Виды организационной культуры - Концепция организационной культуры

Оглавление:

Рассмотрение организаций как сообществ с единым пониманием их целей, задач и места, ценностей и поведения воплотило в жизнь концепцию организационной культуры. Организация формирует свой имидж, основываясь на конкретном качестве продукции и услуг, правилах поведения и моральных принципах сотрудников, репутации в деловом мире и так далее. Это система общепринятых в организации взглядов и подходов к тому, как делаются вещи, какие формы взаимоотношений и достижения результатов деятельности отличают эту организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, которая пополняет ряды управленческой науки. Она также возникла из относительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организациях.

Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно выполнять свои задачи в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Реализация этой цели требует, среди прочего, формирования ценностей индивида, организации, отношений и так далее. Это включает в себя нормы, правила или стандарты организационного поведения. Все поведение должно оцениваться или самооцениваться в соответствии с наиболее прогрессивными социальными стандартами. Это довольно широкая сфера для теоретиков и практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов неоспорима. Таким образом, новое научное направление — организационная культура, которая всегда будет ее неотъемлемой частью, — начинает выделяться из организационного поведения.

Каждая область организационного поведения имеет свою собственную организационную культуру, и все они образуют единое целое.

Организационная культура — это совокупность социально прогрессивных норм, правил и стандартов, принятых и поддерживаемых в сфере организационных отношений. Вспомните, что организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение между элементами внутри или вне организации.

Характеристика организационной культуры включает в себя:

индивидуальная автономия — степень ответственности, независимости и возможности проявить инициативу в организации;
Структура — взаимодействие органов и лиц, действующие правила, прямое управление и контроль;
Направление — степень формирования целей и перспектив организации;
Интеграция — степень, в которой части (подразделения) внутри организации получают поддержку для осуществления скоординированной деятельности;
Поддержка менеджмента — степень, в которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
Поддержка — уровень поддержки, которую менеджеры оказывают своим подчиненным;
Стимулы — степень, в которой компенсация зависит от выполнения работы;
Идентичность — степень, в которой сотрудники идентифицируют себя с организацией в целом;
Управление конфликтами — степень, в которой конфликты могут быть разрешены;
Управление рисками — степень, в которой сотрудники поощряются к нововведениям и принятию рисков.

Эти характеристики включают в себя как структурные, так и поведенческие аспекты. Определенная организация может быть проанализирована и подробно описана с использованием перечисленных выше параметров и характеристик.

Резюмируя вышесказанное, дадим более общее определение организационной культуры. Организационная культура — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников данной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив развития.

Концепция организационной культуры

В современной литературе существует достаточно много определений понятия организационной культуры. Как и во многих других концепциях организационных и управленческих дисциплин, нет единой «правильной» трактовки понятия организационной культуры. Каждый из авторов стремится найти свое собственное определение этому понятию.

Существуют как очень узкие, так и очень широкие интерпретации того, что представляет собой организационная культура.

Большинство авторов согласны с тем, что организационная культура представляет собой сложный композит из важных предположений (часто неустановленных), которые принимаются и разделяются непроверенными членами группы или организации. Часто под организационной культурой понимают философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентиры, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, которые принимаются большей частью организации и лежат в основе взаимоотношений и взаимодействия как внутри, так и вне организации. Организационная культура проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать свою культуру в сходных терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, есть некоторые общие моменты. Например, большинство определений относятся к шаблонам основных предположений, которые члены организации имеют о своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с взглядом индивидуума на окружающую среду (группа, организация, общество, мир) и переменными, которые ее определяют (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Часто бывает трудно сформулировать это видение в отношении организации.

Ценности (или ценностные ориентиры), которые может иметь человек, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности дают людям представление о том, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, некоторые организации считают, что «клиент всегда прав», поэтому недопустимо обвинять клиента в неудачах членов организации. Для других, может быть правдой обратное. В любом случае, однако, признанная ценность помогает людям понять, как они должны действовать в данной ситуации.

Наконец, третьим общим атрибутом концепции организационной культуры считается «символизм», посредством которого ценностные ориентиры «передаются» членам организации. У многих компаний есть специальные документы, предназначенные для всех, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентиры. Однако содержание и смысл последнего лучше всего раскрывается сотрудникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Им говорят, пересказывают и интерпретируют. В результате иногда они оказывают на человека большее влияние, чем ценности, записанные в рекламной брошюре компании.

Исходя из общности многих определений, в настоящем учебнике предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это совокупность ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которыми руководствуются люди в своем поведении и действиях. Эти ценностные ориентации сообщаются индивидуумам с помощью «символических» средств духовной и материальной внутриорганизационной среды.

Восприятие организационной культуры начинается на первом, «поверхностном» или «символическом» уровне, который включает в себя такие видимые внешние факты, как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., или все то, что можно почувствовать и воспринимать через знакомые пять чувств человека (видеть, слышать, чувствовать вкус и обоняние, осязание). На этом уровне вещи и явления легко распознать, но их не всегда можно расшифровать и интерпретировать с точки зрения организационной культуры.

Те, кто стремится глубже понять организационную культуру, сталкиваются с ее вторым, «подземным» уровнем. На этом уровне рассматриваются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений осознанно и зависит от желания человека. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет собой почти непреодолимые трудности.

Третий, «глубокий» уровень включает в себя базовые допущения, которые трудно понять даже для членов самой организации без изучения предмета. Эти неявные и самоочевидные предположения направляют поведение людей и помогают им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Типы организационных культур и характеристики

Пять переменных подходов к изучению национальной организационной культуры, разработанных Г. Хофстидом, очень популярны:

Расстояние мощности;
Индивидуализм;
Мужественность;
желание избежать неопределенности;
долгосрочная ориентация.

Таким образом, первая переменная, называемая расстоянием до власти, относится к степени неравенства между людьми, которую население данной страны считает приемлемой или нормальной. Здесь низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая — прямо противоположностью.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, т.е. степенью, в которой люди в данной стране предпочитают действовать как индивидуумы, а не как члены группы. Высокая степень этой переменной подразумевает, что в свободно социализированном обществе человек заботится о себе и членах своей семьи и берет на себя полную ответственность за все свои действия.

Эта переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно к семье, клану или организации. Нет никакого различия между членами группы и теми, кто не входит в группу. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести ответственность за них, если они попадут в беду. Взамен они обязаны всю оставшуюся жизнь платить лояльностью к своей группе. В индивидуалистических обществах их учат с детства видеть себя «я», а не частью «нас». Как только от человека ожидается, что он встанет на ноги, он больше не находится под защитой своей группы, и группа больше не несет за него ответственности. Поэтому он не должен демонстрировать сильную лояльность к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность. Она отражает то, как люди той или иной культуры относятся к таким ценностям, как «настойчивость» и «напористость», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые почти повсеместно ассоциируются в большей степени с ролью мужчин.

Эти ценности отличаются от таких «нежных» ценностей, как «комфорт жизни», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», которые преимущественно ассоциируются с ролью женщины. Речь идет о распространенности в обществе поведенческих моделей, характерных как для представителей мужского, так и для женского пола. Роль женщин отличается от роли мужчин во всех странах, но разница больше в «жестких» обществах, чем в «мягких».

Четвертая переменная называется «избегание двусмысленности» и может быть определена как степень, в которой люди в данной стране предпочитают структурированные ситуации неструктурированным. Структурированные ситуации — это ситуации с четкими и ясными правилами поведения.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и выражается в желании сберечь и накопить, настойчивости и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация характеризуется обращением к прошлому и настоящему и выражается в уважении к традициям и наследию, в выполнении социальных обязательств.

Модель Лейн и Дистефано…

Модель, разработанная Г. Лейном и Дж. Дистефано для определения национального влияния на организационную культуру, основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивалось на протяжении всей своей истории. Антропологи обнаружили, что разные общества по-разному решают эти проблемы.

Модель называет эти различные пути «вариациями ценностных ориентаций».

Шесть переменных в рассматриваемой модели включают в себя:

отношение человека к природе;
Ориентация по времени;
убеждение в природе человека;
Ориентация деятельности;
отношения между людьми;
Ориентация в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из вышеуказанных переменных и их «национальная» вариация напрямую связаны с некоторыми характеристиками и вариациями в их выражении в рамках организационной культуры, преобладающей в конкретном обществе. Таким образом, вера в человеческую природу заключается не в понимании того, как один человек думает о другом, а в том, во что он верит, рассматривая человеческие возможности.

Например, можно ли изменить человека или нет. Или люди по своей природе плохие, хорошие, или и то, и другое. В организации ценностные ориентации на природу человека могут быть измерены следующими характеристиками в соответствии с моделью:

Система контроля; стиль руководства; организационный климат. Наиболее очевидным с точки зрения влияния человеческой природы на организационную эффективность является система управления. Ориентация на изначально «плохое» в человеческой природе служит основой для жесткой системы контроля, которая принимает недоверчивое отношение к людям. Другие ориентации («нейтральные» и «хорошие») в отношении человеческой природы будут воспроизводить, соответственно, более гибкие системы управления

Модель Оучи

Широко известная в настоящее время организация типа «Z» (см. вводную главу), описанная У. Оучи, пытается показать, как сочетание преимуществ двух совершенно разных культур (японской и американской) «рождает» эффективную версию американской корпоративной организационной культуры.

W. Оучи основывал свое исследование на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

обязательства организации перед своими членами;
Оценка работы;
Планирование карьеры;
Система управления;
Принятие решений;
Уровень ответственности;
интерес к человеку.

Помолвка сотрудников. По словам У. Оучи, три типа организаций придают большое значение низким показателям оборота.

Увольнения применяются только в безнадежных ситуациях.

Однако то, каким образом поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. В то время как в Японии для этой цели чаще всего используется пожизненный найм, американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, что обеспечивает свободу выбора. Однако на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, сменив большое количество компаний.

Измерение производительности. Все три типа организаций выполняют эту работу, используя как количественные, так и качественные показатели.

Однако время запаздывания и его влияние на карьеру варьируется.

Например, в «всеамериканской» компании быстрый прогресс оценивается с помощью различных количественных показателей.

Планирование карьеры. Количество функций, выполняемых в течение карьеры, существенно различается между японскими и американскими менеджерами. Третий» способ предполагает диверсификацию карьеры менеджера в рамках трех-пяти функций.

Система управления. Ни одна организация не может обойтись без контроля.

Однако каждая организация решает эту проблему по-своему. В то время как типичная американская компания имеет четкую, ясную и достаточно официальную систему отчетности, «идеальная» модель предлагает в основном японский подход, при котором контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на групповом уровне и на основе консенсуса (все в целом согласны и принимают решение, которое должно быть реализовано).

Уровень ответственности. В отличие от преимуществ группового консенсусного решения, модель У. Оучи предполагает, что в американской фирме типа 2 ответственность должна оставаться на индивидуальном уровне.

В этом случае должны уживаться две различные культурные ценности (групповое принятие решений и собственность). Во многих случаях эта проблема решается через механизм вовлечения руководства, которое традиционно оставляет за собой последнее слово в принятии решения за руководителем. Американская индивидуальность в этом случае не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «2» видеть человека в организации дальше, чем просто работника, интересоваться его личной жизнью, увлечениями, убеждениями, желаниями, страхами и вдохновениями. Типичный американский подход, при котором человек рассматривается только как сотрудник, ограничивает то, как им можно управлять в организации.

Модель У. Оучи применялась на практике на ряде японских автозаводов Toyota и заводов Nissan в США. Там, где компании систематически инвестировали в своих сотрудников и их работу в течение длительного периода времени, произошли постепенные и значительные улучшения.

Организационная культура — это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля управления, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников друг с другом и с организацией, перспектив развития.

На организационную культуру человека влияют привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности и темперамент.

Компонентами организационной культуры являются следующие черты личности: позитивная реакция на авторитетных деятелей, желание конкурировать, умение убеждать, желание играть роль неформального лидера, толерантность к рутинной административной работе.

Организационную культуру в организации можно сформировать четырьмя способами:

долгосрочная практическая деятельность.
деятельность менеджера или владельца (его собственного ОК).
искусственное формирование организационной культуры специалистами консалтинговых фирм,
естественный отбор лучших норм. правила и стандарты, разработанные менеджером и командой.

Особенности организационной культуры отражаются в символике в зависимости от приоритета в организационной культуре власти, роли, действий или личности. Организационная культура может иметь характеристики, зависящие от вида деятельности, формы собственности, положения на рынке или в обществе.

Организационная культура — это система общих ценностей, убеждений, символов и поведения членов организации, которая выдержала испытание временем.

Наиболее часто используемую типологию организационной культуры, согласно которой существует четыре типа организационной культуры, предлагают Р. Куинн и С. Кэмерон.

Четыре группы критериев образуют основу для определения типов организационных культур. Они определяют основные ценности компании:

Дискретность и гибкость
Контроль и стабильность
Интеграция и ориентация на внутреннюю среду организации
Дифференциация и ориентация на внешнюю среду организации.

Таким образом, в соответствии с описанными выше критериями определены четыре типа организационных культур. Каждая из них должна рассматриваться отдельно.

Организационная клановая культура

Характерной чертой организации с такой культурой является дружеская атмосфера в компании, где сотрудники имеют схожие интересы. Эти единицы можно сравнить с большими семьями. Руководители отдельных подразделений могут восприниматься как родители или опекуны.

Лояльность и традиции являются ключом к существованию организации с клановой культурой, и приверженность традициям очень высока. В такой компании ценится моральный климат, акцент делается на совершенствование сотрудников и долгосрочные выгоды от такого улучшения. Сотрудники обладают высоким уровнем сплоченности, а успех воспринимается как забота о клиенте.

В соответствии с клановой организационной культурой, компания мотивирует командную работу, участие каждого члена команды в управлении, консультации между сотрудниками.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: