают заявления на работу. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто наилучшим образом соответствует существующей культуре организации. Одновременно в процессе найма на работу кандидатам предоставляется информация о компании. Если человек считает, что его ценности и нормы несовместимы с ценностями и нормами организации, он может отклонить свое заявление о приеме на работу. Таким образом, цель процесса отбора двоякая: отбирать подходящий персонал и устранять тех кандидатов, которые не вписываются в организационную среду.

Управленческая деятельность. Как правило, руководители оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример (безусловное следование нормам и ценностям, заявленным как важные в организации) и постоянное декларирование основ организационной культуры во всех публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на содержание ОП. Позитивное самосознание и уверенность в себе приводят к оптимизму в других. Руководители устанавливают конкретные нормы и правила поведения на основе целей подразделения и в соответствии с общей культурой организации. От них сотрудники узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.

Социализация. Каким бы тщательным ни был отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям конкретного ОП. Поэтому в обязанности организации входит помощь новым сотрудникам, которые в нее вписываются. Социализация (иногда ее называют «перерастание в организацию») обычно проходит в несколько этапов:

Предварительный этап, на котором сотрудник узнает об организации перед приемом на работу (иногда, особенно если сотрудник сильно хочет занять эту должность, происходит некая идеализация имиджа организации);
Встреча», т.е. непосредственная встреча с организацией в процессе работы и ее сравнение с собственными ожиданиями (может произойти «разрушение иллюзий» о предшествующем идеальном образе);
Метаморфоза», т.е. адаптация к отклонениям от ожидаемого, соответствие ожиданий реальности (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала, и вы должны жить там, где вы живете).

Процесс социализации — успешной или ошибочной — непосредственно влияет на стиль работы сотрудника, его производительность, приверженность организации и готовность работать в ней. Процесс социализации более подробно освещается в курсе «Организационное поведение».

Существуют методы культивирования организационной культуры, которые прямо или косвенно используются в организации.

Приоритизация внимания руководителей в организации. Таким образом, руководство разъясняет сотрудникам, что считается важным в работе и что от них ожидается с точки зрения производственной деятельности.

Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях происходит сильнейшее раскрытие ценностей и приоритетов организационной культуры, ее реальности или фантома.

Моделирование поведения на рабочем месте, тренировки и наставничество. Во многих компаниях существуют вводные программы; существуют специальные «памятки» для сотрудников о содержании рабочего места, дресс-коде, отношении и способах взаимодействия с клиентами компании. Постоянный фокус на конкретных «культурных подсказках» помогает поддерживать организационную культуру в целом.

Критерии определения вознаграждений и льгот. Последние, как правило, связаны с определенным поведением, поддерживаемым организацией.

Критерии найма, продвижения по службе и увольнения. То, что организация принимает в кадровых решениях, очень быстро становится известно всем сотрудникам организации. Критерии принятия кадровых решений могут способствовать или препятствовать укреплению определенной организационной культуры.

Организационные символы и ритуалы, существующие в организации, объединяют сотрудников и дают им уверенность в важности организации. Ритуалы включают стандартные и повторяющиеся события в команде, которые происходят в определенное время и по конкретному случаю, чтобы повлиять на поведение сотрудников (знакомство с новым сотрудником, празднование Рождества или Нового года, прощание с выходом на пенсию, празднование годовщины основания организации и т.д.).

OC Management. Процесс формирования и поддержания организационной культуры всегда должен быть в центре внимания руководителя. Другая проблема заключается в том, что этот процесс не является простым и недостаточно изученным.

Существуют мнения, что организационной культурой можно управлять двумя способами:

видение ОК сверху, которое должно вызывать энтузиазм у подчиненных. Лидер-лидер вдохновляет команду и реализует основные ценности. Однако такая позиция возможна только при сильной харизме лидера и полном отсутствии в организации контркультуры, что довольно редко встречается в реальной жизни. Эта позиция требует постоянного самоконтроля лидера и не всегда осуществима.
путь лидерства «снизу». Менеджер уделяет пристальное внимание деталям реальной жизни в организации. Постепенное внедрение моделей ОП на личном примере и путем направления поведения менеджеров среднего и низшего звена. Эффективное средство — создание и развитие моделей повседневного организационного поведения, постепенное внедрение условий необходимых взаимоотношений, управление символикой и архитектурой организации.

Оба пути достаточно сложны и требуют не только знаний, но и определенных навыков. Ценностные ориентации организации должны не только декларативно декларироваться, но и проявляться в поведении руководства и системе действий, становиться неотъемлемой частью жизни топ-менеджеров, и только после этого «переноситься» на нижние этажи.

Существует несколько общих рекомендаций по управлению КО:

Необходимо обратить внимание на нематериальные аспекты организационной среды (тон общения, поведение сотрудников и руководителей, настроение сотрудников и т.д.). Как правило, это первые признаки плохого качества;
Скептически относиться к предложениям по быстрому изменению культуры организации, даже если это самая лучшая и самая совершенная сфера. ОК, как и социальная культура, является одним из стабилизирующих элементов общей организации. Все его элементы взаимосвязаны. Необоснованное нарушение некоторых принципов может привести к дисбалансу системы организационной культуры в целом, что может привести к дезорганизации нормальной жизни и производства. Все изменения в КО должны быть очень взвешенными, взвешенными и постепенными;
Постарайтесь понять и уяснить смысл основных организационных символов (логотип, девизы, униформа и т.д.). Такие символы имеют смысл только в том случае, если они поддаются расшифровке и несут в себе определенную ценность, моральную и эстетическую направленность;
Слушайте истории, которые рассказываются в организации; проанализируйте, кто главные герои этих историй и какие чувства и ценности сотрудников они отражают. Иногда маленькая «история», рассказанная за кофе и сопровождающая интонацию менеджера, может раскрыть больше о ценностях сотрудников, чем длинноволосые речи на встречах и собраниях;
Установить регулярные организационные ритуалы для распространения основных ценностей (специальные знакомства с новыми сотрудниками, подчеркивание их успехов на прежней работе или в колледже, празднование выхода на пенсию, чествование ветеранов организации, празднование «организационных дат» и многие другие);
Реализовывать абстрактные идеалы самым прямым и непосредственным образом — на примерах собственного поведения.

Синопсис. Формирование, поддержание и управление культурой в организации является одной из главных забот менеджеров. На этот процесс влияет как коллективный опыт организации, так и деятельность всей управленческой команды. Существуют определенные факторы в поддержании организационной культуры — подбор персонала, деятельность руководителей и социализация сотрудников в культуру конкретной организации.

Организационная культура — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников данной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, степени взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека влияют привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности и темперамент. Компонентами организационной культуры являются следующие личностные качества: позитивная реакция на людей с авторитетом, желание конкурировать, умение убеждать, желание играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

ОК в организации может быть спроектирован четырьмя способами:

долгосрочная практическая деятельность.
деятельность менеджера или владельца (его собственного ОК).
искусственное формирование организационной культуры специалистами консалтинговых фирм,
естественный отбор лучших норм. правила и стандарты, разработанные менеджером и командой.

Особенности организационной культуры отражаются в символике в зависимости от приоритета в организационной культуре власти, роли, действий или личности. Организационная культура может иметь специфические особенности в зависимости от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в обществе. Существует корпоративная организационная культура, государственная организационная культура, управленческая организационная культура, организационная культура в работе с персоналом и др.

Существуют основные типы организационных культур, которые приняты в организационной теории. Давайте рассмотрим их характеристики.

Рыночно-ориентированная организационная культура

Именно такая организационная культура преобладает в компаниях, жестко ориентированных на положительный экономический результат. Главное в этой культуре — обязательное выполнение поставленной задачи. Культура характеризуется целеустремленностью сотрудников и высокой степенью конкуренции между ними.

Лидеры таких организаций — жесткие лидеры и неумолимые конкуренты, непоколебимые в своих намерениях и требовательные к себе и своим сотрудникам. Основным звеном для такого типа организации является желание победить. Главное — это репутация и успех компании, который доставляет общее удовольствие. Важнейшей и строго контролируемой линией поведения такой организации является конкурентоспособность на рынке.

Это вид организационной культуры, основанный на жестко прописанных правилах, положениях и процедурах. Положение сотрудников в организации является источником их власти. Каждый шаг сотрудников определяется четко определенными и формализованными процедурами. Топ-менеджмент компании, как правило, является координатором, который точно знает, что делать и как организовать. Одной из важнейших ценностей таких компаний является официальная политика и установление правил. Не менее важным является предсказуемость его поведения в долгосрочной перспективе и сохранение первоначального направления.

Это культура, основанная на внутренних ценностях конкретной организации, которые определяют направление ее деятельности. Главным источником власти здесь является традиция. Такие компании характеризуются более дружелюбной атмосферой по сравнению с другими типами организационных структур, поскольку у сотрудников много схожих интересов. Сама компания и ее отдельные подразделения организованы как большая семья, в которой руководители могут восприниматься как родители или воспитатели.

Главный принцип клановой организационной культуры — обязательная лояльность к руководителям и традициям компании. Ценность морального климата высока, и основным направлением повышения эффективности работы компании и формирования ее долгосрочного преимущества является совершенствование персонала.

Это культура, основанная на порядке, рациональности, планах и тщательном мониторинге их выполнения. Работники оцениваются по результатам их работы. Источником силы лидера в этой культуре является профессиональный авторитет и глубокие знания. Существует возможность делегировать часть управленческих обязанностей сотрудникам в четко определенных пределах.

Это культура, которая поддерживает ориентированные на будущее действия, инновации и творчество сотрудников, даже вне организации. Важнейшей привлекательной особенностью этой культуры является гарантия удовлетворения потребностей сотрудников в совершенствовании и развитии. Основой управления в этой культуре является вера в руководителя, его знания и опыт.

Это культура, проявляющаяся в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности сотрудников, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании и гармонии отношений. Культура гарантирует стабильность персонала, развитие, участие в делах организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: